** 이 시대는 리더들에게 색깔을 요구한다. 단순히 백색인지 흑색인지를 넘어서 뚜렷한 자신만의 색깔을 밝히기를 요구하고 있는 것이다. 지식산업이 부각되고, 모든 조직이 더욱 정교하게 움직여야 하는 21세기에는 리더 또한 정교한 리더십으로 조직을 이끌어야 하기 때문이다. 그러기 위해서는 자신의 색깔을 구체적으로 파악해서, 조직이 원하는 리더십에 부응하는지 밝혀내야 하는 것이다. 세상은 조직의 컬러에 맞는 리더를 요구하고 있다. **
뛰어난 리더란 구성원들을 잘 이끌어 조직의 목표에 도달하는 리더라고 할 수 있다. 그런데 단순히 능력이 뛰어나다고 해서 조직을 잘 이끌 수 있는 것은 아니다. 왜냐 하면 조직이 원하는 리더십과, 리더가 지닌 리더십이 다를 수 있기 때문이다.
그렇게 되면, 리더의 자질이 아무리 뛰어나다고 해도 조직은 붕괴될 위험에 처하고 만다. 리더십이 있다고 해서 능사는 아닌 셈이다. 문제는, 어떤 리더십을 갖고 있느냐 하는 것이다. 그래서 등장한 것이 바로 ‘컬러 리더십’이다.
구성원을 섬기는 서번트 리더를 필요로 하는 조직에서 파워 리더가 “난 파워 리더다. 내가 하는 대로 따라하라”라며 밀어붙인다면 여간 난감한 일이 아닐 수 없다. 이제는 컬러 리더십을 활용하는 접근방식에 눈을 떠야 한다. 즉, 자신의 리더십 컬러를 지키면서 조직의 경쟁력을 강하게 만드는 노하우를 터득해야 하는 것이다.
이전에는 단순히 리더십이 있느냐, 없느냐에 관심을 가졌다고 하면, 이제는 그 리더십이 과연 어떤 색깔을 갖고 있느냐에 주의를 기울여야 한다. 조직과 어울리는 색깔의 리더십을 발휘하지 못한다면, 조직은 시름시름 앓다가 힘을 잃어갈 것이기 때문이다.
이는 마치 혈액이 빨갛다고 해서 다 같은 것이 아니고 A·B·O·AB형이 있어서, 아무에게나 수혈하면 죽음을 유발하는 것과도 같은 것이다.
더구나 같은 조직이라 해도 상황의 흐름에 따라 다른 리더십을 요구하게 된다. 예를 들어 창업 때에는 조직을 강하게 끌고 나갈 파워 리더십이 필요하지만, 조직이 안정권으로 접어든 후에는 조직원에게 많은 권한을 위임하고 창의력을 중시하는 리더십을 구사해야 한다.
더구나 조직이 방대해질수록 구성원들은 더욱 다양한 리더십을 요구하게 된다. 하나의 리더십만을 붙들고 있으면, 한때는 잘할지 모르나 조직에서 계속 버틸 재간이 없다.
컬러 리더십은 다양한 리더십을 일곱 가지 무지개 색깔로 설명한다. 이론적으로 말한다면, 일곱 가지 컬러를 모두 갖추고 상황에 따라서 적절한 리더십을 발휘하는 리더가 탁월한 리더십의 소유자라고 말할 수 있을 것이다.
하지만 현실적으로 일곱 가지 모든 리더십 컬러를 균등한 수준으로 적용할 수 있는 사람은 드물다. 설사 내면적으로 그러한 리더십 스타일을 균등한 수준에서 유지하고 있다 하더라도, 상황에 따라서 이를 자유롭게 활용하는 것은 대단히 어려운 일임에 틀림없다.
컬러 리더십을 제시하는 이유는, 리더 자신을 무지개 색깔로 포장하라는 의도가 아니다. 다양한 리더십 컬러를 적재적소에 활용하는 드림 리더에 가까운 리더들이 가끔 등장하는 것도 사실이다. 하지만 드림 리더를 꿈꾸는 것은, 마치 손에 잡을 수 없는 무지개를 쫓아다니는 것과 같다.
그렇다면 자신이 갖고 있는 리더십 요소 중에서도 강점이 있는 리더십을 키워, 색깔 있는 리더가 되어야 한다. 누구에게나 강점은 있다. 자신의 강점을 빛나게 하는 리더가 되어야 한다. 리더십의 핵심은, 얼마나 올바른 일이 제대로 이루어지도록 만드는가에 대한 영향력에 달려 있다.
사람마다 리더십은 타고난다고 할 수 있을 정도로 기본 색깔을 갖고 있다. 아무리 노력한다고 해도, 자신이 타고나지 않은 색깔의 리더십을 갖기는 쉽지 않은 일이다. 그렇다면 타고난 리더십이 최고로 발휘될 수 있는 방법을 찾아야 한다.
이제 자신이 리더십이 있나, 없나 하는 것으로 리더십을 판단하는 시대는 지났다. 자신이 어떤 색깔의 리더십을 갖고 있느냐를 명확히 파악해야 한다. 이를 통해, 어떤 조직에 어떤 식으로 기여할 수 있는지 판단해야 하는 것이다. 자신에게 어울리는 리더십 이미지를 분명히 하고, 올바른 일을 올바르게 이끄는 리더가 되어야 한다.
다른 사람을 흉내내는 식으로 단점을 보강하는 정도로 리더십을 펼친다는 것은 궁극적인 경쟁력이 될 수 없다. 자신에게 어울리는, 자신이 가장 효과적으로 적용할 수 있는 리더십을 찾아야 하는 것이다.
* 빨간색 리더 / 가슴으로 경영하는 서번트 리더
= 관리자는 지배하려 하고 리더는 신뢰로 이끌어 간다.
< 따뜻한 마음으로 신뢰를 구축하여 영향력을 행사하는 리더십, 즉 구성원을 섬기는 리더십이다. 모든 리더십은 신뢰가 생명이지만, 특히 서번트 리더십은 신뢰와 믿음이 뒷받침되어야 한다. 따뜻한 마음과, 인간에 대한 깊은 애정이 필요하다. 그래서 서번트 리더십을 빨간색으로 분류했다. >
서번트(servant) 리더십은 천성적으로 조용히 섬기는 것을 즐기며, 남 앞에 나서기를 꺼리는 사람들이 리더로서의 역할을 감당하는 데 적합한 리더십 모델이다. 서번트 리더십의 핵심은 섬기는 자세에 있다. “내가 봉사를 잘 할 테니, 당신들은 나를 리더로 섬겨라”라고 요구하는 조건부가 아니다.
진정한 서번트 리더는 “나는 최선을 다해서 봉사하겠다. 당신들이 나를 따르는 것은 선택사항이다”라며, 섬기는 기능을 목적으로 설정한다. 섬기려는 마음이 모든 것을 우선하는 리더이다.
이 리더십은 사람에 대한 따스한 사랑을 요구한다. 근본적으로 인간존중의 정신이 뒷받침되지 않고서는 서번트 리더의 자세를 장기적으로 견지하는 것은 불가능하다.
사랑이 가득한 가슴으로 서번트 리더십을 선보인 위대한 리더들은 많다. 4대 성인이 대표적이며, 간디, 슈바이처, 마틴 루터 킹 목사, 테레사 수녀가 그렇다. 서번트 리더십은 깨달음이 있는 리더에게 적합한 유형이다. 많은 것을 포용할 수 있는 넓은 도량과 인간존중의 사랑만이 이를 가능하게 한다.
미국 텍사스 주의 3개 도시에 취항하는 소규모 항공사로 출발한 사우스웨스트 항공사는 현재 50여 개 도시에 240여 대의 항공기를 취항시키는 대규모 항공사로 성장했는데, 적자 운영으로 고통을 받는 다른 항공사와 비교해보면 놀랄 만한 성과를 보이고 있다.
이 항공사의 허브 켈러허 회장은 바로 ‘사랑’을 실천하는 대표적인 CEO이다. 그는 갑자기 나타나 고객에게 직접 땅콩을 서비스하기도 하고, 따스한 포옹과 키스를 선사하기도 한다. 언젠가 자신의 일을 얼마나 즐기는가를 물어보자, “나는 사랑하고 있습니다. 사랑하고 있습니다. 죽어라고 사랑하고 있습니다”라고 응답했다.
리더십은 ‘하인 노릇 하기’라고 그는 말했다.
“뛰어난 리더는 동시에 훌륭한 추종자여야 한다고 생각합니다. 리더는 다른 사람들의 생각이 자기의 생각과 달라도 기꺼이 받아들여야 합니다. 또한 직원들을 위해 기꺼이 위험을 감수해야 합니다. 직원들을 위해 싸우려 하지 않는다면, 그들도 역시 당신을 위해 싸우지 않을 겁니다. 리더는 직원들과 오래도록 함께 할 것이고, 그들은 리더가 허풍쟁이나 위선자 혹은 사기꾼인지 아닌지 반드시 알아낼 것이기 때문입니다. 직원들과 많은 시간을 함께 보내고자 한다면 이 사실을 믿으십시오.”
서번트 리더는 직원들에게, 주인의식을 가지라고 말하지 않는다. 다만 직원들을 주인으로 섬길 따름이다.
* 주황색 리더 / 튀는 아이디어로 경영하는 브랜드 리더 = 관리자는 모방하나, 리더는 독창적으로 만들어낸다.
< 독창적인 아이디어로 남이 가지 않은 새로운 길을 만드는 것에 높은 가치를 두는 리더가 있다. 그는 모방이 아니라 창의력으로 승부한다. 남보다 앞서서 표준을 장악하여 독보적인 경쟁력을 확보하는 것이 주된 목표이기도 하다. 다소 튄다는 비판을 듣더라도, 확실한 이미지를 만드는 데 초점을 맞추는 사람이 바로 ‘브랜드 리더’이다. 시각적인 가시성이 높은 주황색이 브랜드 리더십에 맞는다. >
젊은 세대가 선호하는 베네통은, 중학교를 마치고 잡화점에서 사회생활을 시작한 루치아노 베네통에 의해 탄생되었다. 베네통은 ‘남의 뒤를 따르는 자는 성공할 수 없다’라는 이탈리아 속담을 젊은 시절부터 사업의 모토로 정했다. 베네통은 다양한 색상, 후염색법, 그리고 상식을 넘어서는 광고 카피로, 소비자에게 전혀 다른 감각으로 다가서는 데 성공했다.
“자신의 능력과 장점에 지나치게 의존하지 말고, 타인과의 차별화에 심혈을 기울여라!”
베네통이 성공을 꿈꾸는 젊은이들에게 강조하는 메시지이다.
브랜드를 창출한다는 것은 끊임없는 새로운 시도를 요구한다. 연구개발에 대한 강력한 의지가 새로운 제품과 기술을 창출해내는 것처럼, 브랜드 리더십은 새로운 도전에 많은 투자를 해야 한다. 기대하는 결과를 얻어내지 못하는 경우도 많을 것이다. 그러나 포기하지 않고 도전할 때, 비로소 블록버스터가 나올 수 있다.
브랜드 리더는 바로 블록버스터를 만들어내는 리더다. 지난 1998년 애플 사는 흥분에 휩싸여 있었다. 바로 14년 전의 상황이 재현되려 하고 있었기 때문이었다. 14년 전에 애플을 이끌었던 스티브 잡스가 돌아와 신제품을 내놓았던 것이다. 그는 애플의 새로운 희망으로 떠올랐던 ‘아이맥(iMac)’을 내놓으면서 시장에 일대 돌풍을 일으켰다.
블록버스터는 항상 정면에서만 터지는 것이 아니다. 대표적인 사례로 3M의 포스트잇을 들 수 있다. 세상에서 제일 강한 접착제를 개발하겠다는 독자적인 연구가, 제일 뛰어난 기능의 메모지를 만들어냈던 것이다.
화이자의 비아그라 역시 마찬가지다. 비아그라는 원래 후두염 치료 약물이었다. 그러나 후두염 치료 약물이 발기를 일으키는 부작용이 있음을 알게 됐다. 비아그라가 심장에 끼치는 영향은 광범위하게 연구되고 있었지만, 심장보다 페니스에 비아그라의 영향을 받는 감각기관이 더 많다는 것은 미처 몰랐던 것이다.
브랜드 리더에게 블록버스터는 반드시 금전적인 성취만을 의미하지 않는다. 현실주의자들이 포기한 험난한 고지에서, 세상을 밝게 만드는 새로운 가치관을 발견하고자 한다. 그에게 실패는, 또다른 시도를 준비하라는 신호탄에 불과한 것이다.
브랜드 리더는 남의 뒤를 따르지 않는다. 그래서 대박이 터지는 것이다.
* 노란색 리더 / 함께 미래를 걱정하는 사이드 리더
= 관리자는 시스템과 구조에 역점을 두고, 리더는 사람에 역점을 둔다.
< 노란색은 경고를 의미하는 옐로카드를 연상하게 만든다. 경고를 받기 전에 미리 예방하는 마음가짐으로 조직을 이끄는 리더가 있다. 미연에 방지하는 것을 강조하며, 불확실한 미래에 대해 전략적으로 준비하고 대응해 나간다. 구성원들과 동행하는 자세로 참여하고 선도하는 리더가 바로 ‘사이드 리더’이다. 노란색은 단연 구성원과 함께 동고동락하는 사이드 리더에게 어울리는 리더십 컬러이다. >
어떤 배나무 과수원에 하루 4000개의 배에 종이를 씌우는 놀라운 능력을 가진 사람이 있었다. 그에게 요령을 묻자, “종이를 씌우면서, 다음에 종이를 씌워야 할 배를 찾는 겁니다”라고 대답했다. 성공적인 리더는 항상 다음 배를 찾는 데 열심인 사람들이다. 미래를 걱정하지 않을 수 없는 불확실한 경영환경에서는 더욱 그렇다.
인텔의 창업자 앤드류 그로브는 늘 걱정이 태산이다. 제품이 함부로 관리되지는 않는지, 제품이 너무 일찍 시장에 소개되는 것은 아닌지, 공장이 제대로 가동되고 있는지, 부적절한 사람들을 고용한 것은 아닌지, 사원들의 사기가 떨어진 것은 아닌지 등등, 항상 회사 걱정으로 분주하다.
당연히 그는 경쟁사들에 대해서도 걱정하고, 다른 사람들이 더 싸고 더 좋은 제품들을 어떻게 만들어내는지 노심초사한다. 그로브 회장은, 경영자가 가져야 할 중요한 책임은 다른 사람들의 공격으로부터 구성원들을 보호하고, 그들에게도 보호자의 태도를 갖도록 하는 것이라고 말한다.
그렇게 하기 위해서 경영자는 항상 예민한 시각으로 기업을 관찰해야 하고, 그렇지 않으면 뒤늦게 후회하는 일이 발생할 수 있다는 것이다. 사이드 리더는 항상 문제의식을 갖고 있는 리더다. 모토로라에서 한번은 확대 간부회의를 개최하고 있었는데, 80여 명의 간부들이 참여한 회의가 거의 끝나갈 무렵, 영업부장 아트 선드리가 얘기를 꺼냈다.
“좋은 얘기를 많이 하셨지만, 마땅히 다루어야 할 주제는 다루지 않았습니다. 우리의 품질은 악취가 납니다! 고객들은 우리의 품질에 만족하지 못한다고 불평하고 있습니다.”
선드리의 발언은 엄청난 반응을 불러일으켰으며, 회의를 주재하던 로버트 갤빈 회장에게는 신선한 충격을 주었다. 당시 모토로라는 시장점유율이 50퍼센트가 넘을 정도로 선도적인 입지를 확보하고 있었다. 더군다나 선드리 부장이 맡고 있는 사업부는 모든 지표에서 탁월한 실적을 보이고 있었다. 그럼에도 불구하고 자사 제품에 대해 고객들의 불만이 많다고 지적한 그의 문제의식은 갤빈 회장에게 새로운 도전의지를 자극하기에 충분했다.
그 후 갤빈은 기업 경쟁력의 최우선 과제를 품질 향상에 두기로 마음먹고 사내 최고 의결기구인 운영위원회에 품질 문제를 안건에 포함시키도록 지시했다. 그 결과 전사적인 품질 개선 노력을 확산시킬 수 있었다. 나중에 갤빈 회장은 그때를 회고하며 “우리의 제품에서 악취가 난다고 한 선드리의 발언은 모토로라의 운명을 결정짓는 하나의 계기였다”라고 말했다.
* 초록색 리더 / 성실한 추진력으로 도전하는 파워 리더 = 관리자는 현상을 그대로 받아들이나, 리더는 그것에 도전한다.
< 초록색은 성장과 발전에 어울리는 색깔이다. ‘GO’를 의미하는 초록색 신호등도, 멈추지 않고 전진하는 분위기를 떠올리게 한다. 성실과 끈기를 기반으로 하여 솔선수범으로 조직을 이끄는 리더, 말보다는 강력한 행동을 요구하는 ‘파워 리더’이다. 파워 리더의 컬러로는 초록색이 적합하다. >
리더는 방향 제시 능력과 통솔력 그리고 추진력이 있어야 한다. 통솔력은 목적지로 구성원을 이끄는 힘이며, 파워 리더는 바로 그러한 통솔력과 추진력이 강력한 리더를 가리킨다. 저개발 국가에서나, 과거 생산자 중심의 시대처럼 방향 설정이 쉬웠던 시기에는, 강력한 카리스마와 추진력을 가진 파워 리더들이 돋보였다.
파워 리더는 자신의 명령이 힘을 잃게 되는 순간을 두려워한다. 통솔력이 없어진다고 생각하기 때문이다. 서번트 리더, 브랜드 리더, 사이드 리더와는 다른 차원에서 통솔력에 집착한다. 파워 리더가 통솔력을 가지자면 언행을 일치시켜야 한다.
철강업계의 신화적 인물인 찰스 쉬왑은 연봉을 100만 달러를 받았을 정도로 카네기로부터 리더십을 인정받았다. 언젠가 쉬왑이 제련소를 돌아보고 있을 때, 직원 몇 명이 금연 표지판 아래에서 담배를 피우고 있는 것을 목격했다.
하지만 쉬왑은 “이봐, 무슨 짓들이야! 글자도 못 읽나?”라고 소리치지 않았다. 대신 그들에게 다가가서는 이런저런 얘기를 건넸다. 금연 표지판 아래서 흡연한 것에 대해서는 전혀 언급하지 않았다. 얘기를 마치면서 쉬왑은, 담배를 피운 사람들에게 자신의 시가를 하나씩 나눠주었다. 그리곤 눈을 한 번 찡긋하고서 “이 시가는 밖에서 태워주면 고맙겠네”라고 말했다.
이처럼 그는 야단을 치지 않았으며, 근로자들을 무안하게 만들지도 않았다. 쉬왑은 언제나 그런 식으로 직원들을 대했다. 직원들이 쉬왑의 말이라면 팥으로 메주를 쑨다고 해도 따를 수밖에 없었던 이유가 여기에 있었다. 파워는 큰 목소리와 질책에서 생기는 것이 아니다.
파워 리더는 자신이 필요로 하는 능력에 집중한다. 격식이나 모양을 갖추는 데 익숙하지 않다. 목표로 삼은 일을 성취하는 데 모든 채널을 동원하며, 저돌적으로 밀고 나간다. 자신에게 주어진 모든 역량을 한 곳으로 몰입할 수 있는 사람이, 파워 리더의 자질을 갖춘 사람이다.
혼다자동차의 창업자 혼다 소이치로는 오직 기계에만 관심을 가졌다.
그는 학교에서도 실질적인 공부에 집중했다. “교장은 나를 불러서, 학교를 떠나야 한다고 말했다. 졸업장은 극장표만큼의 가치도 없었다. 극장표는 적어도 극장에 들어가는 것을 보장해주었다. 졸업장은 아무 것도 보장해주지 않았다.”
초록색 리더십은 창업 시기에 적절한 리더십이라고 할 수 있다. 강력한 힘으로 기업을 궤도에 올려놓아야 하기 때문이다. 하지만 궤도에 오른 이후에는 강력한 힘보다 아이디어와 권한위임을 통해 조직을 통솔해야 한다.
* 파란색 리더 / 지식으로 이끄는 슈퍼 리더
= 관리자는 군주의 명령에 따르는 고전적인 군인이지만, 리더는 자기 본연의 개체이다.
< 파란색은 냉정함과 차가운 두뇌와 관련하여 등장하는 색이다. 풍부한 지식을 활용해 경영하는 박식한 리더. 그들에게는 파란색이 어울린다. 박식한 리더는 사람의 기본적인 역량을 중시하는 사람들이다. 구성원들에게 스스로 주인의식을 갖는 셀프 리더가 되라고 요구하며, 자신은 그들의 멘토가 되기를 즐긴다. 바로 사람을 키우는 ‘슈퍼 리더’의 철학으로 리드하는 것이다. 파란색 지식 리더가 슈퍼 리더가 되어야 하는 이유가 여기에 있다. >
슈퍼 리더는 우수한 두뇌의 소유자로서, 해박한 지식으로 조직을 이끈다. 새로운 기술에 대한 지식이나 탁월한 분석적 능력을 겸비하여 구성원들로부터 박식한 지식과 선견지명에 대해 존경을 받는 리더들이 이 그룹에 포함될 수 있다. 단기간에 성공한 경영자의 반열에 서게 된 이비즈니스의 리더들이 대부분 이러한 유형의 리더들이다.
지식 리더는 구성원의 개인적인 능력을 중시하며, ‘알아서 스스로 한다’는 DIY 정신을 중시한다. 본인 스스로 그러한 성장배경을 가지고 있으며, 리더십 전개에서도 그러한 성향을 추구한다.
똑똑한 사람을 영입하고, 교육과 훈련을 통한 인재육성을 강조하여, 학습하는 조직문화를 만든다. 각자가 스스로의 주인이고 리더가 되어야 진정한 조직경쟁력이 형성된다고 믿기 때문이다.
지식으로 이끄는 슈퍼 리더십은 자신의 성향을 뒷받침할 수 있는 우수한 리더들을 조직 내에서 키우는 데 초점을 맞춘다. 여기에서 말하는 슈퍼 리더란 ‘구성원 개개인들이 자기 자신을 리드할 수 있는 셀프 리더가 될 수 있도록 리드해가는 사람’을 의미한다.
‘기업 이윤의 원천은 인간’. 일본 마쓰시타전기에서 전통으로 계승되어 내려오고 있는 기업 신조이다. 마쓰시타 고노스케는 누구보다도 인재육성에 초점을 맞춰 기업을 경영한 리더이다.
한번은 전통 있는 기업인 빅터 사가 파산 위기에 처했을 때 마쓰시타가 재건을 맡게 되었다. 마쓰시타는 두 명의 경영자를 파견하는 대가로 매출액의 1퍼센트를 요구했다. “사람 두 명을 파견하고 1퍼센트를 달라니…” 빅터로서는 황당한 일이라고 생각해 높은 경영지도료를 불평했다.
그러나 마쓰시타는 단호했다. 매출액의 1퍼센트가 아니면 다시 데려가겠다는 것이었다. 결국 빅터는 매출액의 1퍼센트라는 높은 경영지도료를 지불하고 말았다. 파견된 두 명은 놀랍게도 빅터를 초우량기업으로 탈바꿈시켰다. 결국 훌륭한 리더를 많이 만들어낸 사람이 성공한 리더이다. 슈퍼 리더는 셀프 리더를 만드는 사람이다.
* 남색 리더 / 장기적인 비전으로 선도하는 비전 리더 = 관리자는 항상 눈앞의 이익에 관심을 두지만, 리더는 미래의 전망을 내다본다.
< 리더는 미래에 대한 희망의 상징이 되어야 한다. 미래를 보여주지 못하는 사람은 결코 관리자의 수준을 극복할 수 없다. ‘비전 리더’는 올바른 비전을 제시하고, 구성원 모두가 동참할 수 있도록 동일 벡터 리더십을 확보하여 같은 방향으로 나아간다. 강력한 비전을 상징적으로 나타내기 위해서 남색을 비전 리더와 연계한다. >
어떤 부부가 디즈니에서 인턴사원을 하고 있는 아들의 초대로 디즈니월드를 방문했다. 함께 여유를 갖고 즐기던 아들이, 잠깐 기다리라고 하더니 한 여성에게 다가갔다. 그리고는 온갖 수작을 부려 그녀를 웃기고 돌아와서는 숨을 헐떡이면서 늘어놓았다.
“저 여자 분이 아까부터 인상을 쓰고 다녔거든요. 만약 계속 얼굴을 찡그려봐요. 그러면 다른 사람들도 얼굴을 찡그릴 것 아닙니까? 여기는 ‘지구상에서 가장 행복한 곳’을 표방하고 있는데, 그렇게 되면 안 되지요.”
아들의 프로정신을 대견해 하면서도, 아버지가 한마디 거들었다.
“월트 디즈니가 죽은 지가 언젠데 아직도 그 사람이 말한 비전 타령이냐?”
“디즈니는 없지만, 그의 비전은 여기에 살아 있습니다. 그것이 바로 디즈니 테마동산이 세계 초일류로 운영되는 이유입니다.” 이것이 바로 비전의 힘이다. 울상인 손님의 기분을 바꾸라는 디즈니 월드의 제도나 규약은 없다. 하지만 디즈니의 가장 말단에 속하는 인터사원조차도 ‘지구상에서 가장 행복한 꿈의 동산을 만드는 데 동참하겠다’라는 소박한 의식에 따라서 움직이고 있는 것이다.
비전은 꿈이 아니라 다가올 현실이다. ‘방향을 바꾸지 않는다면, 자신이 향하는 곳에 도달할 수 있다’라는 중국 속담처럼, 성취의욕만 줄어들지 않으면 언젠가는 이룰 수 있다.
그래서 비전 리더의 초점은, 과연 추구하는 비전이 얼마나 올바른 것인가에 있다. 후대에 그것이 올바른 비전이 아니었음을 평가받게 되면 방향이 선회될 것이 분명하기 때문이다. 다음 세대까지 공감할 수 있는 비전을 수립하고, 그러한 비전이 계승되도록 주춧돌 역할을 하는 것이 중요하다.
많은 비전 리더들이 비판을 받는 이유는, 당대에 모든 것을 마무리짓겠다며 과욕을 부리기 때문이다. 계승되는 비전이야말로 진정한 비전으로서의 가치가 있는 것이다.
‘꼬리를 잡고 소를 몰 수는 없다’라는 비유가 있다. 리더는 앞장을 서야지, 뒤에서 조정해서는 안 된다는 의미다. 앞장을 서야 하는 리더가 어쩔 수 없이 입어야 하는 것이 바로 비전이라는 옷이다.
* 보라색 리더 / 약점을 강점으로 바꾸는 변혁적 리더 = 관리자는 임무 그대로 경영하고, 리더는 새롭게 혁신한다.
< 보라색은 역경을 극복하고 새롭게 탄생하는 듯한 분위기를 자아낸다. 인고의 과정에 요구되는 피와 땀을 설명하는 데 어울리는 색상이다. 주어진 환경에 순응하지 않고 오히려 올바른 방향으로 변혁시키려고 도전하는 사람이 ‘변혁적 리더’이다. 주고 받는 거래가 아니라, 근본적인 가치 추구를 통해 사람을 변화시키는 데 초점을 맞춘다. 보라색은 변혁적 리더의 컬러임에 틀림없다. >
변혁적 리더십을 가진 리더들은 구성원에게 장기적 비전을 제시하고, 그 비전을 달성하기 위해 함께 매진할 것을 호소한다. 이러한 비전을 달성하기 위해서 가치관과 태도를 변화시키려고 여러 가지로 노력한다.
특히 변혁적 리더는 비전을 설정할 뿐만 아니라, 성취할 수 있다는 자신감을 고취하고, 구성원으로 하여금 조직과 자신의 발전에 전념하도록 만들어준다.
성공의 최대 걸림돌은 실패와 비판에 대한 두려움이다. 위대한 승리에는 많은 실패와 비판이 함께 자리한다. 실패로부터 배우는 교훈과, 비판을 물리칠 수 있는 능력이 궁극적으로 성공을 이룬다.
IBM의 창업자인 토머스 왓슨은 “좀 더 빠르게 성공하려면 실패율을 두 배로 올려야 한다. 성공은 실패의 다른 한편에 놓여 있다”라고 말한 적이 있다. 조직의 리더는 어떤 두려움이나 위협 앞에서도 이를 맞상대할 임무를 맡은 사람이다. 자신을 변화시키거나 조직원을 변화시키는 데 대담하게 나갈 수 있는 사람이 변혁적 리더이다.
도요토미 히데요시는 150센티미터의 단신에 농부의 아들로 태어났다.
원숭이를 닮아서 조롱을 많이 당했고, 체격이 작다보니 무술도 변변치 못했다. 그러자 히데요시는 ‘칼’을 ‘돈’으로 바꾸었고, 돈을 활용해서 가능한 한 사람을 잃지 않는 전쟁을 하는 전략을 세웠다.
히데요시는 생애 최고의 전투로 돗토리 성의 ‘말려 죽인 싸움’을 꼽았다고 한다. 돗토리성을 공격하기로 계획을 세운 그는, 비밀리에 돗토리 성 인근 지역에 물건을 사는 상선을 파견하여 곡물을 무차별로 사들였다.
곡류를 싹쓸이했다고 판단한 히데요시는 비로소 그 지역에 군대를 투입했다. 하지만 공격은 하지 않고, 인근 지역을 에워싼 후, 아무도 빠져나가지 못하도록 경비를 세웠다.
시간이 지나자, 먹을 것이 부족한 인근 주민들이 모두 성 안으로 몰려 들어갔다. 굶주린 사람으로 가득한 성 안은 얼마 안 되어, 인육을 먹는 생지옥으로 돌변했다고 한다.
영국 속담에 ‘꿀벌은 물을 마셔서 꿀을 만들고, 뱀은 물을 마셔서 독을 만든다’라는 말이 있다. 당신은 어떤 사람인가? 희망이라는 꿀을 만들고 있는가, 아니면 절망이라는 독을 만들고 있는가?
