책에서는 실무자의 입장에서 인재발굴의 근본적 해법을 제시하며 팀원들의 가능성을 먼저 알아보고 잠재력을 최대로 끌어올리도록 한다. 또, 상대와의 원활한 커뮤니케이션을 통해 서로 신뢰할 수 있는 관계를 형성해야 한다는 점을 강조하는데, 그런 과정에서 구성원들을 적절히 자극하는 동기부여를 통해 보다 효과적으로 팀을 끌어가고 성과를 이뤄낼 수 있도록 한다.핵심인재 확보가 조직의 존망(存亡)을 가른다!
유비는 제갈공명 단 한 사람을 얻기 위해 삼고초려를 했고, 나폴레옹은 인재를 얻을 수만 있다면 그의 비위를 맞추기 위해 아부하는 일조차 마다하지 않겠다고 했다. ‘인재를 얻으면 천하를 얻는다’는 명제는 동서고금, 정치와 경영을 막론하고 변하지 않는 진리인 것이다.
정치건 경영이건 대업(大業)을 이루는 데 최우선적인 일은 핵심인재를 확보하는 길임에도 불구하고, 현실적으로 시간과 비용 등 여러 가지 이유로 인재확보에 제대로 투자하지 못하는 경우가 많다. 또한 핵심인재 확보가 조직의 성패임을 인식하고는 있다 해도 잠재역량을 갖춘 인재들을 발탁할 수 있는 안목과, 그들의 잠재역량을 계발해 핵심역량으로 키워낼 만한 인재양성 전문가 역시 보기 드물다. 인재를 발굴하고 핵심인재로 키울 수 있을 만한 역량을 가진 팀장들 역시 많지 않기 때문이다.
기껏 핵심인재를 확보했다 하더라도 IMF 이후 평생직장 개념이 희미해져 예전과 달리 인재들이 이직과 전직을 쉽게 실행에 옮기기 때문에 기업들은 더욱 눈에 불을 켜고 인재들을 찾아 헤맬 수밖에 없다. 경영의 핵심은 생산성이고 그 생산성을 높이기 위해서는 인재가 절실한데, 인재들이 계속 빠져나가면 경영자 입장에서는 곤혹스럽기만 하다. 그 때문에 기업 간 인재쟁탈전이라 할 만한 상황이 속출하고, 국내 유수의 기업들은 핵심인재를 발굴하고 확보하기 위해 헤드헌터를 내세워 국내뿐 아니라 세계를 무대로 누비고 있는 형국이다.
인재전쟁에서 이기고, 조직에서 이기는 팀장들의 필승 전략!
핵심인재 확보에 대한 관심이 뜨거워지고 인재쟁탈전이 한창이기 때문에, 조직은 인재를 끌어와 발전시킬 수 있는 역량 있는 팀장을 원할 수밖에 없다. 다른 사람들이 최고의 업무 수행 능력을 발휘하도록 자극하고, 그들이 지닌 잠재력을 조직 안에서 완벽하게 발휘할 수 있도록 핵심인재로 계발하는 독특하고도 특별한 역할을 팀장에게서 기대하고 있는 것이다.
팀을 이끌어가는 팀장이 해야 하는 일은 한두 가지가 아니다. 조직의 전반적 상황을 예리하게 살펴 대응해야 하고, 효과적인 커뮤니케이션 능력을 갖춰야 하고, 대인관계 기술을 닦아 여러 사람과 원만한 관계를 맺어야 한다. 무엇보다 팀의 존재 이유인 목표와 성과 관리 역시 절대 놓칠 수 없다. 여기에 인재 개발자로서 인재를 발굴하고 그들의 잠재역량을 적절하고 효과적으로 자극해 핵심역량으로 발현하도록 돕는 인재양성까지 하기를 원하니, 팀장들의 어깨는 더욱 무거워질 수밖에 없다.
『회사가 선택한 1% 팀장들』은 인재쟁탈전의 최전선에 서서 그런 고민을 하는 팀장들에게 참 반가운 책이다. 팀장 입장에서 인재를 발굴하고 발전시킬 수 있는 근본적인 해법과 즉각 실행에 옮길 수 있는 실질적인 방법이 들어 있기 때문이다. 이 책에서 말하는 인재개발 과정은, 인재 개발자가 인재와 유대 깊은 관계를 맺어 위험해도 업무수행 능력에 근본적이고 획기적인 변화를 일으킬 수 있도록 자극하고 소통하는 과정이다. 팀원을 위대한 가능성을 지닌 인재로 보고, 팀장 자신이 ‘인재 개발자’가 되어 팀원의 잠재역량을 발굴하고 그 역량을 최대한 이끌어내어 핵심역량으로 도출하는 기본기와 실전 도구들이 곳곳에 제시되어 있다.
책이 제시하는 방법론에는 여러 가지 통찰력이 밑바탕에 깔려 있는데, 무엇보다 ‘안’으로 눈을 돌려야 한다는 이야기가 가슴에 새길 만한 핵심이다. 외부에 모집 광고를 내고, 헤드헌터를 통해 핵심인재를 빼올 것이 아니라 회사 안으로 눈을 돌려 팀원들이 과연 100퍼센트 자신들의 잠재력을 발휘하고 있는지, 그들이 지닌 위대한 잠재력을 발굴하려면 어떻게 해야 하는지 살피라는 것이다. 안을 바라보는 접근법은 또한 잠재력 발굴을 문제 해결의 근본책으로 보고 팀장이 구체적으로 실행에 나설 때도 필요하다. 팀원들이 잠재력을 발휘하지 못하고 있다면, 그 이유를 팀장인 자신 안에서 찾아야 한다는 이야기다. 이 책을 다 읽고 나면, 팀장들은 톰 피터스 재단이 인재양성 프로그램으로 채택한‘원대한 기대치 모델’을 도구 삼아 인재의 능력을 발굴하고 조직의 성장을 촉진하는 최고의 인재양성 전문가로서 성장해 있는 자신의 모습을 발견할 것이다.
- 목차 -
감사의 말 | 들어가는 말 | 서문
Part 1 팀원은 원대함을 지닌 핵심인재
01_당신은 인재를 발굴할 만한 팀장인가
팀장이 바뀌어야 팀원이 변한다 | 고도의 업무 수행 능력을 가진 핵심인재에 대한 정의 | 인재 개발자는 핵심인재를 지원하는 사람이다
02_원대한 기대치는 범재도 인재로 바꾼다
기대치에 따라 반응하는 사람들 | 후광 효과와 뿔 효과 | 인재 개발자의 관점이 변하면 상황도 바뀐다 | 인재를 사랑 하라
03_원대한 기대치 모델로 인재를 발탁하라
팀원이 가진 최고의 잠재력을 ‘애써’ 찾아라 | 인재 개발 과정은 실행이다 | 조언은 필요없다, 자세를 낮춰라 | 원대한 기대치 모델로 구축되는 인재 개발 프로그램 | 원대한 기대치 모델의 3가지 원리
Part 2 원대한 기대치 모델 제1원칙, ‘인재 개발자로서 자격 얻기’
04_핵심인재는 진정성을 갖춘 팀장만을 인정한다
당신은 진정성을 느낄 수 있도록 ‘행동’하고 있는가 | 진실함의 정도와 믿음의 관계 | 가치관을 ‘실행’하는 것이 진정 성이다
05_인재 개발자의 자긍심은 겸허함과 통한다
자긍심은 남을 통제하려는 욕구와 반비례한다 | 나를 통제해 다른 사람을 자유롭게 만들라 | 먼저 자신의 진가를 인 정하고 실천하라 | 자긍심이 성공을 가져온다
06_인재의 신뢰를 얻는 순수한 의도
자신에 대한 신뢰에서 오는 순수한 의도 | 얼마나 헌신해야 하는가? | 순수한 의도와 열정이 인재를 움직이게 한다 | 인재 개발자를 뛰어넘는 핵심인재
Part 3 원대한 기대치 모델 제2원칙, ‘완벽한 파트너십 구축’
07_가치를 인정하면 보이는 조직의 기적들
가치를 인정해 주는 긍정적 기대 | 조직 안의 기적으로 눈을 돌려라
08_진실을 대면하면 변화가 따라온다
솔직한 비판과 칭찬을 받아들인다는 의미 | 용기를 내어 진실과 대면하라 | 뻔히 보이는 걸림돌을 방치하는 것 | 진실에 따른 위험을 감수하라 | 도울 것인가, 해칠 것인가? | 둘이서 해결하라 | 하나의 대화를 나눠라 | 실력이 그것 밖에 안 돼! | 키를 잡은 손에서 힘을 빼라
09_행동 권한에 따른 책임을 감당하라
공명판으로서의 인재 개발자? | 인재 개발자의 책임감 | 웅덩이에서 건져주지 마라 | 교류 분석에 따른 대화 모델
Part 4 원대한 기대치 모델 제3원칙, ‘위험한 대화’
10_변화를 위한 시도, 대화가 관건이다
변화를 위한 탐색이 시도되다 | 결과에 연연하지 않기 | 후련한 마음으로 대화를 끝내라
11_위험한 대화에 담겨 있는 3가지 대화의 흐름
3단계를 거치는 대화의 흐름 | 각본 없이 즉흥적으로 이루어지는 대화
12_인재의 잠재력을 자극하는 4가지 도구
인재를 개발하는 첫번째 도구, 인정 | 이름을 기억하는 것의 의미 | 인정이 불러일으키는 놀라운 효과 | 인재를 개발하는 두 번째 도구, 도발적 질문 | 인재를 개발하는 세 번째 도구, 직관적인 시각 | 인재를 개발하는 네번째 도구, 침묵
13_인재 개발이 이루어지는 작업공간
인재와 공유할 작업공간 모델 | 인재와 인재 개발자가 가진 정보의 4가지 유형 | 개발대상 작업공간을 확장하라
14_자극적이고도 섬세한 인재 개발자의 목소리
인재 개발자의 언어는 감동을 지피는 도구이다 | 인재 개발 과정에서 쓰이는 언어의 특성들 | 인재 개발자의 목소리가 주는 효과 | 인재 개발자의 목소리로 말하고 들어라
맺는 말 | 옮긴이의 말 | 주
