필자는 최근 미국 테네시주 낙스빌에서 열린 인적자원개발학회(AHRD) 2010년 연례 컨퍼런스에 다녀왔다. 200명이 넘는 학자와 HRD 전문가들이 발표를 했지만 조지아대 루오나(Ruona) 교수의 인재경영(Talent Management) 개념 정의만큼 명쾌한 발표는 없었다. 실제 인재경영은 최근 HRM과 HRD를 가리지 않고 가장 많이 사용되는 HR 용어중 하나로 자리잡았다. 루오나 교수는 “도대체 인재경영이란 뭔가?”라는 질문을 던지며 발표를 시작했다. 그가 인용한 자료에 따르면 기업 조직 75% 이상이 인재경영이라는 용어를 자주 사용하면서도 정작 사내에 일치된 기준을 갖고 있지 않다고 한다. 루오나 교수는 최근 15년간 인재경영과 관련된 논문과 현장 전문가들의 각종 기고문을 검토한 결과 세 가지 서로 다른 관점이 작용하고 있다고 정리했다. 그는 아래 세 가지 관점중 어느 관점이 더 낫다라고 말할 수는 없으며 각 기업이 처한 상황과 전략에 따라 고를 뿐이라고 말했다.

첫째는 가장 먼저 등장한 관점으로 핵심 인재만을 강조하는 인재경영론이다. 기존의 조직내 핵심 인재를 승계할 목적으로 차세대 핵심 인재를 발굴하고 키우는 것이 인재경영의 주목적이라는 시각이다. 이는 1990년대 후반 맥킨지 컨설팅이 ‘인재전쟁’이라는 개념을 들고나오면서 더욱 주목을 받게 됐다. 여기서는 근로자를 등급으로 나눈다. 가령 가장 실적이 뛰어난 직원을 A등급, 회사가 요구하는 실적을 내지만 더 이상 성장할 것 같지 않은 직원을 B등급, 회사의 요구를 달성하지 못한채 간신히 살아남아 있는 직원을 C등급으로 분류하는 식이다. 잭 웰치의 20:70:10 룰도 이 관점에 기반한 것이며 국내 어느 대기업의 S등급론도 이런 시각이 담겨있는 것이다. 인재 등급을 나누다보니 초점은 역시 A등급 인재를 어떻게 발굴하고 보유하며 개발하느냐에 맞춰질 수 밖에 없다.

둘째는 기업내 각 직무의 전략성에 강조를 두는 인재경영론이다. 2005년을 전후로 등장했다. 앞선 핵심 인재론이 사람에 초점을 맞추고 있다면 이 관점은 기업내 직무에 강조점을 둔다. 조직의 전략이 가장 우선돼야 하며 그 전략을 잘 수행하기 위해 어떤 직무가 가장 중요한지, 또 그 직무를 수행하기 위해 어떤 인재를 배치해야 하는지의 순서로 인재경영이 이뤄진다.
셋째는 기존의 인적자원(Human Resources) 업무에 새로운 이름을 붙이기 위해 등장한 인재경영론이다. HR이라는 용어만으로는 기업의 전략적 파트너가 돼야 하는 HR 업무의 중요성을 담아내기 어렵다는 시각이다. 그래서 채용, 인재유지, 능력개발, 리더십 개발, 성과관리, 성과측정, 인사기획, 기업문화 등 기존의 HR 업무 사이클을 모두 아우르면서도 HR 업무의 전략성을 강조할 수 있는 새로운 개념이 필요했으며 인재경영이 그에 적합하다는 것이다.

루오나는 지난 2004년 앞으로의 HR은 인적자원관리(HRM), 인적자원개발(HRD), 조직개발(OD) 이 세가지 영역이 유기적으로 결합되는 형태로 등장할 것이라고 예상한 바 있다. 그는 이날 발표에서도 인재경영이 이런 방식으로 진화해갈 경우 자신의 예상이 맞아떨어질 것이라고 밝혔다. 실제 필자는 지난해 미국의 대표적 제조업체인 캐터필라의 HRD 조직을 연구하던 중 이 회사의 HRD 조직이 과거 HRM에서 수행하던 인사기획, 채용전략, 성과측정 등의 업무를 통합해 수행하고 있음을 발견한 바 있다. 이 같은 인재경영의 진화는 한국 기업에게도 시사하는 바가 크다. 과거의 인사부, 교육부(혹은 연수원)식의 구분은 인재경영의 전략적 가치를 담아내는 그릇으로 적합하지않음을 다시 한번 보여주는 것이다. 인재경영팀을 만들어 HRM, HRD, OD를 통합하는 노력을 보이고 있는 국내 일부 기업의 사례도 이런 점에서 참고가 될 것이다.



* 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight에 기고한 전문입니다.