나의 첫 리더로서의 경험은 해외법인에서였다. 국내에서 파트장도 안 해본 내가 주재원이라는 이유로 남의 나라에서 마케팅, P.R, 경영관리, 편성을 총괄하는 조직의 사업부장급 Head가 된 것이다.

신임 팀장으로서 나는 리더 경험은 없었지만 나름의 자신이 있었다. 10년 이상의 커리어에서 다양한 프로젝트 리딩 경험이 있었고, '90일 안에 장악하라'라는 그룹 리더십 센터의 사내 강사로 몇 년간 1타 강사로 활동 했던 터, ‘초반 3개월 내 조직 장악하리라’ 굳게 마음을 먹었다.

우선 아침에 가장 먼저 출근하여 구성원들을 맞이했다. 출근 시간에 맞춰 헐래 벌떡 뛰어 들어오는 구성원들에게 썩소를 날리며 기선을 제압했다. 월요일 아침에 출근하자마자 지난 주 실적 리뷰를 진지하게 하며 일주일의 시작을 서늘한 긴장감으로 출발시켰다.

탑to다운의 K리더십에서 벗어나기 위해 시간이 날 때 마다 1:1 면담을 통해 구성원들의 성향을 경청해주고 주요 아젠다와 운영 방식으로 빠르게 조정해 주려고 노렸 했다. 무엇보다 우리 부서의 핵심업무인 마케팅, 관리, 편성엔 오른팔, 왼팔로 쓸 수 있는 가장 믿을 수 있는 핵심 인재들을 의도적으로 키웠다. 모든 주요 경영진 회의에 노출 시켜 그들의 영향력을 키워주고, 전사 스텝부서에 걸맞게 타 팀 리더들과 소통시에 격이 떨어지지 않도록 위상을 높여주었다.

신규 방송 채널 론칭이 임박한 상황에서도 서울 본사로 핵심 인재들을 출장 보내서 제대로 된 입문 교육과 로열티 제고에 투자를 아끼지 않았다. 그리고 항상 가장 늦게 퇴근하고, 주말엔 홀로 잔무를 하고 궂은 일들을 솔선수범하며 살신성인 리더십을 추구했었다.

퇴근길엔 K-법카 신공으로 구성원들을 잘 먹이고 유관부서까지 수시로 초대하여 협력에 도움이 되는 관계를 만들어 주어 업무로까지 잘 이어질 수 있도록 힘썼다.

그렇게 다방면으로 노력한 나의 첫 리더로서의 성과는 어땠을까?

100점 만점에 51점 정도로 객관화를 해본다. 절반의 성공, 절반의 실패.

우선 6개월쯤 지나는 시점부터 나는 지쳐가기 시작했다. 내가 좋은 리더로서 세팅한 아침부터 저녁까지의 타이트한 일정과 몸 사리지 않고 다양한 업무에 살신성인 함으로서 발생할 수 있는 부작용들과 마주하게 되었다. 구성원들 스스로 본인들의 업무에 대해 조금 더 높은 수준의 고민을 해볼 수 있는 기회를 은연 중에 차단하고 있었고 많은 업무가 나를 중심으로 과도하게 몰렸다.

현지 인력에게 최대한 임파워먼트 했던 채널 론칭 마케팅은 함께 일했던 브랜드 마케터의 업무 스타일 탓인지 일정이 다 가도록 경영진 향으로 보고할 수준으로 구체화 되지 못했다. 그 친구를 보면 분노 조절이 어려울 정도로 화가 많이 났고, 그 친구가 무슨 설명을 하려고 하면 듣기도 전에 감정적으로 말을 자르고 무시하는 단계에 이르렀다. 해당 실무자는 점점 위축되어 가고 나는 나대로 일정에 매우 쫓겼다.

신임 리더들이 범할 수 있는 과유불급, 리더십이 리더와 구성원이 합을 이루는 과정이라면 조금 모자란 것이 구성원들이 채워줄 몫을 배려할 수 있는 더 큰 리더십일 수 있겠다.

마이클 왓킷스의 신임리더를 위한 업무장악 베스트셀러 ‘90일 안에 장악하라’처럼 조직을 90일 안에 반드시 장악하지 않아도 된다. 조금 더 걸려도 큰 일이 나지 않는다,

신임리더로서 나는 한정된 자원 속에서 우리가 해야하는 수십가지 To do list중에서 가장 중요한 3~5가지를 구성원들과 소통하여 정하고 경영진을 설득하여 Reasonable Stretched Plan을 확정하여 우선 순위를 명확하게 해 주는 것이 필요했었다.

당시를 회상해보면 구성원들은 역량의 개인차가 매우 심했었다. 마케팅 관점에서는 실전 경험이 나보다 훨씬 많은 구성원도 있었고, 물론 리써치 보조를 위한 신입 사원도 있었다. 리더십은 언제나 'Situational Leadership'. 시니어 구성원들에게는 깊게 생각할 기회를 주어 그들의 역량을 120% 쓸 수 있도록 열어주고, 사원급 구성원에게는 간결하고 명확한 오더로 아침부터 저녁까지 정신 없이 돌릴 기본업무들을 구분하여 주었어야 했다.

리더로서 신뢰를 쌓기 위해 가장 중요한 태도 중에 하나는 신입이던, 고참이던, 현지인이던, 주재원이던 그들 모두를 ‘어른’으로 예우해 주는 것이다. 서로 다른 배경에서 서로 다른 경험으로 성장했지만 실제 구성원들은 대체로 리더의 생각보다 높은 수준의 고등 사고를 할 수 있다.

벌써 10년 도 더 된 신임 리더의 추억이다. 그나마 다행인 것은 그렇게 부족한 리더십으로 좌충우돌하던 우리 팀의 선수들은 현재 Globally 꽤 중요한 리더들로 성장하여 여려 나라에서 우수한 경영진급 리더로 활약 중이다. 나 또한 그 이후 본사의 팀장, 사업부장, 국장 등의 리더 롤을 맡으며 성장하고 때론 같은 실 수를 반복하며 현재 진행형 리더로 역할을 해 나가고 있다.

여러분의 리더십은 안녕하십니까?

실무 역량이 탁월한 신임 리더분들은 구성원들의 손을 빌어 일을 하게 되었을 때, 고구마 100개의 답답함을 느꼈을 것이고, 조금 더 큰 조직의 사업부장 등 2차 상사들은 말 한마디 행동 하나에 영향력이 커지면서 할 말을 쉽게 못하고, 때로 인내하고 모르는 척 해줘야 하는 상황들이 잦았을 것이다.

리더십에 SOS가 필요할 때 다음의 네가지 질문에 스스로 답해 보시길 바랍니다.
"리더로서 나의 말과 행동은 일치하는가?"
"나는 리더로서 구성원들과 신뢰를 쌓아가고 있는가?"
"나와 다른 의견을 가진 사람의 관점을 수용할 준비가 되어 있는가?"
"모든 결과에 대해 최종 책임을 내가 지고 있는가?"

오늘은 빛나고 내일은 외로운 당신의 리더십을 응원합니다.





곽상원 컨설턴트 / sangwonk@nterway.com