리더의 말 한마디가 조직을 살리는 밑바탕이 되기도 하지만 조직을 실패로 이끄는 빌미가 되기도 한다.
한때 프랑스와의 경기에서 큰 점수 차이로 패배하며 오대영(5:0)이라는 오명을 썼던 히딩크 감독이
한국을 월드컵 4강으로 이끌 수 있었던 리더십 성공 요인 중 하나는 뛰어난 언변이었다.
히딩크 감독은 팀 분위기에 변화가 필요한 순간마다“한국은 월드컵에서 세계를 놀라게 할 것이다”,
“16강 진출이라는 첫 번째 목표는 달성했지만, 나는 아직도 배가 고프다”라는 말로 승리에 대한 선수들의 자신감과 투지를 이끌어냈다.

반면, 본 프레레 감독은 적절치 못한 언어 표현으로 리더십에 오점을 남기기도 했다.
본 프레레 감독은 경기에서 패배한 후, 그 원인을 선수 탓으로 돌리는 듯한 발언으로 대표팀의 사기를 떨어
뜨리고 결국 본인도 대표팀 감독 직에서 사퇴하고 말았다.


말 잘하는 것도 리더의 경쟁력이다

최근 뛰어난 말솜씨도 리더가 갖춰야 할 중요한 자질 중 하나라는 인식이 퍼지면서 사설 학원에서 스피치 훈련을 받는 기업의 임원과 CEO들이 늘고 있다.

몇몇 대기업에서는 개인의 스피치 능력 향상을 도모하기 위해 각종 교육 프로그램을 운영하는 경우도 있다.
LG의 경우, 신임 임원들을 대상으로 스피치 훈련을 포함한 커뮤니케이션 교육과정을 운영하고 있다. 바야흐로 리더의 스피치 능력이 중요해지고 있음을 알 수 있다.

물론 리더로써 성공하기 위해서는 기본적으로 실력을 갖추고 있어야 한다.
실력은 없으면서 말솜씨만 좋은 것은 리더십 구축에 전혀 도움이 되지 못한다.
한 분야에서 전문가라는 평을 들을 정도로 전문 능력을 쌓은 다음에 그것을 말로써 잘 전달하고 직원들을 이끌 수 있는 사람이 참다운 리더라고 할 수 있다.


예를 들어, 앨런 그린스펀 전미국 연방준비제도이사회(FRB) 의장은 전문적인 능력뿐만 아니라 뛰어난 말솜씨를 갖춘 리더라고 할 수 있다.
그는 경제가 위기에 처했을 때, 철저한 분석과 뛰어난 통찰력으로 정확하게 진단을 내렸으며 간결하고 핵심을 꿰뚫는 처방으로 시장의 불안을 잠재웠다.
실제로 그린스펀은 취임한지 불과 두 달여 밖에 되지 않은 1987년 10월 19일 주가 대폭락으로 시장이 위기에 처했을 때 “FRB는 유동성을 공급해 경제 및 금융시스템을 지원할 만반의 태세를 갖추고 있다”는 짤막한 성명을 발표함으로써 시장을 안정화시켰다.


이처럼 리더의 말은 실제 행동 못지 않게 큰 영향력을 발휘할 수 있다.
특히, 기업현장에서 리더의 말 한마디가 조직의 비전이 되기도 하고, 구성원들의 행동 규범이 되기도 하는
만큼 리더는 자신의 생각을 효과적으로 표현하고 이를 구성원들에게 충분히 이해 시킬 수 있는 능력을 개발
할 필요가 있다.


조직을 성공으로 이끄는 리더의 다섯 가지 스피치 원칙을 살펴본다


‘之’를 지양하라

리더는 일관된 메시지를 전달해야 한다.
리더의 말이 자주 바뀌거나 여러 가지 의미를 담고 있으면, 조직 구성원들은 진의를 파악하느라 시간과 노력
을 허비하는 경우가 많다.


얼마 전, 온라인 취업사이트 ‘사람인’이 직장인들을 대상으로 ‘직장상사로 인해 스트레스 경험을 받은 적이
있습니까’라는 설문 조사를 실시한 결과, 응답자의 85.8%가 ‘그렇다’ 라고 응답했으며, 스트레스를 가장 많
이 주는 상사의 유형으로 ‘변덕스러운 상사’를 꼽았다.

변덕스러운 상사는 때에 따라 다르게 말을 함으로써 듣는 사람들을 혼란스럽게 만드는 경우가 많다.
이 경우, 말하는 사람의 진심이 왜곡되거나 그 동기가 잘못 전달될 수도 있어 조직 운영의 혼선을 빚을 수도 있다.

리더의 말이 일관적이지 못한 주된 이유는 어떤 사안에 대해 리더의 생각이 충분히 정리되지 못했기 때문이다. 그래서 주변상황과 사람에 따라 각기 다른 말들을 하게 되는 것이다.

㈜LG 강유식 부회장은 임원들에게 “경영자가 선택할 수 있는 가장 좋지 않은 것은 ‘之’로 걷는 것이다.
목표와 방침이 분명하지 않고 자주 바뀌는 것, 말과 행동이 다른 것 등은 반드시 지양해야 한다.
만일 그렇지 않다면 조직 문화가 궤멸하고, 구성원 사이에 기회주의가 만연하게 될 것이다”고 말한 바 있다.
조직을 성공으로 이끌고 싶다면, 리더는 말하기 전에 충분히 자기 생각을 정리하여 구성원들에게 일관된 메
시지를 전달하는 노력을 기울여야 할 것이다.


중요한 내용은 반복해서 전달하라

자신이 말한 내용을 구성원들이 모두 이해하고 그대로 따를 것이라 생각하는 것은 리더의 지나친 기대일 수
있다. 중요한 내용일수록 구성원들이 충분히 이해할 때까지 반복해서 전달하는 것이 중요하다.
심리학자 헤르만 에빙하우스 교수는 시간에 따른 망각 속도를 실험하여 반복 스피치의 중요성을 증명한 바
있다. 에빙하우스 교수는 한 실험을 통해 사람들이 습득한 정보의 약 70%를 한 달 이내에 잊어버린다는 것을 밝혀냈다.

그는 “다른 사람을 설득하고 싶다면 전달하고자 하는 핵심적인 메시지를 여러번 반복해야 한다.
만약 반복하여 말하지 않으면, 상대방이 한 귀로 듣고 다른 한 귀로 흘려버리게 될 것이다”라고 지적했다.
물론 리더는 반복적으로 이야기해야 할 것과 그렇지 않은 것을 구분할 줄 알아야 한다.
리더가 구성원들의 업무에 사사건건 관여하고 반복적으로 지시를 내리는 것은 오히려 구성원들의 반감을
살 수도 있다.
그러나 조직의 비전이나 미션, 공유해야 할 핵심가치 등은 구성원들의 회사생활에 스며들 수 있도록 리더가 잦은 커뮤니케이션 자리를 마련하고 구성원들에게 전달해야 할 내용들이다.


반복적 커뮤니케이션의 중요성에 대해 GE의 전임 CEO였던 잭 웰치는 “중요한 내용을 10번 이야기하지 않
으면 한 번도 말하지 않은 것과 같다”고 했으며, ABB의 전임CEO인 퍼시 바네빅도 “정말 중요하다고 생각하
는 일은 모든 사람들의 뇌리에 새겨질 수 있도록 100번이고 반복해야 한다”고 말했다.

특히 퍼시 바네빅 회장은 연초에 도출한 경영 화두를 전세계 구성원들에게 전파하고자 1년에 200일 이상 해
외 출장을 다녔다고 한다.
구성원들과 공유해야 할 중요한 것이라면 리더가 반복해서 전달해야 한다. 이것이 리더의 책임이자 역할이다.


자신감 있게 말하라

성공의 80%는 자신감에 달려 있다고 해도 과언이 아니다.
리더가 자신의 생각을 효과적으로 전달하고 구성원들에게 충분히 이해시키려면 무엇보다 스스로 자신감을
갖고 이야기하는 것이 중요하다.

사무용품 전문매장을 운영하는 오피스맥스의 창업자 마이클 퓨어는 창업 초기 사업 추진에 어려움을 겪고
있는 직원들에게 “우리는 곧 20개, 50개 심지어 300개의 매장을 보유한 대기업으로 성장할 것이다.
현재 우리를 돕는 사람들에게는 미래에 우리가 성공할 때 그 몫을 반드시 나누어 줄 것이다”라며 기업 성장
에 대한 자신감으로 직원들을 설득했다.

이 같은 리더의 자신감 때문에 흔들리던 직원들도 리더에 대한 믿음과 미래에 대한 희망만으로 기꺼이 회사
를 위해 희생하였고, 그 결과 조그만 벽돌 창고에서 시작한 사업이 현재는 1,000여 개의 대형 매장을 소유할
정도로 번창하였다.
이처럼 리더의 자신감 있는 표현은 특히 어려운 의사결정 상황에서 더 빛을 발한다.
어려운 상황일수록 구성원들은 리더를 의지하게 되기 때문이다.
만약 그 상황에서 리더가 머뭇거리거나 적당히 회피하려고 한다면 구성원들은 더 이상 리더를 따르지 않게
될 수도 있다.

전쟁의 한 복판에 서 있는 장수와 부하들을 생각해 보면 리더의 자신감이 얼마나 중요한지 쉽게 이해할 수
있다.
제2차 세계대전 당시, 연합군 측의 조지 패튼 장군은 패배에 대한 두려움으로 떨고있는 부하들을 “공포와는
타협하지 말라”며 독려했고, 항상 승리에 대한 자신감으로 직접 최전선을 지휘하면서 연합군의 승리를 이끌
었다.

리더가 구성원들을 이해, 설득시키고자 한다면 스스로 확신을 갖고 자신감 있게 말하는 것이 중요하다.


실행 가능한 약속을 하고 말에 책임을 져라

온라인 취업사이트 잡코리아가 직장인들을 대상으로 CEO 신뢰도를 조사한 결과 응답자의 43.1%가 현 CEO
를 신뢰하지 못하며, 그 주된 이유가 ‘CEO가 직원들과의 약속을 제대로 지키지 않기 때문(45.2%)’이라고 한다.

리더와 부하간 신뢰 형성이 조직 성과창출에 핵심 요인이라고 할 수 있다.
조직에 신뢰가 형성되어 있을 때 리더의 말이 조직 깊숙이 전파되어 조직 전체가 일사분란(一絲不亂)하게 움
직일 수 있기 때문이다.
조직에 신뢰가 형성되기 위해서는 리더가 책임질 수 있는 말만 하고 그것을 실행하기 위해 노력해야 한다.

이런 측면에서 3년 전 약속을 충실히 이행한 GM대우자동차의 닉 라일리사장이 모범사례가 될 수 있다.
2003년 6월 라일리 사장은 노조에게 “정리해고 됐던 직원들을 전원 복직시키겠다”고 약속을 했고 3년이 지
난 후 그 약속을 이행에 옮겼다.

물론 ‘젊은 구직자들도 많은 데 나이 많은 직원들을 복직시키면 회사의 경쟁력이 떨어질 수 있다’는 주변의
우려와 함께 GM 본사에서는 강성 노조원의 복귀에 반대하기도 했다.
하지만 이러한 반대에도 불구하고 그는 자신이 한 약속을 충실히 이행했으며 그 결과 조직의 신뢰는 물론 최
근 기업성과도 꾸준히 향상되고 있다.

조직내 신뢰 구축을 위해서 리더는 많은 시간과 노력을 투입하지만 작은 실수 때문에 한 순간에 그 신뢰를
무너뜨릴 수도 있다.
특히 리더가 구성원들과의 약속을 지키지 않을 때 그 파급 효과는 엄청나다.
따라서 리더는 약속을 하기 전, 실행 가능성 여부를 꼼꼼히 따져보고 난 뒤 구성원들과 커뮤니케이션 하는
습관을 가져야 할 것이다.


듣는 사람의 눈높이를 맞춰라

리더는 듣는 사람이 누구인지 먼저 파악하고 이들이 잘 이해할 수 있는 내용과 표현을 이용할 줄 알아야 한
다.
리더가 아무리 풍부한 지식을 갖고 있어도 자신만 아는 어려운 용어를 사용하여 이야기 한다면 상대방의 이
해를 구하기 힘들다.
그래서 리더가 직원들에게 이야기 할 때는 영업 사원이 자사의 제품을 고객에게 판매할 때 사용하는 원리들
을 적용할 필요가 있다.

우선 상대방이 누구인지 파악해야 한다. 이야기를 전달하고자 하는 대상이 현장근로자인지 아니면 조직의
중간 관리자인지 리더가 먼저 파악해야 한다.
그 다음에는 이야기의 내용이 듣는 사람들에게 적합한지 고려해야 한다.
리더가 중간 관리자들에게 적합한 조직 관리에 관한 내용을 현장 근로자들에게 이야기 한다면 이들이 쉽게
이해할 수 없기 때문이다.

표현 방식도 마찬가지다. 듣는 사람에 따라 자세한 설명이 필요한지, 핵심만 전달하는 것이 좋은지 판단해
서 말하는 것도 중요하다.

콜린 파월 전 미국 국무장관은 청중의 호응을 잘 이끌어내는 눈높이 연설로 유명하다.
예를 들어, 그가 흑인들 앞에서 연설을 할 때에는 흑인 특유의 발음과 제스처로 친근감을 유발시키는가 하
면 백인 상류층 앞에서는 이들의 억양과 즐겨 쓰는 표현으로 연설을 함으로써 듣는 사람들의 이해도를 높인
다고 한다.

기업에서도 마찬가지다.
리더는 듣는 사람이 누구인지에 따라 자료를 만들고 이들의 눈높이에 맞춰서 이야기해야 한다.
그렇지 않으면 조직에서 잘못된 의사결정을 내릴 수도 있다.

말을 잘 한다는 것은 상대방이 얼마나 자신의 이야기를 잘 이해하는 지와 일맥상통한다.
따라서 리더는 상대방의 입장을 이해하면서 이야기하는 습관을 평소에 가질 필요가 있다.

말 잘하는 것도 중요하지만 잘 듣는 것도 중요하다
리더가 되면 쉽게 범하는 과오 중 하나가 더 이상 남의 말을 잘 듣지 않게 된다는 것이다.
그래서 사람은 지위가 높아질수록 듣는 귀도 함께 작아진다고 한다. 그러나 듣는 것이 말하는 것만큼 중요하다.

말을 잘하기 위해서는 상대방이 기대하는 바를 잘 파악하는 것이 중요하기 때문이다.
리더에게 경청이 중요하다고는 하지만 이행하는 것이 결코 쉽지는 않다. 그래서 경청에도 단계가 있다.

경영학자 토니 알렉산드라의 연구에 따르면, 대화에 대한 집중력과 대인 감수성에 따라 리더의 경청 수준을 구분할 수 있다고 한다.
우선 경청의 가장 낮은 단계인 무의지 청취는 상대방의 말은 들으려고 하지 않으면서 대화의 대부분 혹은 전
부를 자신이 이끌어 나가려는 수준을 말한다.
그 다음 단계인 소극적 청취는 상대방의 이야기를 듣기는 하지만 자신이 다음에 말할 내용을 준비하는 것에만 몰두한 나머지 상대방이 말한 내용의 의미나 속뜻은 잘 이해하지 못하는 수준이다.

세 번째 단계는 분별력 있는 청취로 비교적 적극적으로 듣기는 하지만 말하는 사람의 감정까지 이해하려는
노력은 기울이지 않는 것을 말한다.
가장 바람직한 경청의 단계는 적극적 청취로 상대방의 말을 이해하는 데 있어 강한 집중력과 주의력을 쏟아
부으며, 대화 내용을 가능한 이성적일 뿐만 아니라 감성적으로도 이해하려고 노력하는 것을 말한다.
즉, 상대방의 관점을 이해하는데 초점을 맞춘다고 할 수 있다.
리더가 적극적 청취의 수준이 되면 조직에서는 커뮤니케이션의 단절을 방지할 수 있고, 돈독한 인간 관계를
형성할 수 있어 구성원의 사기를 증대시킬 수 있다.

성공하는 리더가 되고자 한다면 자신의 능력을 효과적으로 표현, 전달하는 것도 중요하지만 상대방의 이야
기를 적극적으로 경청하는 자세가 필요하다는 것을 잊어서는 안될 것이다.


출처 : 경제연구원 조범상 선임연구원