기업에서 상무에서 전무로 승진하려면 파격적인 성과를 내지 않는 한 보통 5~6년은 소요된다. 이보다 짧은 기간 내에 성과를 내지 못했다고 옷을 벗어야 하는 상무들이 수두룩하고 승진을 위한 경쟁도 치열하다. 대기업에서 보통 4~5명 중의 1명이 상무에서 전무로 승진하고, 부사장 사장으로 발탁될 확률은 모두가 알다시피 너무나도 적다. 어쨌든 '신상필벌'이든 '조용한 조력자' 또는 '파격적 발탁인사', '외부 스카우트'든 간에 일단 임원이 된 이상 되도록 오래 버티면서 인정을 받고 목표를 위해 승진해가야 한다. 어떻게 해야 어렵사리 오른 임원자리를 잘 유지해서 오래 살아남을 수 있겠는가?

임원자리가 아직 어색한 임원들
승진한 임원들은 여러 부분에서 어려움을 느낀다. 이유가 크던 작던 여러 각도에서 다양한데, 처음으로 임원에 승진한 상당수는 당연히 보상받아야 할 승지이라고 생각하는 사람도 있지만, 의외로 자기 역량이 실제보다 과대평가됐다고 생각하는 경향도 있다. 회사는 당사자를 승진시켰지만, 정작 본인은 아직 자신을 임원 지위로 승진 시키지 못한 것이다. 임원직에 오른 초기에 이 부분은 무엇보다 큰 과제가 되는데, 잘 극복하고 적응해 나가야 임원으로서의 장기 생존 확률이 높아진다.
뛰어난 실적이나 다양한 이유로 임원이 되지만, 누구의 조언이나 충고 없이도 스스로 새로 맡은 역할을 잘 해내는 방법을 터득해야 한다. 처음 임원이 되면 자신이 임원으로서 무엇이 부족한지 모를 수도 있다. 학습과 경험을 통해 이를 잘 극복한 사람만이 비로소 임원으로 해야 할 역할을 잘 감당할 수 있다. 임원의 적응을 위해 충분한 시간과 함께 양질의 임원교육 프로그램을 갖추고, 이를 완벽히 운영하는 기업을 사실상 그리 많지 않다. 메이저 그룹사가 아니면 여러 사정으로 그런 기호와 그에 필요한 의미 있는 시간을 주는 것이 힘들기도 하다. 우선 안 해봤으니 모르는 게 당연한데, 모르는 것을 모른다고 말하지 못한다. 또 새로운 역할에 대한 기대 사항을 당사자들이 분명히 하지도 못한다. 이는 큰 스트레스 요인이다. 구체적으로 협의하고 공감대를 갖는 것은 매우 필요하며 중요하다.

임원이라는 괴로운 자리
승진의 경우뿐 아니라 전문분야가 아닌 경우 신규 사업을 맡은 임원과 경험이 없는 사업부를 책임지게 된 임원, 책임의 범위가 넓어진 리더, 크고 작은 경영 환경 변화에 직면한 경영자를 포함해 과거의 경험으로는 풀 수 없는 여러 난관에 직면하게 된다. 실무자였을 때는 상사가 시키는 일을 잘 해내는 성실성이 중요했지만, 임원이 되면 본인이 알아서 주도하고 이끌고 나가야 한다. 누가 시키지 않아도 전략적 아젠다를 고민하고 목표를 설정해서 '사업과 사람'을 이끌어야 한다. 좁은 자기 영역에서 벗어나 회사 전체적인 시각에서 고민하고, 큰 그림 소에서 업무를 규정해서 일해야 한다. 실무자로 일했던 예전처럼, 소단위 부서의 책임자처럼 행도하거나 개별 전문가처럼 업무를 처리한다면 '임원 역할'과 '정체성'에 대한 명징한 정리가 되지 못한 것이다.
물론, 어려움은 많다. 대기업이 임원 평가방식을 다면평가, 360도 평가로 바꾸며 임원들은 상급자와 하급자의 눈치를 동시에 봐야 하는 상황이다. 상급자에게선 실적 평가를 받고, 부하 직원에겐 상향평가를 받아야 하니, 괴롭다. 임원은 자신의 상급 임원에 대해서 평가 권한이 없다. 임원이 상당한 재량권을 갖고 업무를 추진할 때 결과가 좋아지는데, 위아래 눈치 보는 구조에서는 높은 실적을 내기가 쉽지 않다. 기업들의 인사 적체는 승진을 위한 내부 경쟁을 더 치열하게 만들었다. 인사철이 되면 기업 인사팀과 감사팀에는 투서가 들어오고 그럴듯한 루머가 횡횡 하기도 한다. 좋은 성과와 실적이 있더라도 이러한 부분들이 인사에 영향을 주기도 한다. 또 평판이 중요해졌다. 인터넷과 SNS 등의 통신수단이 발달하면서 기업 내부뿐 아니라 외부 활동에서도 조심해야 한다. 나쁜 소문이 퍼질 경우 이를 바로잡기가 쉽지 않다. 임원으로서 신경 써야 할 부분이 생각보다 많다.

임원을 위한 행동지침 10가지

첫째, 강한 책임감이다.
임원으로 성장하려면 본인의 능력과 실적으로 자질을 입증받아야 한다. 하지만 스스로 강한 책임감이 수반되지 않으면 성과를 내기가 쉽지 않다. 임원들은 자기 내면에 엄청난 책임감이 있어야 한다. 경영목표 달성과 조직관리에 대한 책임감이 임원에게는 큰 덕목이다. 결과 외에는 변명이 필요 없다는 자세로 일해야 한다. 억울한 상황도 존재하겠지만, 성과를 이루지 못했다면, 조직을 떠나게 된다 하더라도 불만을 자제해야 한다.

둘째는 적응능력이다.
임원이라면 상황에 따라 다양한 업무와 미션과 새로운 조직을 맡을 수 있는 개연성이 항상 존재한다. 적응력이 부족하고 자기만의 고집스러운 스타일은 변화된 환경 하에서 유연하게 대처하지 못해 임원으로서의 생존을 위협할 수 있다.

셋째는 팀플레이 & 팀 운용 능력이다.
모든 일에 직접 개입해서는 안 된다. 개인적 책임보다는 전체 결과에 책임질 수 있는 업무 프로세스와 시스템을 만들어야 한다. 책임 범위가 넓어진 상황에서는 부하 직원들이 각기 당면한 모든 문제에 해결책을 제시하게 되면, 임원 차원에서의 역할을 충실히 수행할 여유가 없어진다. 또한, 직원들과 팀장들의 발전을 가로막게 되어 '인재육성'이라는 임원으로서의 책무를 수행하는 데 있어서도 부정적 영향을 준다.

넷째는 도덕성이다.
어느 날 갑자기 유명인이 됐다가 하루아침에 몰락하는 정치인이나 연예인 운동선수들의 경우가 있다. 유명인이 돼 혹은 그 이전에 했던 불미스러운 행동 때문인 경우가 많다. 여자관계 혹은 금전관계 등 다양한 이유로 어렵게 올라간 자리에서 내려와야 한다. 회사의 이 무언가도 마찬가지이다. 일반 직원일 때는 사람들의 관심이 적지만, 임원이 된 이후에는 생활 하나하나가 입에 오르내린다. 누구와 술을 마셨고, 어떤 사람을 만났는지, 거래업체와 어떤 일이 있었는지 등 많은 것들이 드러난다. 큰 액수가 투자된 사업이 실패해도 조직을 위한 일이면 괜찮지만, 소액이라도 부적절하게 사용되면 구설에 오를 수 있다.

다섯째, 전방위적 시야이다.
나를 평가하는 상사들을 올려다보는 동시에 업무적으로 관리하는 하부조직들을 여러 각도에서 폭넓게 봐야 한다. 똑같지 않은 정서, 그때 때 현안에 대한 사고와 관점의 차이 등을 상사나 휘하 조직원에게 전달하고, 바람직한 방향으로 유도하여 각 팀이나 개별 직원들의 업무활동이 회사 전체에 효율적으로 기능할 수 있게 해야 한다. 그래서 동료 임원들이나 상사의 결정이 최상의 합리적 선택이 되게끔 해야 한다.

여섯째, 긍정적 영향력 행사이다.
자신이 실제 영향력이 있는 임원이라는 부분을 인지하고, 이를 잘 활용하여 좋은 결과를 만들어 내야 한다. 자신에게 잘 보이려고 애쓰는 직원들이 있어서 말과 행동이 신중해야 한다. 의도와 다른 결과를 가져올 수 있다는 걸 유념해야 한다. 직원들과의 관계에 있어 임원으로서의 새로운 권위를 세우는 방법을 생각하고, 동시에 다른 임원들이 갖는 기대를 충족시켜야 한다.

일곱째, 협력관계 구축이다.
상사나 동료 임원과의 협력관계를 잘 구축해야 한다. 임원을 상사나 동료 이미원과 협력관계가 효율적으로 잘 구동되도록 해야 한다. 직속상사와 부하직원만 염두에 둬서는 안 된다. 회사 전체에서 자기 부서가 하는 일의 가치를 인정받고 공식, 비공식적으로 효율적인 협력을 끌어낼 수 있어야 한다.

여덟째, 커뮤니케이션이다.
나보다는 상대의 관점에서 생각하고 컨센서스가 이뤄진 상황에서 다방면으로 원활한 커뮤니케이션이 이뤄질 수 있는 방법을 모색하고 실행해야 한다. 임원에게 있어서 커뮤니케이션을 '필요하다'의 정도가 아니다. 회사는 대화가 모 모든 것이라고 봐도 된다. ▲리포트 ▲회의 ▲협의 ▲조정 ▲액션 ▲리액션 모두 커뮤니케이션의 과정이다. 또한, PT나 전체 회의와 같이 여러 사람과 동시에 이뤄지는 커뮤니케이션에서 임원은 자신의 역량을 발휘해야 한다.
이를 위해 소기의 목적을 이룰 수 있는 맞춤형 커뮤니케이션을 해야 한다. 내가 전하고자 하는 이야기의 목표와 대상이 누구인지, 상대방은 지금 내 얘기에 어떻게 반응하는지, 생각을 바꾸게 하려면 어떤 방법과 시도를 해야 하는지 여러모로 고민과 시도를 계속해야 한다.

아홉째, 성공적 임원 플랜 만들기이다.
임원들은 임원으로서의 성공할 수 있는 구체적인 계획을 스스로 세워야 하며 그에 따르는 세부 실천 계획이 필요하다. 또한, 자신감을 가지되, 지쳐나가 떨어질 때까지 전력질주하는 건 곤란하며, 항상 활력을 유지할 수 있도록 에너지를 충전해야 한다. 효율적이지 않다면 방법을 바꾸는 새로운 시도를 모색해야 한다. 이러한 노력은 항상 열정과 성실함이 기반이 되어야 한다. 열정이 있는 사람이 모두 임원이 되는 것은 아니지만, 임원으로서 높은 평가를 받는 사람치고 열정적이지 않은 사람은 없다. 열정 있는 임원이 성공적인 임원이 되기 위한 세부계획을 세우고 이를 성실히 실천해 나갈수록 성공적인 임원이 될 확률은 높아진다.

마지막으로 좋은 평판이다.
내가 몸담고 일해 온 회사에서 임원으로 크기 위해서도 중요하지만, 다른 회사의 임원으로 스카우트되기 위해서도 필수적이다. 헤드헌팅 업계에서 임원시장에는 언제나 평판이 좋고 능력 있는 임원들을 찾아달라는 요구가 끊이지 않는다. 적어도 '능력 있고 믿을 만한 사람'이라는 평판이 없는 사람을 스카우트할 회사는 없다.

장수하는 임원이 되려면
기업 임원들은 ▲리더십 ▲열정 ▲추진력 ▲뛰어난 전문지식 ▲원만한 대인관계 ▲성실성 ▲글로벌 감각▲폭넓은 네트워크 ▲믿을 만한 사람이라는 평판 ▲논리적이고 설득력 있는 언변 ▲뛰어난 외국어 실력 등을 많이 갖추면 갖출수록 유리한 고지에 있게 되며, 이러한 각자의 강점을 기반으로 각기 치열한 경쟁에서 승리하여 그 자리에 오른다. 성공 비즈니스를 창출할 경우 장수 임원이 될 확률이 높다는 건 상식이다. 성과주의가 보화가 돼 해당 사업부의 경영실적은 임원 평가의 절대적인 기준이 됐다. 자신이 맡은 사업의 실적이 얼마나 좋고 나쁘냐에 따라 장수할 수도 있고, 단명할 수도 있다. 실적이 최우선이며 실적 부진은 임원 해임의 가장 큰 이유이다. 시대 흐름에 뒤처지지 않기 위한 자기계발은 장수 임원의 기본 조건이다. 리더는 조직을 원하는 방향으로 이끌어 갈 수 있어야 하는데, 이때 '솔선수범'은 강력히 조직원이 따라오게 할 수 있는 필요조건이다. 그리고 영향력 있는 '리더십'의 베이스가 된다. 반 농담 삼아 운과 복이 따르는 '운 짱'과 '복 짱'은 그 누구도 이길 수가 없다고 하지만, 일반적으로 '용장'과 '지장'보다 '덕장'이라는 말에서 알 수 있는 것처럼 사내외의 원만한 인간관계와 상하로부터의 신망은 매우 중요하다. 한 고위 임원 설문 조사 결과 사장이 될 수 있는 최고 덕목으로 '대인 지능'이 꼽혔다. 사내외에서 상하좌우 좋은 평가를 받아야 직장 내에서 성공할 수 있다는 이야기이다. 장수 임원들을 살펴보면 회사 내에 특별한 적이 없는 경우가 많다. 뛰어난 경영실적은 팀워크가 기반이 돼야 하고, 팀워크는 조직원의 신망에서 나온다. 뛰어난 실적과 자기계발, 높은 신망보다 경우에 따라선 우선하기도 한다. 임원이 되기까지는 능력이 중요하지만, 되고 나서는 능력은 기본이고, 최고 경영진이나 오너와의 관계도 매우 중요하다. 가신이나 측근으로 분류되는 임원이 장수한다. 아부한다고 해서 무조건 가까워지는 것은 아니다. 총체적인 관계에서 믿음이 쌓인 것으로 봐야 한다. 회사의 자원을 배분할 권한을 가진 사람들과의 관계에 문제가 있으면 회사생활을 성공적으로 하기 어렵다. 임원으로서 오래 근무하기 위해서는 긴 시야와 통찰력을 갖고 있어야 한다. 관리자에서 경영자가 된 셈인데, 사업의 본질에 대한 깊은 이해는 필수적이다. 자기가 하는 업에 대해 잘 파악하고 있어야 실패하지 않을 수 있고 문제가 생겼을 때 대안을 제시할 수 있다. 또한, 자신의 삶에서 정신적ㆍ신체적ㆍ인간관계의 영역을 일상적으로 재충전하는 습관을 길러야 한다. 임원으로 승진한 것은 직원으로서의 헌신적인 노력과 추진력 때문일 가능성이 크다. 하지만 임원이 된 이후에는 자신의 삶에서 최상의 상태를 강화하고, 그걸 끌어내고 유지하기 위한 구조적 환경과 습관을 만들어야 한다. 거기서 생겨나는 에너지와 힘이 임원이라는 미지의 영역을 헤쳐가고 업무를 수행하는 데 많은 도움이 될 것이다.