오늘날 디지털 업무 환경에서 리더가 조직을 잘 관리하는 것만으로는 부족하다. 부서원들이 원하는 리더의 모습에는 ‘진정성(authenticity)’이 들어 있기 때문이다.

장례식은 전문 리더십 교훈을 얻을 수 없는 장소처럼 보인다. 하지만 미국 재향군인부(Department of Veterans Affairs)에서 정보와 기술사무소의 CIO이자 정보기술 차관보인 라번 카운실은 자신의 어머니 장례식에서 ‘진정성 있는 리더십’ 역할의 영감을 얻게 됐다며 다음과 같이 이야기했다.

“어머니는 CEO도 아니었고, 잡지 표지에도 등장한 적이 없었다. 하지만 장례식장인 교회는 가득 찼다. 목사가 ‘밀리는 당신을 언제나 지켜주던 사람이었다. 진실한 사람이었다’고 말한 것이 기억나는데 그게 목사가 이야기한 전부였다. 나는 매일 그렇게 살기 위해 내 인생과 직장에서 노력한다.”

오늘날의 IT 조직들은 진정성 있고 대담한 리더십으로 디지털 변혁을 이끌고 혁신과 성장을 주도해야 한다. 하지만 이는 회사의 또다른 문제인 인재를 어떻게 끌어들이고, 채용하며, 유지하는지를 해결하는 열쇠이기도 하다.

소속감 고취
오늘날의 구직 시장에서 기업들은 평생직장을 보장할 수 없고 직원들도 이를 기대하지도 않는다. 하지만 기업이 제시하고 있고, 점점 더 많은 근로자들이 찾는 것은 바로 목표, 미션, 공유 가치다. 세대 조사과 경영진 교육을 담당하는 컨설팅 업체인 레인메이커싱킹(RainmakerThinking)의 창립자이자 <모든 사람이 트로피를 받는 것은 아니다>, <관리자가 직면한 27가지 과제>, <소프트스킬 격차 좁히기>의 저자인 브루스 툴간은 이러한 목표, 미션, 공유 가치가 진정성 있는 리더십에서 시작된다고 강조했다.

툴간은 “지금 우리는 직업 안정성이 없어진 세상에 살고 있다. 회사에 대한 충성심은 사라졌다. 비즈니스는 간소하고 민첩해야 하고 예전처럼 평생직장을 보장할 수 없다. 그러면서 충성심은 더욱 단기화되고 계산적으로 변했다. 가장 깊은 충성심은 신뢰와 믿음이 있는 사람들 사이와 공유된 미션에 기여한다고 느끼는 직원들에게서 나왔다”고 이야기했다.

다시 말해 열심히 일하면 회사가 은퇴까지 책임졌던 문화가 없어졌기 때문에 툴간은 단기적인 성장, 정직, 투명성, 진정성에 관련이 큰 단기적 가치 제안에 집중도가 높아졌다고 주장했다.

진정성 있는 리더 상
이런 새로운 직장 환경의 리더십은 예전의 지휘통제, 상명하복 시스템과 아주 다르고 한 세대 전과도 다른 능력이 필요하다. 진정성 있는 리더십은 개인의 독특한 강점과 재능을 강조하고 향상 분야의 이해와 수용을 필요로 하기 때문에 모든 리더마다 다르게 보이게 된다. 카운실은 진정성 있는 리더에 대한 ‘통일된’ 정의는 없다고 말했다. 개인적 가치와 믿음을 모든 상황에 적용하고 이를 굳게 지원하는 것이 관건이라며 그녀는 다음과 같이 설명했다.

“나는 오래전에 가정에서와 같은 모습을 회사에서 보이고 그 가치를 타협하지 않겠다고 결심했다. 내겐 4가지 원칙이 있다. 투명하고, 책임지며, 팀워크를 활용하고, 혁신적이 되는 것이다. 이것들은 직장에서 지시에 도움이 될 뿐 아니라 나라는 사람의 성격이기도 하다. 이런 원칙에 기반을 두고 이런 신념을 지키는 것이 진정성 있는 것이다.”

카운실은 진정성 있는 리더십이 결점 없는 리더십을 의미하지는 않는다고 지적했다. 중요한 것은 진실한 자신에서 벗어나지 않고 행동과 결정을 핵심 가치로 지원하는 것이다. 이렇게 하면 직원들도 스스로 정직하게 행동한다는 게 카운실의 생각이다.

“에티켓과 헷갈려선 안 된다. 물론 예의와 친절함을 유지해야 한다. 멋대로 행동하고 ‘하지만 나는 진실했어’라고 말하는 건 소용이 없다. 나에게 이는 당신이 언제나 누구를 얻게 될지 알고 내 가치가 타인에 의해 흔들리지 않음을 의미한다. 업무가 어려울 때 당신의 팀과 동료들을 당신과 묶는 것이 정말 중요하다.”

진정성 있는 리더십은 미션, 목표나 가치와 나와 맞지 않는 몇몇 사람을 잃게 될 수도 있음을 의미한다. 그것이 실망스러울 수 있지만, 부서원들이 참여하고 충성하며 생산적이면서 장기간 헌신하도록 만들 수 있다.

“이러한 진정성은 사람들을 내 쪽으로 모이게 하거나 진실하지 않은 사람이나 다른 가치를 가진 사람들을 멀어지게 함을 뜻한다. 그리고 이는 모두 프로세스의 일부다”고 그녀는 말했다. 이어서 “이는 누가 진짜 내 사람이고, 누가 진짜 이러한 성향을 가졌고 가지지 않았는지를 찾아내는 데 도움이 된다. 내 남편과 내 총책임자는 나를 ‘가차 없다’고 묘사했다. 내 스타일은 거친 야구 코치와 비슷하다. 에너지가 넘치고 당신이 최선의 게임을 하도록 무엇이든 도울 것이다. 또한 이는 내가 당신의 강점과 약점이 무엇인지 이해하기 위해 시간을 쓴다는 뜻이다. 나는 투수에게 만루홈런을 치도록 강요하지 않을 것이다”고 덧붙였다.

디지털 자산 관리 솔루션 회사 와이든(Widen)의 CEO 매튜 고너링은 진정성 있는 리더십에 대해 “리더로서의 강점과 약점을 이해하고 파악하며 더 큰 조직을 돕기 위해 변화에 개방하는 것”이라며 다음과 같이 설명했다.

“과거 리더들은 모든 해답을 가지고 있고 모든 것을 알고 있다고 생각했다. 좀더 진정성 있는 리더십으로 가는 첫걸음은 당신이 모든 것을 알지 못함을 인정하는 데 있는데 이는 몇몇 사람들에게는 아주 불편한 약점을 의미한다. 하지만 이는 투명성과 정직과 함께하는 바로, 내게는 진정성의 일부다. 당신의 동료들에게 약점을 보이면 모두가 배우고 성장할 기회가 열리며 당신의 능력이 없는 분야에 그들의 강점을 활용할 수 있게 된다. 이는 전체 조직을 더욱 진정성 있고 믿을 수 있도록 만드는 데도 도움이 된다.”

진정성 있는 조직
고너링은 진정성 있는 조직이 고객과 더 좋은 관계를 형성한다고 강조했다. 고너링이 직원들에게 모든 고객 관계에서 진정성 있고, 열린 마음으로 대하며, 정직하도록 독려함으로써 와이든은 보통의 공급사-고객사 관계를 넘어 실질적이고 인간적인 관계를 구축한다고 말했다.

고너링은 “우리가 만나는 모두에게 우리의 강점, 우리의 개선점, 우리가 그들을 어떻게 도울 수 있는지에 대해 정직하게 이야기한다. 리더십과 직원들 사이에 벽을 세울 수 없는 것처럼 우리는 공급사와 고객 사이에도 이러한 장벽을 세워서는 안된다고 생각한다. 진정성은 우리가 더 나은 피드백, 더 열린 커뮤니케이션을 얻고 고객 유지율이 높아지고 더 나은 고객 추천을 얻게 됨을 의미한다. 계속해서 장점들을 보여준다”고 설명했다.

딜로이트 컨설팅(Deloitte Consulting LLP)의 인적 자원 프랙티스의 책임자이자 딜로이트 리더십(Deloitte Leadership)의 글로벌 리더인 앤소니 아바텔로는 진정성이 다양성과 소속상을 고취한다는 의견을 내놓으며 다음과 같이 말했다.

“리더십의 진정성은 다양하고 폭넓은 인력을 끌어모으는 게 중요하다. 생각, 배경, 경력, 성별, 인종, 민족의 다양성은 성장, 집행, 영감을 돕고 모두 인재들을 조직 내에 유지하고 끌어 모으는데 핵심이다. 그리고 당신이 진정성 있는 리더십을 가지고 있으면 매출이 증가하고, 신제품 혁신이 일어나며, 이런 비즈니스 결과물과 부합하는 강력한 조직 문화를 얻게 된다.”

진정성 있는 리더가 되는 방법
당신은 진정성 있는 리더십을 구축할 수 있나, 아니면 진정성 있는 리더십은 운이 좋은 사람만 얻을 수 있을까? 유니시스(Unisys)의 글로벌 클라우드와 인프라 서비스 부회장 스티브 넌은 이 2가지의 중간이라고 답했다. 넌에 따르면, 몇몇 사람들은 타고난 리더며, 몇몇은 잠재력은 있지만 그 자질을 개발하는 데 도움과 지원이 필요하고 몇몇은 리더 자질이 아예 없다. 그는 새로운 아이디어, 혁신, 성장을 주도하는 ‘리더’와 현재 상황 유지에 능력이 있는 ‘관리자’ 사이에도 차이가 있다고 주장했다.

“리더십 개발은 당신의 약점과 강점을 염두에 두고 이를 당신의 직장에서 식별할 수 있음에 달려있다. 솔직히 몇몇 사람들은 리더가 되고 싶어 하고 몇몇은 관리자가 되고 싶어 하며 몇몇은 그냥 직원이 되고 싶어 하는데, 다 좋다. 세상은 모든 유형의 사람들을 필요로 한다. 이들 중 어떤 역할이 당신에게 편안한지 알아보고 수용할 수 있는 것이 진정성의 아주 큰 부분을 차지한다.”

딜로이트의 아바텔로는 리더십에 타고난 능력이 없지만 리더가 되고 싶은 사람들과 이러한 능력을 개발하고 함양하고 싶어 하는 사람들이 뜻대로 될 수 있다고 주장했다.

아바텔로는 “이러한 리더십 능력을 다른 사람들보다 더 빠르게 개발할 수 있는 사람들에 초점을 맞추고 싶다”며 “변화에 적응성이 아주 좋고 똑똑하고 동기부여가 되어있고 커뮤니케이션과 사회적 능력을 갖춘 사람을 찾고 이들의 현재 능력과 잠재력을 보는 것이다”고 이야기했다. 이어서 “이들을 교육하고 경험과 다른 상황에 대해 학습하도록 해 전문성을 구축한다. 이는 우리가 진정성 있는 리더를 개발하기 위해 찾은 가장 강력한 방법들이다”고 덧붙였다.

하지만 아바텔로에 따르면, 이러한 리더십 교육은 단거리 달리기가 아닌 마라톤과 같은 것으로 효과를 얻는 데 오랜 투자와 시간이 필요하다. 만약 잠재성이 개인이 새로운 지식을 취득하고 적용하는 속도에 있다면 능력은 최고 수준으로 일을 수행하도록 훈련하고 개발될 수 있는 근육과 같다. 아바텔로는 그 최고 수준이 사람마다 다르다고 강조했다.

“나는 20대에 마라톤을 뛰었다. 내가 깨달은 점은 내가 아무리 힘든 훈련을 받아도 나보다 더 최적의 생체와 유전적 능력을 타고난 사람이 항상 있다는 점이었다. 나는 10Km를 달릴 때는 기량이 우수했지만 장거리 마라톤을 뛸 때는 그렇지 못했다. 하지만 이를 인식하는 것은 리더십에서 사람들의 강점과 약점을 파악하는 것과 같이 진정성에 대한 큰 진전이다.”

이는 높은 잠재력을 지닌 인재가 조직 안이 아닌 외부의 경험과 노출을 언제 얻어야 하는지를 이해하기 위한 선견지명을 가짐을 의미하기도 한다.

아바텔로는 “잠재력과 능력을 이해하는 것은 조직 내외 모두에서 개발될 수 있다. 내부적으로는 세계적 조직 운영, 제품 개발에 초점 맞추기, 부서의 변혁 주도로, 외부적으로는 기관 투자자들과 협업, 다른 산업으로의 이동, 당신 공간 외부의 혁신 조사로 개발될 수 있다. 가끔은 높은 잠재력을 지닌 리더십 인재들을 내보내 외부에서 경험을 쌓고 돌아올 수 있게 해야 한다”고 말했다.

진정성으로 이끄는 리더, 따르는 조직
밀레니얼 세대와 Z세대가 직장에 넘쳐남에 따라 이 차세대 인재를 채용하고 유지하고자 하는 조직들에게는 진정성 있는 리더십이 더욱 중요해질 것이다. 브루스 툴간은 비즈니스는 진정성과 오늘날 직원들이 어떻게 미래의 리더가 될 수 있는지에 대해 계속해서 대화하고 열린 커뮤니케이션에 관여해야 한다고 당부했다.

“이는 앞으로의 인력 관리와 조직 문화를 주도하게 될 떠오르는 표준이다. 이게 새로운 현실이라는 점에서 당신 조직의 행동, 표준, 기대를 파악하고 이에 맞춰 변화해야 하고 아니면 뒤처질 위험에 처하게 될 것이다”고 툴간은 덧붙였다.


출처 : CIO