대부분의 기업은 신입ㆍ경력 정기 공개채용 및 수시 공개채용, 수시 경력채용, 사내추천 채용, 헤드헌팅을 통한 맞춤형 채용 등 소위 모든 인맥과 루트를 통해 인재 확보에 힘을 기울이고 있다. 기업의 규모가 작거나 인력충원이 시급하다고 결코 후보자를 대충 선별하는 일은 없다. 나름의 평가기준과 활용 가능성을 고려한 후 후보자가 해당 포지션에 걸맞은 역량과 인적성을 보유하고 있는지, 기업 고유의 조직문화에 적합한지 면밀히 검토하고 평가한 후 최종 당락 여부를 결정한다. 이러한 채용 프로세스를 통과하는 후보자는 적어도 채용 당시에는 기업에서 원하는 최소한의 기준을 넘어서는 사람이며, 후보자 본인도 원하는 여러 기준과 상황이 맞아 떨어져 최종 입사를 선택한 경우가 대부분이다.
차선으로 분류된 인재, 처음부터 차선의 인재였을까?
채용 당시 최선의 인재라고 판단했던 후보자가 기대에 미치지 못하는 경우가 생각보다 많이 발생한다. 처음부터 단추를 잘못 끼운 것일까? 물론 당시의 상황과 판단착오로 잘못된 채용을 하는 경우도 종종 있지만 그것이 대세에 영향을 줄 만큼은 아니다. 그 이유는 많은 기업이 원하는 인재를 채용해 놓고도 그에 맞는 관리와 운영, 육성에 대한 인식이 부족하거나 방향을 잡지 못하기 대문이다. 인재 채용에서 가장 중요한 기준이면서도 실제로 간과되기 쉬운 대표적 사례를 살펴보자.
▶인재의 역량과 인적성을 고려한 부서 배치를 하고 있는가?
많은 회사원이 호구지책으로 본인이 하고 싶지 않거나 힘겨운 역할을 감수하면서 일하고 있다. 본인이 원하지 않는 일을 하루 이상 해본 적이 있는가? 만약 그런 경험이 있는 사람이라면 하루도 아닌 몇 달에서 몇 년 동안 원하지 않는 일을 지속해야 한다는 것이 얼마나 힘들고 어려운 일인지 잘 알고 있을 것이다. 그런 상황에서 본인의 진정한 역량을 이끌어 낼 수 있는지 필자는 묻고 싶다.
▶인재의 역량평가가 제대로 이뤄지고 있는가?
아무리 화려한 스펙의 후보자라도 실제 채용 후 직무를 맡겼을 때 그만한 결과물이 나오지 않는 경우가 비일비재하다. 사실 기업에서 인재를 채용할 때 후보자의 진정한 역량을 평가하기보다는 기업 스스로가 가지고 잇는 기준에 매몰돼 후보자를 채용하는 경우가 많다. 또한 실제로 직무를 시켜보고 채용할 수는 없기 때문에 어디까지나 화려한 이력서와 잘 포장된 면접 스킬에 의존해 채용할 수 밖에 없는 것이 현실이기도 하다. 결국 인재 채용에 있어서 후보자의 역량을 깊이 있게 측정하지 못한 기업 측의 판단 미스가 있었다면 과연 결과가 기대에 못 미친다고 그 후보자만을 탓할 수 있을까? 채용한 임직원이 어떤 현태로든 제 역할을 할 수 있도록 해야 하지 않을까?
▶잘못된 조직문화로 우수 인재가 낙오되고 있지는 않은가?
기업마다 오랜 기간을 거쳐 형성된 그들만의 조직문화가 있다. 가령, 술자리에서 팀워크를 다지는 것이 당연한 문화로 자리 잡은 기업으로 한 후보자가 이직했다고 가정하자. 그 후보자의 직전 회사는 술자리가 거의 없는 개인주의적 문화가 짙은 외국계 기업이었다면 이후의 상황이 예상되는가? 제 아무리 역량이 뛰어난 후보자라도 그 문화와 조직에의 적응 스트레스로 결국 제 역량을 발휘하지 못하고 낙오되기 십상이며 필자는 이러한 사례를 무수히 봐 왔다. 제 역량을 발휘하지 못하게 된 배경을 온전히 이해하지 못한다면 아무리 '최선의 인재'로 큰 기대를 걸고 채용했더라도 결국 차선의 인재로 낙오될 수밖에 없다.
▶시간과 직무에 따른 인재의 인적성 변화 관리가 제대로 이뤄지고 있는가?
일반적인 커리어패스를 관찰해 보면, 보통 입사 후 시간이 흐르고 경력이 쌓여감에 따라 추구하는 담당업무와 관심분야가 점차 변화됨을 볼 수 있다. 그러나 수많은 기업은 이를 간과한 채 문한 반복되는 업무 속에 인재를 방치하고 있다.
최근 필자에게 강한 이직 의사를 내비친 A씨의 직무는 MD(머천다이저, 상품기획 및 개발담당자)였다. A씨는 5년 이상 한 업무를 하면서 발전 없이 반복되는 업무에 지쳐있었고 그보다 한 단계 상위업무로 새로운 역량을 펼쳐 보일 수 있는 기획업무를 꿈꾸며 수차례 기회를 엿보고 있었다. 하지만 회사는 이를 묵인한 채 그저 무관심으로 방치했다. 이런 경우 아무리 회사에 대한 로열티가 강했던 A라도 이직을 꿈꾸는 건 인지상정일 것이다. 인재에 대한 무책임한 방치야말로 그들을 최선에서 차선으로 퇴보시키는 대표적인 원인 중 하나다.
▶비전ㆍ동기부여의 결여를 만들고 있지는 않은가?
좋은 대학은 아니지만 열심히 취업을 준비해 만족할 만한 기업의 기획팀에 입사한 B씨. 3년간 열심히 일하고 인정도 받아 다른 동기보다도 빠르게 대리로 승진한 후 그 동안의 경험을 토대로 평소 본인이 생각하고 있던 기획안을 팀장에게 제출했다. 뿌듯한 마음을 안고 내심 칭찬과 격려를 기대하고 있었던 B는 아무리 기다려도 팀장의 피드백이 오지 않아 조심스레 팀장에게 물어보았고 돌아오는 답변은 "할 일도 많은데 쓸데없는데 시간과 힘을 쓰지 말라"였다. 아무래도 처음으로 제출한 기획안이라 부족한 구석이 많아서 그런가 보다 생각하고 두 번째 기획안을 제출했다. 역시 답이 없어 내심 조바심이 나 있던 차에 사석에서 친한 과장님에게 이러한 이야기를 들었다. "우리 회사 임원들은 S대학 졸업자가 낸 기획안이 아니면 거들떠 보지도 않아, 그리고 팀장님은 일 벌이기 싫어하는 타입이야, 괜한 일을 벌이면 찍힐 수도 있으니 조심해"라는 충고를 듣게 됐고, 크게 좌절한 B씨는 이직을 생각하고 있다.
▶기타 요인
위 내용 외에도 크고 작은 수많은 요인이 기업 내 공공연히 자리 잡고 있다. 일 잘하는 직원에 대한 주변의 시기, 변덕이 심한 경쟁자의 의사결정, 다른 기업에서 온 사람에 대한 텃세, 본인의 일을 알려주면 곧 추월당할 것이라 걱정하며 후배 양성을 방해하는 이기심, 매사에 무사 안일한 태도 등 최선의 인재를 차선으로 끌어내리는 기업 내 다양한 요인을 추측해 볼 수 있다.
지금까지 여러 이유로 최선의 인재에서 멀어질 수 밖에 없었던 배경을 살펴봤다. 상기의 요인을 토대로 차선의 인재가 처음부터 차선이 아니었다는 인식의 전환이 조금이나마 이뤄지는 것이 필자가 이 글을 통해 의도하는 바다.
그렇다면 우리는 어떤 인재를 '최선의 인재'라 불러야 할까? 기업이 원하는 최선의 인재로 육성시키기 위한 방안을 제안하고자 한다.
최선의 인재에 대한 재해석
흔히들 "최선의 인재"라 하면 상위 몇 %안에 드는 엘리트 혹은 기업의 중대한 결정에 핵심적 역할을 하는 사람을 떠올린다. 그러나 과연 거대한 기업이 그런 몇몇의 인재만으로 기업의 성패를 좌우하는 크고 작은 일을 완벽히 수행해 나갈 수 있을까?
'명품은 바느질 한 땀 차이'인 것처럼 역할의 크기와 차이는 분명히 존재하지만 보이지 않은 곳에서 본인의 역할을 충실히 해내고 있는 '최선의 인재'가 곳곳에 존재하기 대문에 기업은 유지될 수 있다. 그러므로 "최선의 인재는 적재적소에서 본연의 임무를 완수해 낼 수 있는 사람"으로 재해석 돼야 마땅하다.
그렇다면 어떻게 인재를 적재적소에 배치하고 활용해 최선의 인재로 성장시킬 수 있을까? 우선 차선의 인재가 왜 차선이 될 수 밖에 없었는지 그 배경을 이해하고 원인파악이 됐다면 그에 따라 대책을 세울 수 있다. 차선의 인재가 최선의 인재로 거듭나기 위해서는 기업과 개인 어느 한쪽의 노력만으로는 불가능하다. 기업은 인재에 대한 고정관념을 버리고 그들의 육성에 힘써야 할 것이며, 개인 또한 스스로 동기부여와 역량을 향상시켜 자기 본연의 역할을 다하기 위해 노력해야 한다.
현재 조직상황을 파악하라
최근 모기업의 인사담당자는 오랫동안 동고동락한 인재를 구조조정 할 수 밖에 없다며 안타까움을 토로했다. 영업팀의 매출이 점차적으로 하락하고 있어 상부에서 팀장을 구조조정하라는 지시가 내려졌다고 한다. 하지만 이 영업팀장은 그 회사에서 10년 이상 근무한 로열티를 지닌 사람으로 특히 회사가 어려웠던 초창기 많은 업적을 세워 회사가 안정기에 들어서는데 큰 기여하며 능력을 인정받았던 인재였다. 이때 구조조정만이 해결책일까? 필자는 아래 그에 앞서 필히 선행되어야 할 세 가지 지침을 제시하고 싶다.
팀 내 구성원을 파악하라 원인분석이 빠진 '눈 가리고 아웅'식의 팀장 해고는 결과적으로 회사의 귀중한 자산을 스스로 버리는 셈이 될 수 있다. 실제 현황분석을 해보니 회사의 매출이 하락할 수밖에 벗는 가장 큰 이유는 팀을 동기부여 할 영업실무에 강한 인재의 부재였다. 영업팀 구성원 모두 주어진 업무 수행에 하등 손색이 없었지만 소극적인 영업마인드와 성향으로 현상 수준 이상의 기회를 창출해 내기에 역부족이었다.
상황을 파악하라 비슷비슷한 성향의 팀원들로 구성되다 보니 사이가 좋고 그들끼리는 자주 어울렸지만 기업의 꽃이라고 불리는 영업조직의 직무 특성은 간과된 채 긴장감 없이 오랜 기간 방치돼 있었다. 자연히 어느 누구 하나 적극적인 행동을 보이지 않고 타성에 젖어 들어 영업조직이 소위 관리조직과 다를 바 없어진 것이다. 이때 가장 시급한 대책은 무엇일까? 우선, 인센티브이든 승진과 연결되는 고과반영이든 동기부여시스템을 재정비해 볼 수 있다. 다음으론 '침체된 조직 속에 파장을 일으킬 수 있는 작은 돌멩이'의 존재다. 영업력이 뛰어나며 조직에도 잘 어우러질 인재 혹은 안정된 관리 능력이 아닌 강한 파워와 새로운 분위기로 전환시켜 줄만한 임팩트 있는 관리자의 채용이 그 해답이 될 수 있다.
인재를 파악하라 그렇다면 기존 팀장은 정말 구조조정 대상이었을까? 사실 영업팀장은 입사 초기부터 회사에 대한 수많은 공로를 인정받아 빨리 팀장으로 승격된 인재였다. 그렇다면 최선의 인재로 주목 받던 그가 왜 한 순간 차선의 인재로 전락해 구조조정 대상이 된 걸까? 원래 경영지원 파트 팀장이던 그는 회사 내 다양한 직무를 경험케 하는 로테이션 제도 때문에 영업팀장 자리까지 오게 됐다. 정작 그는 영업을 해본 경험도 없을뿐더러 강한 동기부여나 매출관리 보다 안정적인 관리에 능한 사람이었다. 그야말로 인재의 적성에 대한 기업의 무지가 낳은 실수였다. 팀 구축은 공장의 조립라인을 만드는 것과는 전혀 다른 일이다. 그 사람에게 맞는 자리를 주기 위해선 그 사람을 잘 알아야 한다.
인재의 숨겨진 역량을 파악하는 데에 집중하라
수많은 인재가 커리어패스를 어떻게 쌓느냐에 따라 최선과 차선 그리고 최악의 사이를 오르내린다. 인재의 업무역량에 있어서 진면목과 어떤 커리어패스를 원하는지 정확히 짚어낼 수 있다면 최선의 인재로서 제 역할을 해내도록 충분히 도울 수 있다.
인적성검사 실시 채용시 인적성검사를 실시하는 기업은 늘고 있는 추세지만 제대로 이를 활용하는 기업은 의외로 많지 않다. 그저 형식적인 테스트가 아닌 철저하게 제 역할을 다 해내는 관문으로 이뤄지는 인적성검사라면 실제로 후보자의 90%이상이 패스하는 것이 아니라 면접에서 보다 더 많은 수의 후보자 당락을 결정지을 수 있어야 한다. 필자가 소속된 회사의 주요 고객사인 모기업은 최종면접 이전에 이를 까다롭게 행하고 있는데, 그만큼 채용까지 가기는 쉽지 않지만 채용 후 이직률이 타 기업에 비해 현저히 적고 기업과 인재 쌍방 간 만족도가 상당히 높은 편이다.
충분한 면담을 통한 직무 배치 면접 시 혹은 그 후 직무 배치에 있어 후보자가 정확히 원하는 직무가 무엇이고 어떤 커리어패스를 추구하는지 충분히 이야기를 나눠야 한다. 그래야만 인재에게 적합한 동기부여가 이뤄지고 그에 따른 만족할만한 결과물로 서로 윈-윈 하며 개인과 기업간의 시너지가 발생할 것이다.
꾸준한 인재관리 앞서 제시한 인적성 검사와 인재와의 충분한 면담은 올바른 인재 배치에 있어서 매우 중요하다. 하지만 이러한 과정은 단지 입사초기에 한번으로 끝나지 않고 반드시 주기적으로 행해져야만 한다. 커리어패스에 대한 목표와 그에 따른 후보자 역량은 경력이 쌓여감에 따라 시시각각 바뀌기 때문이다. 이를 파악하지 못하고 인재관리와 운영에 소홀해진다면 기업 스스로 최선의 인재를 차선으로 더 나아가 최악으로 밀어버리는 격이 될 것이다. 그리고 다시 최선의 인재를 뽑는 시행착오를 거치면 이중 삼중으로 시간, 돈, 인력을 낭비하는 악순환을 반복하게 되는 우를 범하게 된다.
인재에 따른 맞춤형 교육 시스템을 갖추자
충분한 기획과 고민을 통해 원만히 부서배치가 끝났다면, 이들이 그 역량을 제대로 발휘할 수 있도록 수시로 해당 인재에게 맞는 최적의 시스템을 갖추고 정비해 그들을 육성할 필요가 있다.
직무 전환과 향상에 대한 적극적 지원 경영지원부서에서 관리업무를 수행하는 C씨는 우수한 스펙을 지닌 최선의 인재는 아니었지만 업무적으로나 인성적으로 어느 정도 검증된 직원이었다. 꼼꼼한 성향을 지닌 C는 특히 숫자 감각이 탁월해 재무회계 업무에 많은 관심을 가지고 있었다. 평상시 이를 눈 여겨 보던 재무팀 팀장은 마침 재무회계 인력의 충원이 필요할 때 C에게 한번 해보지 않겠냐는 제안을 하였다. C는 본인에게 기회를 준 팀장의 제안을 기꺼이 받아들였고 최선을 다해 열심히 해 보겠노라고 약속했다. 팀장은 재무회계에 대한 경험이 많지 않은 C에게 낮에는 해당 실무를 지도하여 주었고 퇴근 후에는 이와 관련한 여러 가지 직무교육을 회사 비용으로 받게 해주었다. 그렇게 주경야독하기를 몇 년, 이에 보답이라도 하듯 C는 재무회계 파트의 실무리더이자 키맨으로 성장해 회사에 많은 기여를 하며 부서의 없어서는 안 될 핵심인재로 자리잡았다.
다양한 교육에 대한 기회 제공 현실적으로 기업이 임직원 모두에게 지원을 해줄 수는 없지만 그 중 잠재적 능력이 보이는 인재를 선택ㆍ발굴ㆍ지원하여 누구나 탐낼만한 최선의 인재로 육성해 내는 것은 가능할 것이다. 평소 필자와 친분이 있는 유통분야 대기업에 근무하는 인사 팀장 D는 서울 중상위권 대학을 졸업한 평범한 스펙의 소유자였다. D는 직무네 대한 욕심과 배우고자 하는 의지가 매우 강했다. 커리어 개발을 위해 이직을 고려하고 있던 D에게 회사가 제시했던 방안은 바로 MBA지원이었다. 이를 통해 배움에 대한 욕구를 충족하며 역량향상을 이룬 D는 회사에 대한 로열티를 바탕으로 수많은 퍼포먼스를 내 보답하고 있고 타 기업에까지 일 잘하는 사람으로 소문이 날 정도로 그 역량을 십분 발휘하고 있다.
이 외에도 기업은 충분한 시간과 비용을 지원하여 자격증 취득이나 실무교육을 할 수 있도록 환경을 조성하고 이를 장려하여 가능성 있는 인재들이 조직 내에서 잠재역량을 충분히 발휘할 수 있도록 기회를 제공해야 한다.
평소 역량함양에 매진하라
개인이 어느 한 직무에 그저 "Good"정도의 실력과 관심을 가지고 있다고 해서 기업이 그를 주목하지는 않는다. 회사는 부족하고 경험이 없는 사람에게 월급을 주며 교육을 시켜주는 '학교'가 아니다. 기업은 가치와 이윤창출을 목적으로 하는 약육강식의 치열한 비즈니스 세계이다. 이러한 곳에서 스스로 원하는 자리에 오르기 위해서는 누가 보더라도 '탁월한 사람'여야 한다. 그러기 위해서는 직무 및 역량에 대한 개발을 게을리 해서는 안 된다.
실례로 비서로 근무했던 E씨는 평소 상냥하고 영리하며 센스 있는 의사소통으로 인정받고 있었다. 이러한 E는 본인의 맡은 직무를 수행해 내는데 전혀 문제가 없었지만 한 가지 늘 아쉬웠던 부분은 바로 전문적 직무를 하고자 하는 열망이 있음에도 기회가 주어지지 않는다는 점이었다. E는 평소 영어공부하기를 좋아했고 언젠가 그녀의 유창한 영어실력이 빛을 발할 직무를 할 수 있을 거라 꿈꾸면서 영어공부에 매진했다. 그러던 어느 날, 대표이사와 해외 바이어 간의 중요한 미팅이 있었고 미팅의 커뮤니케이션을 위해 통역을 고용했는데 갑작스런 사정으로 통역이 참석할 수 없는 상황이 발생했다. 예기치 못한 통역의 부재에 적지 않게 당황한 대표이사는 부랴부랴 대체 가능한 인력을 수소문했으나 중요한 미팅을 수행할 만큼의 영어능력이 되는 직원은 공교롭게도 모두 부재중이었다. 평소 E가 영어공부를 열심히 하는 걸 떠올린 대표이사는 E에게 통역이 가능한지 물었고 E는 부담스럽긴 했으나 이때가 기회임을 직감했다. 마침내 E는 용기를 내 미팅에 참석해 평소 같고 닦은 유창한 영어실력을 뽐낼 수 있었고 센스와 순발력 있는 커뮤니케이션 스킬로 대표이사의 난처한 상황을 성공적으로 해결해줬다. 이후 E는 본인이 그토록 원하던 영어를 맘껏 활용하며 전문적인 직무를 수행할 수 있는 해외사업부로 발령돼 본인의 진가를 유감없이 발휘하고 있다.
"차선의 인재를 육성하여 최선의 인재로 탈바꿈시키는 것" vs "최선의 인재를 외부로부터 영입하는 것" 과연 어떤 쪽이 결과적으로 보았을 때 더 효율적일까? 그것은 마치 "닭이 먼저" vs "달걀이 먼저"와 같은 난제이므로 아무도 어떤 것이 정답이라고 단언할 수는 없다. 하지만 필자의 생각은 다음과 같다.
아무리 많은 자금을 가진 기업이라도 한 기업이 영입할 수 있는 인적자원은 여러 이유로 한계가 있다. 설령 영입할 수 있다고 하더라도 그것이 시의적절한지, 해당 직무에 적합한 인재인지, 근만한 가치창출을 꾸준히 해낼 수 있는 인재인지 등등 고려해야 할 것 들이 너무나 많다. 그러나 이미 가지고 있는 인적자원을 원하는 방향으로 육성하고, 그들을 최대한 활용하여 효과를 극대화 할 수 있다면 기업은 훨씬 더 적은 시간, 비용과 인력으로 많은 것들을 이룰 수 있을 것이고, 개인 또한 새로운 도전과 기회를 통해 자아실현을 하고 자신감을 고취하게 되어 기업과 개인 모두에게 윈-윈의 결과를 선사할 수 있지 않을까?
