핵심인재 등용과 관리의 중요성
왜 글로벌에서도 인정받는 기업 수장들이 그런 생각을 하게 됐을까? 삼국지는 아주 좋은 예가 될 것이다. 유비는 도원결의를 통해 뛰어난 무공과 믿음을 지닌 관우와 장비라는 천군만마 같은 의형제를 곁에 두면서, 대의명분만을 가지고 있던 일개 촌부에서 '가능성 있는 유력자' 로 떠오른다. 그러나 토대의 불확실성과 자원의 부족함으로 인해 여전히 고전하고 있었다. 그때 유비는 중대한 결심을 한다. 본인에게 부족한 부분을 지닌 다른 사람으로부터 도움을 받아 채우면 되겠다는 것. 이후 삼고초려를 통해 영입한 제갈공명이 뛰어난 능력과 자질로 천하삼분지계를 성공시키며 가능성 있는 유력자 수준의 유비를 천하를 놓고 다투는 대권주자로 올려놓았다. 본신의 능력이 그다지 뛰어나지 않았던 유비는 그저 사람 좋고 덕망 있는 사람이었지만 특유의 친화력과 좋은 대의명분을 토대로 관우, 장비, 조자룡, 그리고 제갈공명 외 수많은 조력자의 힘을 적절하게 끌어내 커다란 성공을 얻었다. 물론, 이후 조력자들의 잇따른 죽음으로 천하통일의 꿈은 결국 조조의 위나라에게 돌아갔지만 일개 촌부로 시작해 천하대권주자 중 한 명으로 올라선 유비의 선전은 주목할 만한 일이다. 만약에 유비가 본인의 부족한 능력을 인지하지 못하고 독선과 아집으로 훌륭한 조력자를 인정하지 않고 기용하지 않았다면 아마도 삼국지는 '유비, 조조, 손권'의 삼국지가 아닌 '아무개, 조조, 손권' 의 삼국지가 되었을 지도 모른다.
기업도 나라와 같다. 경영자 혼자 할 수 있는 영역은 한계가 있다. 삼국지의 교훈처럼 기업 또한 믿을만한 핵심인재를 찾아 적절한 곳에 기용해 그들의 역량을 끌어내고 이들이 적소에서 잘 적응할 수 있도록 환경을 만들어주는 것이 얼마나 중요한 일인지 알 수 있다. 본인의 성향과 기질에 따라 운용상 약간의 차이는 있겠지만 명망 있는 기업의 뛰어난 CEO들은 이점을 잘 알고 있으며 적극 활용하고 있다는 것을 발견할 수 있을 것이다.
핵심인재는 "right person"
핵심인재는 과연 어떤 사람일까? 기업의 상황과 오너의 관점에 따라 핵심인재는 다양하게 정의되는 만큼 획일적으로 정형화된 핵심인재는 없다.
사실 관우, 장비, 조자룡, 그리고 제갈공명 모두가 핵심인재이다. 그들 하나하나가 일반인보다 뛰어난 역량을 지닌 사람이기 때문만은 아니다. 용감무쌍하지만 단순한 장비가 전략을, 영리하지만 유약한 제갈공명이 전투를 하거나 이들이 유비에 대한 충성심을 버리고 다른 주군에게로 변심을 했다면 완전히 다른 이야기의 삼국지가 됐을 것이다. 이들은 충분한 정도의 능력과 변하지 않는 충성심, 그리고 그들 각자의 위치와 상황에 맞는 적절한 처신과 활약을 보여줬던 'right person' 이기 때문이다. Right person이란 조직의 어떤 상황과 시기에 딱 들어맞으며 담당 업무에 대한 충분한 정도의 역량을 보유했고 조직에 대한 애착과 로열티가 있는 사람을 말한다.
기업은 여전히 좋은 학벌과, 학점, 뛰어난 어학실력, 취득하기 어려운 자격증 등을 다수 보유한 엘리트 인재를 선호하고 있다. 그들은 비상한 두뇌와 성공적인 학습방식으로 효과적인 결과 도출방법을 알고 있기에 일반인에 비해 짧은 시간 내 업무를 파악하고 높은 성과를 보이기도 하니 어찌 보면 당연한 일이다. 심지어 "한 명의 인재가 만 명을 먹여 살린다" 라는 이야기가 공공연히 회자되곤 한다.
그런데 과연 이것이 현실세계에서도 사실일까? 짧은 기강에 높은 성과를 보여주는 엘리트 인재가 실제로 존재하므로 진실인 것처럼 보인다. 이런 엘리트 일재가 오랜 기간 로열티를 가지고 회사에 헌신한다면 그 기업은 승승장구 할 수 있다. 그러나 현실은 그렇게 달콤하지만은 않다. 누가 봐도 좋은 스펠과 역량을 가지고 있는 엘리트 인재들은 "향기 있는 꽃에 나비가 든다: 는 격언처럼 경쟁기업으로부터 수많은 유혹을 받고 있으며 본인 스스로도 그런 점을 잘 알고 있다. 이런 이유로 엘리트 인재가 한 기업에 오랜 기간 충성하기 쉽지 않다. 본인의 능력을 더욱 많이 펼칠 수 있는 좋은 기회를 찾고 있고 이를 당연시 하고 있다.
실제 통계로도 엘리트 인재는 이직 횟수가 평범한 사람에 비해 많다. 또한, 그들은 통상 더 좋은 대우를 원하고 기업에서는 어쩔 수 없이 맞춰주려 노력하며 이는 기존 직원의 로열티와 업무의욕을 하락시키는 요인이 되기도 한다. 그리고 이들은 기업의 핵심정보를 알고 있는 경우가 많아 이를 바탕으로 경쟁기업의 담당자가 돼 위협이 되는 경우도 있다.
기업은 영속성을 가져야 하며 끊임없이 혁신하고 가치 창출을 해야 한다. 소위 말하는 엘리트 인재를 확보해 단기간에 많은 성과를 보였을 지라도 이것이 지속되지 않으면 의미가 없다.
right person이 핵심인재인 이유
right person은 사실 평상시에는 잘 드러나지 않는다. 항시 자기자리를 지키며 본연의 의무와 역할에 충실하다. 또한, 적절한 대응을 통해 문제점이 발생하지 않도록 하므로 밖으로 드러나 보이지는 않지만 웅장하게 서있는 높은 빌딩의 철골과 같은 역할을 하고 있는 사람들이다. 이들은 빌딩의 아름다운 유리창에 둘러싸여 보이지 않지만 기업의 안정적인 유지를 이루는 근간이다. 그렇다면 right person은 어떤 특성을 가진 사람들인가.
먼저 그들은 통상 엘리트 인재들에 비해 기업의 형평성과 분위기를 해치는 보상을 요구하지 않는다. 기업의 문화 및 질서, 시스템에 최적화돼 있고 현재 기업 내에서 벌어지는 상황을 잘 이해하고 있으므로 개인만을 위한 특별 케이스를 주장하는 경우가 적어 기업 입장에서도 부담이 적은 인재다. "같이 같다"는 생각을 가지고 있기 때문이다.
둘째, 소위 말하는 S급 능력을 가지고 있지는 않지만 어떤 상황과 시기에 딱 들어맞는 충분한 역량을 보유했기에 기업 입장에서는 비용, 인력, 시간이 추가적 혹은 불필요하게 들어가지 않아도 된다. 이는 기업의 수익성을 향상시키고 효율화를 유도해 예측가능하고 안정적인 기업운영을 할 수 있게 한다.
셋째, 위기의 순간에 빛을 발한다. 많은 엘리트 인재는 기업의 위기나 정체가 왔을 때 뛰어난 머리로 이를 재빨리 간파하고 본인의 피난처를 찾는 경우가 상대적으로 많은 반면, 기업에 대한 애착과 로열티가 강한 right person들은 오히려 위기의 순간 의리와 희생을 보여주는 경우가 많다. 어떤 기업이든 위기는 있기 마련이고 그럴 때마다 개인적인 영민함을 발휘해 몸을 사리고 빠져나가는 것이 반복된다면 그 기업은 존재할 수가 없을 것이다.
right person 상식적으로도 올바른 사람!
헤드헌터인 필자가 보는 right person의 유형은 다음과 같으며 이를 잘 이해하고 관찰하면 핵심인재를 확보할 수 있다. right person은 확보만 할 수 있다면 유지하는 것이 상대적으로 쉽다. 왜냐하면 그들은 스스로가 동기부여하며 로열티를 가지고 기업과 오랜 기간 함께 하기를 원하기 때문이다.
- 개인보다는 기업과 조직의 입장에서 일하는 사람
- 근속기간이 길고 이직횟수가 적은 로열티가 높은 사람
- 평소에 본인의 기업 내 위치와 상황을 잘 인지하고 처신하는 사람
- 문제요인과 해결방안을 외부에서 찾기보다는 자신에게서 찾는 사람
- 같이 일하는 사람들의 평판과 평가를 중시하고 관리하기 위해 노력하는 사람
- 보여지는 것보다는 기업의 이익과 합리성을 중시하는 사람
- 편법보다는 정통성을 중시하는 사람
- 기업으로부터 보수를 받는 다는 것을 명확히 인식하고 있는 사람
- 특권의식이 없고 솔선수범 하는 사람
- 대인관계가 원만하고 신뢰감이 가게 행동하는 사람
- 지위고하를 막론하고 업무상 공과 사가 명확한 사람
- 본인 업무에 대한 자신감이 있고 이를 뒷받침하는 업무능력이 잇는 사람
- 개인시간을 투자해 역량 향상을 위해 꾸준히 노력하는 사람
- 의사소통능력이 좋고 사고방식이 유연한 사람
- 개인과 조직에 동기부여를 하려고 노력하는 사람
그런데 "개똥도 약에 쓰려면 없다" 라는 오래된 속담처럼 이렇게 당연시 되는 항목을 가진 right person을 선별하고 확보하는 것이 생각보다 쉽지 않다. 가장 큰 이유는 아쉽게도 이를 심도 있게 관찰하고 판단하는 채용결정자가 그리 많지 않게 때문이다. 많은 기업의 채용결정권자들은 소위 말하는 High Spec에 중독돼 책임회피와 빠른 채용을 이유로 후보자에 대한 면밀한 검토 없이 이력서와 후보자의 인터뷰 스킬에 의존해 채용하는 경우가 많다. 특히, 좋은 대학, 외모 그리고, 실무와 크게 관계없는 외국어 및 자격증과 같이 업무역량과 직접적으로 연관 없는 것을 채용의 아주 중요한 요소로 생각하고 이를 실제로 반영하고 있다는 점이 문제다. 또한, 소위 High Spec을 가진 후보자를 선택하면 결과적으로 잘못된 채용을 했더라도 채용결정권자의 어쩔 수 없는 결정이었다며 면죄부가 주어지는 분위기도 한 몫 한다.
기업은 일을 시키고 어떠한 상황에서도 이를 완수해 낼 수 있는 직원을 원하는 것이지 진열장의 멋진 진열품을 원하는 것이 아니다. 기업의 명운을 좌우하는 '핵심인재의 확보와 유지'가 아주 중요한 일이라는 것은 누구나 인식하고 있지만 어떤 사람을 핵심인재로 봐야 하는지 그리고 그런 사람들은 어떻게 확보하고 유지해야 하는지 아는 것은 무척 어려운 일이다. "right person이 핵심인재다"라는 인식하에 그에 맞는 유형의 사람을 면밀하게 관찰하고 선별할 수 있다면 right person의 특성인 기업에 기여할 수 있는 충분한 정도의 역량과 로열티를 바탕으로 핵심인재 확보와 유지의 선순환을 경험할 수 있을 것으로 생각한다.
기업은 일을 시키고 어떠한 상황에서도 이를 완수해 낼 수 있는 직원을 원하는 것이지 진열장의 멋진 진열품을 원하는 것이 아니다. 기업의 명운을 좌우하는 '핵심인재의 확보와 유지'가 아주 중요한 일이라는 것은 누구나 인식하고 있지만 어떤 사람을 핵심인재로 봐야 하는지 그리고 그런 사람들은 어떻게 확보하고 유지해야 하는지 아는 것은 무척 어려운 일이다.
사례 A: High Spec보다 역량 자체에 대한 평가
약 1년 전 코스탁 상장 IT기업 A사로부터 법무 담당자 채용 건을 의뢰받았다. A사는 관련 업계에서 인정받으며 글로벌 온라인 기업으로부터 많은 투자도 받는 괜찮은 기업이었다. 그런데 해당 채용 건은 국내법무뿐만 아니라 해외법무까지도 소화해야 했기에 법무 전문성은 물론이고 영어도 능숙한 후보자를 구해야 하는 특수하고 어려운 포지션이었다. 또한, 산적한 업무를 뒤로하고 전임자가 갑자기 퇴사한 상황이었고 적임으로 생각하는 사람들을 여러 사유로 입사를 고사하는 상황이었다.
당시 필자와 후보자로 알게 된 H는 사람 좋은 인상과 쾌활한 성향으로 개인적으로 맘에 들어 평소에도 연락을 하고 지냈다. 해당 채용건과 어느 정도 매칭이 된다고 판단해 A사에 추천을 했으며 다행이 A사와 H는 무척 흡족해 했고 인터뷰 후 1시간도 지나지 않아 합격결정을 받아 1주일 만에 입사까지 완료했다. 당시 과장으로 입사한 H는 1년이 조금 지난 현재 A사의 법무팀장으로 승진해 대활약을 하고 있다. A사의 인사탐장은 최근까지도 성공적이었던 채용을 언급하며 헤드헌터인 필자에게 감사의 표시와 많은 신뢰를 보여주고 있다. 1년 반 동안 H의 평가는 그야말로 핵심인재인 right person이었다. 적극적이면서도 유연한 업무처리 능력, 뛰어난 영어실력에 기반한 국내외 법무에 대한 해박한 지식, 활발하고 방대한 인적 네트워크까지 보유했으며, 매사에 조직에 협조적이고 스스로 일을 찾아서 하는 스타일이라 그야말로 흠 잡을 데가 없는 뛰어난 인재로 성장했다.
그런데 A사에서 그렇게 일 잘하는 핵심인재 H는 사실 한 가지 약점이 있었다. 대기만성형 스타일로 고등학교 때는 평범한 수준의 학생으로 지방 대학의 법학과를 졸업했고 군대 제대 후 깨달은 바가 있어 해외 대학의 로스쿨에 진학했다. 졸업 후 한국에서 직업을 찾기 위해 귀국했다. 비록 한국에서는 지방대학 법학과를 졸업했으나 각고의 노력으로 나름 이름이 있는 해외대학에서 로스쿨을 졸업한 H는 입사지원을 하기 시작했으며 이름 있는 기업에서 심심찮게 인터뷰 요청을 받았다. 그런데 H는 잘 봤다고 생각된 여러 인터뷰에서 석연치 않은 사유로 계속해 탈락하는 것이었다. 이유를 알아보니 과거 지방대학교 법학과 출신이라는 것이 주된 이유로 밝혀졌다. 비록 과거에는 부족했을지 모르나 꾸준한 노력으로 뛰어난 영어실력과 해박한 국내외 법무 지식을 보유한 H도 결국 High Spec의 희생양이 됐던 것이다. 지방대학교 법학과 출신이었다는 이유로 H에게 낙방의 고배를 안긴 해당 기업은 아직도 법무 담당자 채용을 못했고 해당 부서의 다른 직원 중에는 과중한 업무와 야근으로 퇴사자가 나오는 악순환이 계속되고 있다.
사례 B: 보여지는 스펙이 아닌 종합적 평판의 중요성
필자는 몇 년 전 T라는 중견기업으로부터 신규 사업을 리딩할 팀장급 인재 추천 의뢰를 받았다. 희소 분야에다 지방 근무인지라 지원자를 구하기 쉽지 않은 포지션이었지만 여러 방법을 동원해 적합하다고 생각되는 후보자 2명을 찾아 추천했다. 다행히 2명 후보자 모두 T기업에서 관심 갖는 후보자였으며 아이러니하게도 그 2명은 반대되는 성향의 인물들이었다.
후보자 A는 대기업 경험은 없으나 중견기업에서 이직 없이 오랜 기간의 유관 경력을 보유했고 이를 바탕으로 본인의 역량을 본격적으로 발휘할 수 있는 기업을 찾고 있었다. 후보자 B는 대기업을 몇 년 다니다 개인 사업을 했고 뜻대로 되지 않아 다시 기업으로 들어가고 싶은 사람이었다.
종합적 평가에서 후보자 A는 채용하고자 하는 포지션과 똑같지는 않지만 관련성이 있는 업무경험이 있어 신규 사업에 필요한 역량과 노하우 지닌 것 같다는 평이 있었으나 대기업 경험이 없어 큰 그림을 그리는 데 약점이 있을 것 같다는 평이었고 반면, 후보자 B는 대기업 출신에 개인사업 경험을 더해 업무를 주도적으로 해본 경험이 충분할 것이라는 평을 받아 T기업의 신규 사업을 리딩하는 시간이 훨씬 짧을 것으로 예상된다고 했다.
필자는 후보자의 입사 의지와 신규 사업과 기업의 성장을 위해선 후보자 A가 적임자라고 판단하고 후보자 A를 더 강하게 추천했으나, 결국 T기업은 후보자 B를 선택했다. 필자가 후보자 A를 더 신뢰하고 적극적으로 추천한 이유는 사전인터뷰를 진행했을 때 후보자 A는 강한 신념과 성실함 보였고, 주변의 평판 또한 무난했던 점 때문이다. 반면에 후보자 B는 필자와의 커뮤니케이션 중 연락과 인터뷰 시간 등을 자기중심적으로 잡으려는 시도가 빈번했으며 평판조회 시 레퍼리들이 후보자 B에 대해 잘 응하려 하지 않았고 간혹 부정적 언급도 나왔던 후보자였다. 그러나 이러한 필자의 의견에도 불구하고 T기업은 대기업 출신으로 개인 사업을 해 본 경험이 중견기업의 신규 사업을 주도적으로 수행 하는데 도움이 될 것 같다는 이유로 후보자 B를 채용했다. 후보자 A와 B에 대한 종합적인 평판조회를 통해 전문역량과 대인관계 등을 보고하며 재검토를 요청했지만 회사의 결정은 달라지지 않았다. 이후 후보자 B는 초반엔 회사를 잘 다니는 듯했으나, 6개월 만에 퇴사했다는 소식을 들었다. 후보자 B에 의하면 회사가 해당 사업에서 철수하며 그만뒀다고 얘기했지만, 회사 측의 이야기로는 회사 근처 가족이 운영하는 가게를 개업해 업무시간에 개인 업무를 보는 등 업무 시간에 다른 곳에 열중하는 시간이 더 많았다는 것이다. 결국 그 회사는 막대한 손실을 입은 채 해당 사업부를 철수하게 됐고, 후보자 B와 그를 채용한 담당 임원도 회사를 떠나게 됐다.
