미주 지역 최대 규모의 HRD 학술대회인 AHRD(Academy of Human Resource Development) 2011 인터내셔널 컨퍼런스가 2월23일부터 26일까지 시카고 인근 샴버그 르네상스호텔에서 열렸다. 특히 이번 컨퍼런스는 필자 개인으로는 처음으로 학술적인 논문을 발표한 대회여서 의미가 깊었다. 필자뿐만이 아니라 미주 전역과 한국에서 HRD 분야 연구활동을 전개중인 한국인 학자들과 대학원생들이 대거 참여한 점도 눈길을 끌었다. 우스갯소리로 ‘AHRD도 이젠 한국인 없이는 운영되지 않겠다’는 소리가 나올 정도였다. 국내 독자들로서는 AHRD 컨퍼런스보다는 실무자들이 훨씬 많이 참여하는 ASTD 컨퍼런스가 익숙할 것이다. 하지만 현실의 문제를 해결하는 것이 이론 연구자들의 가장 큰 목적임을 감안하면 학술대회의 발표논문에도 관심을 가질 만하다. 그래서 이번 호에는 이번 컨퍼런스에 발표됐던 논문중 한국 사례를 주제로 삼은 논문들을 골라 소개해보고자 한다. 팀 창의성 선행요인 연구(주백규 위노아주립대 교수, 송지훈 오클라호마주립대 교수, 임두헌 오클라호마대 교수, 윤승원 웨스턴일리노이대 교수): 한국내 대기업 근로자 228명을 대상으로 팀 차원의 창의성에 미치는 요소를 연구했다. 주 교수 등은 학습문화, 긍정적 피드백, 팀 결속력 이 세가지가 극대화될 때 팀 창의성이 높아진다고 결론을 지었다. 특히 한국적 문화에서 팀 결속력이 지나치게 높을 경우 팀 창의성이 떨어질 것이라는 세간의 우려를 뒤집고 결속도가 높은 팀일수록 더욱 창의적인 결과물을 내놓는다는 연구는 주목할 만하다. 한국 엔지니어 커리어전환 동기 분석(박운영, 한승현, 최정환 일리노이대 박사과정): 한국 대기업 엔지니어 234명이 한 온라인 사이트 커리어상담 코너에 지난 3년간 올린 글을 분석했다. 엔지니어들의 80% 이상이 직장 이직 혹은 직장내 전무 전환을 강하게 희망하고 있었다. 또 엔지니어들의 50%가 산업에 상관없이 엔지니어 직무를 벗어나고 싶어했다. 엔지니어들이 직무 전환을 희망하는 이유로는 자신들의 능력이 활용되지 않는 ‘노가다’성 업무가 첫째로 꼽혔다. 둘째로는 과중한 업무가 지적됐다. 크리스마스에도 출근해 일하고 있는 엔지니어들의 육성이 논문에 담겼다. 반면에 급여에 대한 불만은 대기업 근로자들답게 크지 않았다. 더불어 병역 대체 근무 과정에서 느낀 부당한 대우, 엔지니어 이직에 대한 정부와 법조계 차원의 규제도 엔지니어들의 커리어 고민을 부추겼다. 마지막으로 ‘까라면 까’식의 군대식 문화에 염증을 느끼고 커리어전환을 꿈꾸는 엔지니어도 많았다. 저자들은 근무 조건 개선이 필요하다고 지적했으며 조직내 직무 전환 시스템을 빨리 갖춰야 현재의 한국 대기업의 경쟁력을 유지할 수 있을 것이라고 강조했다. 직무 만족, 조직 전념, 전직 의도에 미치는 조직학습 및 코칭의 영향(주백규 위노아주립대 교수, 조성준 유티카대 교수): 31개 한국 기업 근로자 488명을 대상으로 연구했다. 근로자들이 자기 조직내에 학습 문화가 있다고 느끼거나 효과적인 코칭이 이뤄지고 있다고 느낀다면 직무 만족, 조직 전념도가 높아진다는 것이 연구 결과다. 나아가 직무 만족과 조직 전념도가 높아진다면 전직 의도가 낮아진다는 것이다. 물론 학습 문화와 코칭이 잘 이뤄지고 있다고 느낄 때에도 전직 의도는 확연히 떨어지는 것으로 나타났다. 한국 2차 평생학습진흥종합계획의 NHRD (조순옥 조지아대 포닥, 이희수 중앙대 교수, 최익선 조지아대 교수): 국가 차원의 HRD 정책을 연구하는 NHRD적 시각으로 한국 정부의 평생학습 정책을 분석했다. 저자들은 한국 평생학습 진흥정책의 핵심에는 경제학적 요소가 자리잡고 있지만 개발경제학에서 언급되는 것보다 훨씬 넓은 의미에서 개인 학습의 개발적 요소를 반영하고 있다고 긍정적으로 평가했다. 다시 말해 한국의 NHRD는 경제적 불평등뿐만 아니라 사회적 불평등이라는 개념을 받아들이고 있다는 것이다. 그러나 연구는 한국의 평생학습 정책이 평생학습 참가 저조, 그리고 연령 및 고용형태별 평생학습 격차라는 문제를 해결하는데 얼마나 도움이 될지에 대해서는 의문을 던진다. 조직내 지식생성 활성화 방안(송지훈 오클라호마주립대 교수, 윤승원 웨스턴일리노이대 교수, 윤혜준 미네소타대 박사과정): 한국내 6개 기업 근로자 153명에게 조직내 지식 생성을 촉진하는 요인과 지식 생성을 저해하는 요인에 대한 서술형 질문을 던져 그 답변을 분석하는 방식의 연구다. 분석 결과 조직 차원의 지식 생성을 위해서는 조직의 지원이 조직문화나 보상보다 더 중요한 것으로 나타났다. 조직의 지원은 다름 아니라 격려, 감사, 동기부여, 학습 기회 부여 등을 일컫는다. 개인 차원의 지식 생성에는 개인의 태도와 능력이 가장 큰 영향을 줬다. 반면 저해요인으로는 부정적 문화가 가장 위협적인 요인으로 꼽혔다. 과중한 업무, 변화에 대한 거부 등도 지식 창출을 방해한다고 근로자들은 대답했다. 여성 고용에 대한 페미니즘적 관점(박선영 미네소타대 박사과정, 심지현 미네소타대 박사): 저자들은 문헌연구를 기반으로 한 이 논문에서 한국 여성의 고용 불평등은 사회 이데올로기적 요소뿐만 아니라 교육 시스템에서도 비롯된 측면이 있다고 지적했다. 국가나 조직 차원의 교육에서 여성들은 남성에 비해 더 많은 제한을 받다 보니 여성 스스로 노동시장에서 여성이 열위에 있다는 점을 더욱 강하게 인식하게 되며 이런 인식은 향후 여성들의 자녀 진로교육에도 영향을 미치게 된다는 것이 이 논문의 골자다. 이 문제를 해결하기 위해 저자들은 HRD가 교육훈련, 조직개발, 경력개발 등 세 가지 주요 영역에서 적극적인 역할을 할 것을 주문하고 있다. 더불어 여성 스스로의 전통적 관념 타파 없이는 고용시장에서 여성의 역할이 확대되지 않을 것이라고 덧붙이고 있다. 한국내 리더십 개발에 대한 델파이 연구(최명원 조지아대 박사과정, 윤혜준 미네소타대 박사과정, 정창욱 미네소타대 박사과정): 서구에서는 리더십에 대한 연구가 많았지만 정작 한국에서 리더십을 발휘하기 위해선 어떤 역량이 필요한지에 대한 질문을 던지는 논문이다. 저자들은 리더십 개발 센터를 보유한 15개 기업의 담당자를 대상으로 임원급 리더십과 팀장급 리더십을 나눠 조사했다. 조사 결과 임원급 리더십의 핵심 역량으로는 비전 파악 및 선포가 가장 중요한 역량으로 꼽혔다. 변화 및 이노베이션 지휘, 비즈니스 통찰력, 의사결정 능력, 비전 이해 및 공유가 2-5위를 각각 차지했다. 팀장급 리더십 역량에서는 성과 관리가 1위로 나타났으며 사업목표 달성에 대한 열망, 효과적인 커뮤니케이션, 부하 코칭, 팀웍 형성 등이 2-5위를 차지했다. 이 연구는 또한 리더십 개발을 위한 학습 방법을 임원급과 팀장급으로 나눠 제시하고 있다. 리더십 개발의 저해 요인으로는 조직 전체의 장기적 지원 부재, 리더십 개발 프로그램의 타당성 입증 실패, 리더십 프로그램과 경력개발 프로그램의 전략적 통합 부재 등이 주로 언급됐다. 리더십 개발의 촉진 요인으로는 최고경영자의 장기적 지원이 가장 중요한 것으로 꼽혔다. 일과 가정간 조화 및 갈등이 직무 성과에 미치는 영향(임두헌 오클라호마대 교수, 송지훈 오클라호마주립대 교수, 최명원 조지아대 박사과정):미국 문헌에서는 일과 가정간 조화나 갈등이 직무 성과에 어떤 영향을 미치는지 연구가 많이 돼왔지만 한국에서는 관련 연구가 부족했다는 것이 이 연구의 출발점이다. 한국 기업 근로자 319명과 대학원생 106명을 대상으로 구조방정식 방법을 쓴 이 연구에서는 일과 가정간 조화가 한국 근로자의 삶에 대한 만족도 및 직무 성과에 긍정적 영향을 주는 것으로 나타났다. 흥미로운 것은 일과 가정 사이에서 갈등이 있을 경우 삶에 대한 만족도나 직무 성과가 그다지 심각한 수준의 영향을 받지 않은 것으로 나타났다는 것이다. 경제 환경이 일과 가정간 조화를 강조하는 서구 문화에 가깝게 갈수록 기업 HRD 담당자들은 조직의 건강성을 유지하기 위해서라도 관련 훈련 프로그램을 개발할 필요성이 절실하다는 것이 마지막 제언이다. 한국에서의 문화와 창의성(황석주 미네소타대 박사과정): 아시아인이 서구인보다 덜 창의적이라고 말하는 것이 뭔가 잘못됐다는 것이 이 논문의 문제제기다. 저자는 서구인들이 창의성 가운데에서 새로움에 초점을 맞추는 반면 아시아인들은 창의성을 어떻게 활용할 것인지에 더 관심을 쏟기 때문에 서로의 창의성에 대한 초점이 다를 뿐이라고 말한다. 다시 말해 서구인들은 백지 위에서 새로운 뭔가를 만들어내는 것을 높이 평가해왔다면 동양인들은 기존의 이론과 관행을 이용해 쓸만한 것을 만들어내는 것을 창의라고 봐왔다는 얘기다. 논문은 유교주의, 군사 독재, 병역 의무, 교육 제도 등이 한국인의 ‘재창조적’ 창의성 발휘에 영향을 줬다고 가정했다. 한국 행정부 분할에 따른 버츄얼화와 조직 문화적 고려(한승현, 조계현, 박운영 일리노이대 박사과정): 세종시로의 주요 부처 이전이 확정됨에 따라 한국 행정부가 사실상 분할될 상황에서 어떤 조직 문화적 고려를 해야 하는지에 대한 질문을 던지고 있다. 논문은 한국 정부가 스마트 플랜이라는 가상 업무 공간을 만드는 계획에 대해서도 같은 질문을 던진다. 과연 눈도장 찍기, 대면 문화가 지배적인 한국 정부 조직이 어떻게 버츄얼 업무 환경을 뿌리내릴 수 있겠는가, 또 해당 정부부처 담당자들은 공무원들이 변화된 버츄얼 환경에서 일하기 위해서는 어떤 조직개발 프로그램을 작동시켜야 하는지를 논문은 언급하고 있다. 논문은 초기 버츄얼 오피스 구성시 대면 문화, 상하 위계 문화를 일정 부분 고려한 설계가 필요하다고 지적했다. 가령 직급이 높은 사람의 아이콘과 화면을 좀더 크게 만드는 방법을 고려할 수 있다. 더불어 논문은 관료조직의 특성을 애써 버리려고 하지 말라고 조언하고 있다. 오랜 대면문화를 고려해 이해 당사자들이 주기적으로 얼굴을 마주보며 미팅을 하며 조율을 하는 과정도 반드시 필요하다고 논문은 덧붙였다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2011년 4월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.

지난해 개봉했던 조지 클루니 주연의 영화 ‘Up in the air’를 보신 분들이 많이 있으리라 생각한다. 한국에서는 ‘인 디 에어’라는 제목으로 개봉됐으니 혹시 인사담당자중에서 못 보신 분들은 한번 챙겨보실 만 하리라 생각한다. 필자 역시 며칠 전에서야 이 영화를 도서관에서 빌려 보게 됐다. 영화는 아웃플레이스먼트(outplacement), 한국에선 ‘전직지원’으로도 불리는 서비스를 제공하고 있는 컨설턴트의 삶을 다루고 있다. 굳이 제목을 ‘공중 저 위에서’라고 단 이유는 뭘까. 이 영화의 주인공 라이언은 아웃플레이스먼트 회사에서 오랜 경력을 가진 컨설턴트로서 미국 전역의 고객사를 방문하느라 상당 시간을 비행기 안과 공항 터미널에서 보내고 있음을 상징적으로 표현한 것이다. 자신의 집이라고 돌아와봤자 반겨주는 사람이 없다. 그에겐 오히려 호텔이 편하다. 영화 안에서는 라이언이 자신과 비슷하게 비행기와 공항, 호텔에서 많은 시간을 보내야 하는 전문직 여성과의 로맨스도 등장한다. 이 영화를 봤다는 필자의 지인들은 대개 이 로맨스를 많이들 기억하고 있었다. 하지만 분명코 인사 분야에서 일을 하거나 연구를 하는 사람들에겐 이 로맨스보다는 아웃플레이스먼트 서비스가 영화에서 어떻게 그려지고 있는지, 현실과는 얼마나 차이가 있는지, 이 영화가 아웃플레이먼트라는 소재를 갖고 무슨 얘기를 하고 싶은 것일지 등이 더 관심을 끌었을 것이다. 자료를 찾아보니 미국 인사 전문가들 사이에서도 이 영화에 대한 기대감이 상당히 컸다고 한다. 유명 배우가 주연을 맡아 인사 관련 전문 컨설턴트 역할을 소화해낸다고 하니 그럴 법 했다. 그런데 결론적으로 말해 영화는 히트를 쳤지만 아웃플레이스먼트 업계 종사자를 비롯해 인사 분야 전문가들은 영화의 적지 않은 부분이 현실과는 거리가 있다며 실망감을 표했다. 특히 실리콘밸리에 소재한 아웃플레이스먼트 기업 ‘RiseSmart’사의 창업자 샌제이 세이드(Sanjay Sathe) 사장은 최근 어느 HR 전문 매거진에 기고한 글을 통해 이 영화가 아웃플레이스먼트 컨설턴트의 업무를 너무 단순하고 얄팍하게 그리고 있다고 지적했다. 세이드 사장에 따르면 이 영화는 분명 현실이 아니다. 영화에서는 아웃플레이스먼트 회사의 본사에서 날아온 컨설턴트로부터 해고 통보와 관련한 서류 뭉치를 받자마자 짐을 짜야 하며 교육은 일회성으로 끝난다. 그러나 현실은 그렇지 않다. 실제 컨설턴트들은 인근 지역에 사무실을 두고 있어 지역 사정에 밝은 사람들이며 해고 대상이 된 근로자들을 수개월간 정기적으로 상담한다. 미국의 경우는 6개월간 이런 서비스를 제공하는 것이 일반적이다. 교육도 심리적 충격을 줄여줄 수 있는 변화관리에서부터 이력서 작성, 일자리 찾기, 면접 등 다양하게 진행된다. 혹시 한국의 독자 중에서는 미국이 땅이 넓으니 영화에서와 같이 컨설턴트들이 멀리서 날아와 해고를 통보하는 경우가 있지 않겠느냐고 물을 수도 있겠다. 하지만 필자가 미국에서 만나본 아웃플레이스트 컨설턴트들의 업무 방식을 봐서도 영화는 현실과는 거리가 있는 스토리를 담고 있다. 그런데 세이드 사장은 이 영화의 내용이 일부는 현실을 반영하고 있다고도 말한다. 영화에서와 마찬가지로 아웃플레이스먼트 서비스에 만족하지 못하는 해고대상 근로자들이 적지 않다는 것이다. 해고 통보 과정보다는 서비스 기간 전체의 품질, 그리고 최종 결과, 다시 말해 재취업 성공 여부에 대한 불만이 많다는 얘기다. 아웃플레이스먼트 서비스를 이용하는 기업 입장에서도 불만이 커지고 있다. 세이드 사장은 이에 대한 몇 가지 예를 들었다. 2009년 기업생산성연구소(the Institute of Corporate Productivity)는 미국와 영국의 기업중 80% 가까이가 아웃플레이스먼트 서비스를 근로자들에게 제공하고 있다는 조사 결과를 내놓은 바 있다. 최악의 경기 침체가 이어지면서 이 서비스를 근로자에게 제공하는 기업들은 늘었다. 그런데 정작 서비스 만족도에 대해서는 정확한 자료가 없다. 월스트리저널은 아웃플레이스먼트 서비스의 효용성에 대해서 의문을 표하기도 했다. 아웃플레이스먼트 회사들이 서비스를 받은 퇴직 근로자들을 대상으로 만족도 조사를 실시하고는 있지만 그 조사의 신뢰성과 타당성이 어느 정도인지에 대해 의구심이 있다는 것이다. 컨설팅 도중에 서비스를 받지 않겠다며 떠난 근로자들이나 컨설팅 기간이 끝났지만 재취업에 실패한 근로자들이 상당수 존재하고 있는 문제점이 반영되지 않고 있다는 것이 월스트리트저널의 주장이었다. 세이드 사장은 자신이 추산하기로는 아웃플레이스먼트 대상이 된 퇴직 근로자의 40% 정도가 컨설턴트에게서 도움을 받으려 하지 않고 있으며 서비스 만족도 조사에도 참여하지 않고 있다고 고백하고 있다. 이 바람에 기업들로서는 서서히 아웃플레이스먼트 서비스의 가치에 대해 다시 생각할 수 밖에 없게 됐다. 세이드 사장은 현재 미국의 아웃플레이스산업의 문제점을 두 가지로 꼽는다. 첫째는 아웃플레이스먼트 회사들이 근로자들의 요구를 제대로 반영하지 못하고 있기 때문이다. 둘째는 서비스를 의뢰하는 기업들 조차도 아웃플레이스먼트 회사에 제대로 된 책임을 요구하지 않고 있기 때문이다. 세이드 사장은 1960년대에 태동한 아웃플레이스먼트 산업이 그 시절의 패러다임을 벗지 못하고 있는 점을 근본적으로 지적했다. 그 시절 퇴직 근로자들은 한 직장에 수십 년간 근무하다가 퇴직해 은퇴 이후의 삶에 대한 정신적 불안감을 갖고 있는 사람들이었다. 그러니 심리적 상담이 중요했을 것이다. 그러나 지금은 당장의 재취업이 중요한 사람들이다. 심리 상담보다는 적극적인 재취업 지원 활동이 절실할 수 밖에 없다. 심리 상담만을 갖고는 근로자들이나 기업들이 만족할 리가 없다는 것이다. 세이드 사장은 미국의 대부분 아웃플레이스먼트 회사들이 심리 상담을 앞세우는 ‘옛날’ 비즈니스 모델에 빠져있다고 목소리를 높였다. 비즈니스 모델의 문제는 또 있다. 미국 근로자의 27.5%가 재택 근무를 하고 있는 현실에서 아웃플레이스먼트 회사들은 퇴직 근로자들이 자신들의 CTC(career transition center)로 나와서 서비스를 받기를 요구하고 있다. CTC에 앉아 창밖을 내다보고 있을 바에는 차라리 집 안이나 스타벅스에 앉아 랩탑으로 구직 활동을 하는 게 더 낫다는게 요즘 근로자들의 생각이란다. 그렇다면 이제 어떻게 해야 하는가? 세이드 사장은 웹 테크놀로지의 이용을 제안했다. 고객사 인사 담당자들이 아웃플레이스먼트 회사들이 퇴직 근로자들의 재취업을 어떤 방식으로 지원하고 있는지를 실시간으로 점검할 수 있는 웹 시스템을 만들자는 것이다. 이 시스템을 통해서는 근로자들에게 어떤 종류의, 그리고 몇 건의 일자리 정보가 제공되고 있는지를 알 수 있어야 한다. 아웃플레이스먼트 회사가 일자리 정보를 선별하는 과정도 공개돼야 한다. 선별된 일자리 정보는 근로자 개인의 사서함에 저장이 된다. 또한 일자리 정보를 클릭하면 동시에 해당 기업의 정보와 소셜네트워크에 떠 있는 그 기업의 주요 종사자 인적 사항을 한꺼번에 알 수 있게 된다. 근로자가 자신이 받은 일자리 정보에 대해 만족하지 않을 경우에는 그와 유사한 정보는 향후 제공되지 않는다. 근로자들은 매 순간마다 자신의 궁금증을 아웃플레이스먼트 컨설턴트에게 전화나 쪽지 기능으로 바로 물어보고 최대한 단 시간안에 답장을 받아볼 수 있다. 가장 중요한 것은 이 모든 과정이 고객사에게 오픈된다는 것이다. 아웃플레이스먼트 산업의 투자 대비 효용을 따져볼 수 있는 방법을 제시해준 세이드 사장의 글은 필자의 머리를 제대로 한방 때렸다. 너무나 현실적인 얘기이기 때문이었다. 여전히 한국의 많은 아웃플레이스먼트 회사들도 ‘옛날식’ 상담 모델로 일하고 있다. 일부이긴 하지만 서서히 성공적인 재취업을 직접적으로 돕는 것이 가장 중요한 서비스라고 여기는 컨설턴트들이 생겨나고 있다. 기업 인사 담당자들은 이미 수년 전부터 새로운 방식의 서비스에 대해 목말라하고 있는 것으로 안다. ‘업 인 디 에어’라는 영화가 현실을 제대로 반영하지는 못하고 있지만 이 서비스에 대한 관련 종사자들의 진지한 고민을 유도한 공로는 있어 보인다. 물론 한국 고용 시장의 특성상 연령이 높은 퇴직 근로자들이 재취업에 성공할 확률이 미국보다 높지 않을 수 있다. 그러나 우리에겐 테크놀로지가 있지 않은가. 최소한 웹 테크놀로지를 이 서비스에 접목시켜 보는 것은 한국이 미국보다 빠를 수 있지 않을까 생각해본다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2011년 3월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.

한국 대기업들은 대개 지난해 연말 사장단 및 임원 인사를 거쳐 2011년을 이끌어갈 새로운 진용을 갖췄다. 재벌 그룹의 총수 친정 체제와 가족 경영 체제가 좀더 강화됐다는 인상을 우선 받았다. 총수 일가의 젊은 자제들이 최고경영자(CEO)나 C-레벨의 고위 임원 자리에 오르는 일이 다반사다. 이 같은 트렌드는 전문 경영인들이 일하기가 더 힘들어졌다는 얘기로도 해석된다. 중견.중소 기업에서도 비슷한 일이 벌어지고 있다. 오너 패밀리와 전문 경영인들 사이의 긴장은 일상적으로 벌어지고 있다. 이 때문에 헤드헌팅 회사에는 은밀하게 이직 가능성을 타진하는 고위 임원들의 전화가 많이 걸려온다. 더불어 필자가 주목한 것은 외부에서 영입된 임원들의 최고 경영자 승진이 갈수록 힘들어지고 있다는 점이다. 2000년대 중반까지만 해도 많은 기업들이 임원급 인재를 외부에서 수혈해왔지만 정작 이들 가운데에서 최고 경영자 자리에 오르는 사람들이 많지 않은 것으로 보인다. 더욱이 임원급 인재의 외부 수혈도 이젠 실무 임원으로만 한정되는 느낌이다. 결국 이런 트렌드 한 가운데에 서 있는 기업 임원들은 자신들의 경력 관리를 놓고 더욱 많은 고민을 하게 됐다. ‘하버드 비즈니스 리뷰’ 최근호에서 스페인 IE 비즈니스스쿨의 모니카 하모리(Monika Hamori) 교수는 CEO 및 C-레벨 임원의 경력 관리와 관련한 흥미로운 글을 실었다. 하모리 교수는 CEO 경력 경로에 대한 연구로 경영학계에 잘 알려진 인물이다. 그는 8년간에 걸쳐 미국 500대 기업과 유럽 500대 기업의 CEO들의 경력 경로 자료, 미국 임원급 전문 헤드헌터 45명과의 인터뷰, IE 비즈니스 스쿨의 이그제큐티브MBA 동문 20여명과의 인터뷰, 금융업 분야의 다국적 기업 임원 1만4천명의 경력 경로 자료 등을 바탕으로 방대한 연구를 진행했다고 한다. 하모리 교수는 임원급 인재들의 경력 관리 과정에서 자주 발생하는 네 가지 착각을 들고 이를 예방할 수 있는 방안까지 제시하고 있다. 현직 고위 임원은 물론이며 최고 경영자를 꿈꾸는 여느 직장인들에게 시사하는 바가 있는 만큼 하모리 교수의 연구 내용을 정리해본다. 착각 1. 자주 옮기면 성공한다? 헤드헌터들은 고위 임원들에게 끊임없이 이직을 권유하고 있다. 여러 번의 이직을 통해 고속 승진의 기회를 잡은 사람들의 케이스를 듣다 보면 임원들은 이직의 유혹을 느끼게 된다. 그러나 하모리 교수의 연구 결과로는 이처럼 ‘엉덩이가 가벼운’ 임원들보다 동일 회사에서 성장한 임원이 최고 자리까지 가는 확률이 더 높다. 미국과 유럽 기업 최고경영자 1천1명의 케이스를 분석해보면 이들은 평균 3개 기업에서만 일을 한 것으로 나타났다. 다시 말해 최고 경영자가 되기 까지 딱 두 번의 이직을 했다는 얘기다. 4명중 1명은 한번의 이직도 하지 않았다고 한다. CEO뿐만 아니라 임원들에게도 유사한 현상이 보인다. 금융 분야 1만4천명 임원들의 경력 분석에서도 내부 이동을 한 임원들이 이직을 해온 임원들보다 승진 비율과 속도에서 앞선 것으로 조사됐다고 한다. 하모리 교수는 이 같은 현상이 외부 인사보다는 내부 인사를 더 신뢰하는 조직의 속성 때문이라고 진단했다. 하물며 임원들의 이직을 부추기는 헤드헌터들조차도 한 회사에 오래 근무한 임원들을 후보자로 선호하는 것으로 조사됐다. 헤드헌터들은 자주 이직한 임원에 대해서는 의사결정 능력이 떨어지는 것으로 여기는 반면에 한 회사에 오래 근무한 임원에 대해서는 ‘고인 물’로 보기 보다는 높은 신뢰를 유지해온 사람으로 보는 경향이 발견됐다. 물론 예외는 있다. 업계가 너무 좁아서 경쟁사 임원들의 능력과 성향을 파악하기 아주 쉬운 업종에서는 잦은 이직을 이해해주는 기업들이 많다. 하모리 교수의 조언은 우선 임원에 오르기 전까지 이직 횟수를 2회 미만으로 제한하라는 것이다. 가령 첫 회사에서 10년, 그 다음 회사에서 2-3년, 그리고 세번째 회사에서 8년 정도 근무한 사람에게 좋은 기회가 온다는 것이 하모리 교수의 경력경로 분석 결과다. 특히 임원직에 오른 후에는 가급적 이직을 시도하지 말라고 한다. 착각 2. 이직시엔 반드시 직급을 올려야 한다? 내부 이동이나 타 기업으로의 이직시 임원들은 직급을 높여야 한다는 강박 관념들을 가진 듯 하다. 그러나 실제 수많은 성공 케이스를 보면 수평 이동이 많다. 하모리 교수는 자신의 조사에서 직급이 올라갔거나 혹은 재직 회사보다 규모가 큰 회사로 옮긴 케이스는 전체의 40% 밖에 되지 않는다고 밝혔다. 직급 상승과 대형 회사 이직의 두 마리 토끼를 다 잡은 케이스는 5% 미만이었다. 그렇다면 수평 이동을 한 케이스는 어느 정도일까? 이 역시 40% 정도를 차지했으며 놀랍게도 무려 20%가 하향 이동을 한 것으로 조사됐다. 스스로의 능력을 자신하는 임원들일수록 수평 이동을 굴욕적으로 느끼는 경우가 있지만 수평 이동 이후에는 짧은 시일 이내에 승진을 할 가능성이 높은 것으로 나타났다. 또 업종을 바꿔 이직할 경우에는 무리하게 직급을 높여 가는 것보다는 수평 이동을 한 경우가 향후 최고 경영자로까지 가는 가능성을 높여준 것으로 조사됐다. 한국 기업의 임원들 사이에서 자주 언급되는 ‘조진조퇴(早進早退, 일찍 승진할수록 일찍 물러나게 된다는 말)’에 대한 경계가 이 대목에서 제기된다. 하모리 교수는 수직 상승을 지속할 경우에는 장기적 커리어 유지를 하기 힘든 만큼 수평 이동과 수직 이동을 적절히 섞을 것을 주문한다. 최고 경영자가 되기 위해서는 동일 조직 내부의 핵심 관리 업무 경험과 현장 경험을 함께 갖는 것이 중요하기 때문에 업무 경험을 넓혀줄 수 있는 수평 이동은 필수적이라는 얘기다. 다시 말해 만약 특정 업무에서만 전문성을 쌓을 경우에는 경력 초기에는 경쟁자들보다 앞서나갈 수 있지만 곧바로 한계에 도달하게 된다. 높은 직급, 최고 경영자에 직접 보고할 수 있는 권리 등은 매우 매력적으로 보이지만 임원들은 늘 지금의 승진이 다음 단계에 어떤 여파를 몰고 올지를 늘 염두에 두라는 것이 하모리 교수의 어드바이스다. 착각 3. 큰 물에서 놀아야 한다? 뛰어난 인재들은 골드만 삭스, 모건 스탠리 같은 이름값이 높은 회사들 사이에서만 이직을 하는 것으로 생각하는 사람들이 많다. 이 같은 일급 회사간 인재 교환 현상은 조직 문화가 비슷하며 인적 자원의 수준도 유사하기 때문에 빈번하게 이뤄질 것이라는 것이 일반적인 믿음이다. 하지만 하모리 교수의 연구 결과는 이런 통념을 깨고 있다. 우선 이런 브랜드 가치가 높은 회사들도 외부 임원들보다는 내부 인사를 선호하는 것으로 나타났다. 더불어 주목할 것은 유명 회사의 임원들중 상당수가 덜 알려졌거나 규모가 작은 회사로 이직하고 있다는 점이다. 포츈 기업을 떠난 임원중 64%는 포츈 리스트에 오르지 못한 회사로 이직했다. 이렇게 작은 회사로 이직한 임원들은 기존 회사의 브랜드 가치에 힘입어 새 회사에서 더 높은 직급을 받고 있다. 물론 경력 초기에는 이처럼 이름값이 높은 회사에서 일하는 것이 절대적으로 유리하다는 것이 하모리 교수의 분석이다. 기업 인사담당자나 헤드헌터들은 기업의 브랜드 가치와 한 개인의 지식 및 능력을 동일시하는 경향이 있기 때문이다. 착각 4. 업종을 바꾸면 위험하다? 업종이나 직무를 바꾸면 위험하다고 생각하는 임원들이 많다. 하지만 실제로 이런 시도를 한 임원들이 동일 업종이나 직무를 오래 한 임원들보다 더 성공하는 것으로 조사됐다. 임원 이직의 29%가 전혀 다른 산업으로 옮겨간 경우였으며 또 다른 23%는 동일 산업 내부이긴 하지만 세부 업종이 다른 곳으로 이직했다. 다시 말해 임원 이직의 절반 이상이 동일 업종을 벗어난 케이스라는 얘기다. 그렇다면 기업들은 왜 다른 업종의 임원을 채용하는 것일까? 첫째 경우는 다른 업종의 인적 수준이 더 높다는 보는 업종들 때문이다. 가령 호텔, 레스토랑, 게임 업종은 40% 가량이 전혀 다른 업종에서 임원을 영입하고 있다. 두 번째 경우는 동일 업종내 임원들의 급여가 지나치게 높은 바람에 상대적으로 급여 수준이 낮지만 인적 자원이 우수한 타 업종의 임원을 영입하는 때다. 세 번째는 세일즈 경험이 풍부한 임원들은 업종을 넘나들기 쉽다. 네 번째는 동일 업종 내에서는 인기가 없는 회사들의 경우다. 회사의 평판이 나쁘거나 근무 조건이 열악한 경우에는 동일 업종내 인재들에겐 매력이 없지만 타 업종의 인재들에겐 기회가 될 수도 있다. 네 번째 착각과 관련한 하모리 교수의 조언은 자신이 가진 스킬이나 경험중 다른 업종에서 귀하게 여길 속성을 잘 파악하라는 것이다. 특히 이 과정에서 징검 다리 역할을 하는 업무를 거칠 것을 하모리 교수는 제안하고 있다. 법무법인의 마케팅 임원을 했던 사람이 비즈니스 컨설턴트가 되기 위해 우선 컨설팅회사의 마케팅 임원으로 이직한 이후에 비즈니스 컨설턴트로 경력을 전환한 사례에서 컨설팅 회사 마케팅 임원직이 바로 징검다리다. 헤드헌팅사 임원 경력을 가진 필자의 경우를 놓고 보면 만약 기업 인사담당 임원으로 옮겨가려면 우선 직급이나 연봉을 낮춰서라도 기업내 채용 담당 매니저로 전직한 이후에 인사 임원을 노려야 한다는 얘기다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2011년 2월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.

한국의 기업내 HRD 부서들은 연말 연시 2010년 실적을 돌아보고 2011년 사업계획을 짜느라 분주한 시간을 보냈으리라 생각한다. 한해 동안의 실적이 과연 기업 전체의 사업 전략에 어느 정도 기여했는지도 따져봤을 것이다. 또 조직 전체의 사업 전략을 수행하기에 적합한 새로운 HRD 전략을 수립하느라 골몰했을 것을 것이다. 한치 앞을 내다볼 수 없는 외부 환경의 영향으로 어느 정도의 투자를 해야 최고경영자, 임원진, 그리고 조직 구성원, 나아가 주주들의 긍정적 동의를 이끌어 낼 수 있을 것인지도 고민거리였을 게다. 이런 점에서 HRD 산업의 종주국인 미국의 현황을 살피는 것은 분명 도움이 될 것이다. 세계 최대의 HRD 관련 협회인 ASTD(American Society for Training & Development)는 2010년 연말 미국내 “2010 산업실태 보고서”(2010 State of the Industry Report)를 내놓았다. 14년째 계속되고 있는 이 연례 보고서는 미국 기업 HRD 담당자들이 벤치마킹을 위해 가장 많이 참조하는 것으로 알려져있다. 한 가지 아쉽다면 이 연례보고서는 보고서가 발간되는 해의 직전 연도까지의 자료를 대상으로 분석하기 때문에 2010년 지금 현 시점의 산업 실태라고 보기에는 한계가 있다는 점이다. 주요 내용을 살펴보자. 학습에 대한 지속적 투자 최악의 경기 침체 속에서도 기업들은 근로자 학습을 위해 지속적으로 투자했다. 미국 기업들은 2009년 한해 동안 근로자 학습과 개발에 약 1천2백59억 달러(한화 144조8천억원 가량)를 썼다는 것이 ASTD의 추정이다. 조직내 HRD 관련 부서가 거의 3분의 2인 7백86억 달러를 사용했으며 외부 기관의 서비스에 사용된 돈은 4백73억 달러였다. 이 숫자에는 학습 담당 조직 직원들의 급여, 각종 경비가 포함됐다. 전체적인 투자 금액으로 보면 지난 2008년에 비해 6.1% 감소한 수준이다. 역시 교육 지출에 대한 삭감이 있었기 때문이다. ASTD가 이 보고서를 발간하기 위해 ASTC “올해의 학습조직” 수상 기업들과 ASTD 포럼 참석 기업들을 포함해 샘플 조사를 한 결과도 흥미롭다. 이들 기업의 근로자 1인당 연간 교육 및 훈련 경비는 2008년 1천68달러에서 2009년 1천81달러로 1.2% 상승했다. 미국 기업 전체의 HRD 투자는 소폭 감소했지만 감원 태풍으로 인해 전체 직원 수가 감소했기 때문에 인당 투자비는 늘어나게 된 것이라고 보고서는 분석했다. 전체 HRD 투자금액을 기준으로 관련 임직원 급여가 차지하는 비율은 2008년 2.24%에서 2009년에는 2.14%로 줄었다. 더욱 주목할 대목은 기업 전체의 매출 및 이익 대비 HRD 투자 금액의 비율이 증가했다는 점이다. 매출 대비 HRD 투자 비율은 0.59%에서 0.71%로, 또 이익 대비 HRD 투자 비율은 10.88%로 상승했다. 이 기간중 미국 기업들의 매출과 이익이 불경기 속에서 감소했음에도 불구하고 HRD 투자 금액을 깎지 않은 것이 주요 이유일 것이다. 또 한 가지 흥미로운 대목은 돈의 쓰임새에 변화가 생겼다는 점이다. 2004년 이래 처음으로 외부 교육 기관의 서비스를 이용한 금액이 증가했다. 외부 컨설턴트를 고용하거나 사외의 워크숍이나 훈련 실시 기관을 더 많이 이용했다는 얘기다. 이를 반영해 2008년에 22.0%였던 외부 기관 의존 비율도 2009년엔 26.9%로 상승했다. 하지만 미국 HRD의 근간은 역시 내부 교육이다. 의존 비율이 62.5%다. 특히 “올해의 학습조직” 수상 기업들만 놓고 보면 2008년에는 68.3%였던 내부 의존 비율이 2009년엔 71.6%까지 올라갔다. HRD에 제대로 투자한 기업들은 외부보다는 내부 조직을 통한 교육에 더욱 치중했다는 얘기다. 학습의 효율성도 유지 최근 4년 사이에 처음으로 교육 담당자 대비 근로자 비율이 감소했다. 2008년과 2009년에 이어진 근로자 해고 태풍을 감안하면 예견된 일이었다. 2008년에는 교육 담당자 한 명이 근로자 2백53명을 담당했다면 2009년에는 2백40명을 맡게 된 것이다. 교육 담당자 수에 비해 생산 및 소비된 학습 컨텐츠 수는 줄었다. 교육 부서에서 새롭게 제공한 학습 시간은 교육 담당자 일인당 3백53시간에서 2백64시간으로 크게 줄었으며 실제 근로자들이 학습에 참여한 시간도 교육 담당자 일인당 5천5백7시간에서 5천3백50시간으로 줄었다. 새롭게 제공된 교육 프로그램 한 시간당 평균 경비는 1천5백28달러에서 1천3백98달러로 감소했다. 샘플 조사에 참여한 기업들의 근로자들은 평균 31.9시간 전형적인 교실내 교육 훈련을 받았다. 2008년에 36.3시간이었으니 다소 떨어진 수준이다. 그러나 기업들이 최근 비형식적 학습(Informal learning)을 강조하고 있는 점을 감안하면 미국 기업들의 교육 훈련 의지는 결코 2008년에 비해 떨어졌다고 볼 수 없다는 것이 ASTD의 분석이다. 다시 상승 곡선을 탄 이러닝 이러닝에 대한 투자는 지속적인 성장을 거듭하다가 2008년 처음으로 그 기세가 꺾인 바 있다. 그러나 2009년에는 다시 상승세를 타기 시작했다. 전체 교육 시간중 이러닝을 이용한 교육 시간의 비율은 2009년에 36.5%에 달했다. ASTD가 연례 보고서를 낸 이래 최고 높은 수준이다. 참고로 이비율은 2006년에 처음으로 30%를 넘어 30.3%를 기록했으며 2007년 32.7%로 상승했다가 이듬해 31.4%로 떨어졌었다. 이러닝 중에서 가장 큰 비중을 차지한 것은 역시 온라인 러닝으로 전체 교육 시간중 27.7%를 차지했다. 2008년에는 23.1%였다. 한번 사용했던 교육 컨텐츠의 재사용 횟수도 이러닝의 활성화에 따라 높은 수준을 유지했다. 비록 2008년의 59.5회에 미치지는 못했지만 2009년 기록은 56.3회였다. 경제 위기가 극에 달했던 2008년에는 컨텐츠 재사용 횟수가 높은 것은 당연했다. 경제 위기 이전이었던 2007년에 44.8회였던 점을 감안하면 2009년의 컨텐츠 재사용 횟수는 꽤 높다고 볼 수 있다. 이런 수치는 기업 HRD 부서가 이러닝을 이용한 교육 효율성 확보를 지속적으로 시도하고 있음을 보여준다. 기술에 기반한 학습 컨텐츠는 중앙 통제가 쉽게 이뤄지며 근로자들이 장소나 시간의 구애를 받지 않고 접근할 수 있는 장점이 분명하다. 시사점 연례 보고서는 미국 기업들이 불경기 속에서 HRD 투자를 감소시키지 않은 점에서 이제야말로 HRD, 교육 및 훈련이 경제 상황과 무관하게 조직의 핵심 투자 요소로 인식되고 시작했음을 의미한다고 결론내렸다. 생존과 회복, 그리고 미래 성장의 열쇠가 바로 근로자 학습과 개발임을 기업 최고 경영자들이 제대로 보여줬다는 얘기다. 이런 변화는 HRD 종사자들로서는 무척 고무적인 일이다. 경기가 조금만 어려울 때면 교육, 훈련 비용부터 깎으려 드는 국내 기업들로서는 이번 보고서 내용을 좀더 면밀히 분석해볼 필요가 있을 것 같다. 기업 전략 수립 및 평가 모델인 BSC(Balanced Score Card)에서도 가장 아랫 단에서 기업전략의 출발을 차지하는 것은 바로 근로자 학습과 개발이다. 결코 마케팅 전략이나 고객 관린 전략이 아니었던 것이다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2011년 1월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.

세계 최대의 HRD 관련 협회인 미국 ASTD(American Society for Training & Development)가 매년 연말 전 세계에서 가장 뛰어난 교육 훈련을 실시하는 기업을 “올해의 학습조직”으로 선정하고 있다는 사실을 아는 사람들이 얼마나 될까. 국내에서도 여러 HRD 기관에서 다양한 방식으로 시상제도를 운영하고 있지만 세계적 권위를 자랑하고 있는 ASTD가 인정하는 학습조직들은 어떤 특징을 갖고 있을까. 최근 ASTD는 2010년 최고의 학습조직을 선정해 시상했다. 8회째를 맞은 올해 시상에서는 9개국 104개 기업이 심사를 신청해 관련 외부 심사위원들의 정량적, 정성적 평가를 거쳐 최종 31개 기업이 선정됐다(별표 참조). 지난해에는 썬마이크로시스템즈가 1위를 차지했지만 올해는 인터컨티넨탈(InterContinental)호텔그룹이 영예의 1위로 뽑혔다. 전체적으로 미국 기업이 주축을 이루고 있지만 인도 기업들이 다수 선정됐으며 일부 터키 기업도 포함된 점이 눈길을 끈다. 톱 5중에 인도, 터키 기업이 모두 포함됐다. ASTD가 밝힌 시상 이유를 보면 이들 수상 기업들은 전 세계적 불경기 속에서도 학습을 비즈니스 전략적 목표 달성의 도구로 잘 활용했다는 공통점을 갖고 있다. 불경기에 적합한 새로운 전략을 구축하는 동시에 그에 적합한 학습 방식으로 민첩하게 전환한 것이다. 인터넷을 활용한 교육을 확대하는 한편 일방향적 교육이 아니라 트레이너와 직원간, 직원 상호간의 격식없는 의사소통 기능을 강화한 것이다. 물론 이 같은 전략.전술적 수정을 감행하는 과정에서 대부분의 수상 기업들이 HRD 예산을 줄이지 않은 것으로 나타났다. 불경기라면 우선 교육 훈련에 대한 예산 축소부터 검토하는 수많은 국내 기업들의 관행이 타당한 것인지도 이들 기업의 사례를 들여다보면 판단에 도움이 될 것이다. 또 글로벌 비즈니스를 전개하고 있는 한국 기업들의 HRD 수준을 세계 유수의 기업과 나란히 놓고 점검해보는 차원에서라도 한국 기업들의 관심과 참여를 권장하고 싶다. 이런 점에서 톱 5 기업중 3개사 사례를 좀더 자세히 살펴보자. 인터컨티넨탈호텔그룹(1위) 인터컨티넨탈호텔 뿐만 아니라 홀리데이인, 크라운플라자 등 7개 특급호텔 브랜드를 보유한 자이언트 호텔 기업이다. 이 회사는 이번 심사에서 기업의 전략적 목표와 임직원 개개인의 학습 필요성을 가장 잘 매칭시켰다는 평가를 받아 최고점을 받았다. 조직 전체의 업무뿐만 아니라 팀, 근로자 개인의 업무를 4개 분면(금전적 성과, 고객의 경험, 인재개발, 책임감있는 비즈니스)으로 나눠 지속적으로 성과를 평가해 임직원의 전략적 몰입을 유도하는 이른바 “휠(wheel)” 시스템을 만들었다. 조직 구성원 입장에서 자신이 어떤 학습을 해야 하는지를 명확히 판단하고 학습을 실행에 옮길 수 있도록 이끌어준다는 것이다. 더불어 전 세계에 퍼져있는 사업장의 특성을 감안해 버츄얼 리더십 훈련장을 인트라넷에 구축했다. 커뮤니티 기능과 소셜 미디어 성격을 부여해 인포멀 학습이 일어나도록 했다고 한다. 호텔의 주요 업무인 객실, 유지보수, 세일즈 마다 특화된 리더십 프로그램이 마련됐다. 또 리더십 학습은 수강생들이 동시에 접속해야 하는 프로그램과 자신이 원하는 시간에 편하게 접속해 학습하는 프로그램을 함께 갖고 있다. 이 회사의 인터넷교육이 활발해지면서 온라인 세일즈 워크숍 참가자가 배로 늘었다. 업무에 방해가 되지도 않으며 트레이너를 추가 투입할 필요도 없는 것이 인터넷 교육의 최대 강점이라고 한다. 전체 프로그램을 놓고 봐도 연간 강사 한 명당 수강생 인원이 25% 늘었다. 데이터텔(2위) 미국 버지니아주 페어팩스에 위치한 직원 500명 규모의 중소기업이다. 북미 전역의 대학을 대상으로 IT 솔루션과 교육컨설팅 서비스을 판매하는 회사다. 지난 42년간 꾸준히 흑자 경영을 해온 이 회사는 최근 경제 위기에도 불구하고 직원들의 학습과 능력개발에 들어가는 예산을 줄이지 않았다. 최근 HRD 비용을 대부분 감축한 대학들은 종전과는 다른 서비스를 요구했다. 이때 데이터텔 임직원들의 지속적인 학습이 힘을 발휘했다고 한다. 2009년부터 각 사업부서에 있는 임직원들이 불황기에 적합한 신상품의 개발과 판매를 위해 기존 서비스와 상품을 대대적으로 뜯어고쳤다고 한다. 데이터텔의 학습 분위기는 매년 5일간 열리는 ‘디스커버리 주간’에서 최고조에 이른다고 한다. 버지니아주의 호텔을 빌려 열리는 이 행사에는 임원 100%, 직원 88%가 참여한다. 미국 전역에 떨어져있는 임직원들이 함께 모여서 95개 학습 세션을 소화한다. 격없는 미팅도 많이 열려 평소 얼굴을 볼 수 없었던 직원들이 서로 신뢰를 쌓을 수 있는 기간이 된다고 한다. 앞선 인터컨티넨탈호텔그룹의 경우와 유사하게 데이터텔도 온라인 교육을 인포멀 학습의 장으로 활용했다. 소위 ‘버츄얼 지식 까페’를 만들어 직원들의 지식 공유가 자연스럽게 일어나도록 했다고 한다. 이 까페를 통해 직원들이 서로 경쟁하기 보다는 서로 돕고 정보를 나누는 문화를 성공적으로 만들었던 것이 업무 몰입으로도 이어졌다고 한다. 이직율도 12% 미만으로 업계에서는 낮은 편이다. 야피 크레디 은행(5위) 터키 이스탄불에 본사를 둔 야피 크레디 은행은 HRD 부서를 ‘사내 대학’으로 변모시킨 점이 인정을 받았다. 이 은행은 2008-2009년 회계 연도에 인수.합병을 통해 176개 지점과 근로자 1천200명이 새로 늘었다. 결국 800여개 지점과 1만5천여 근로자를 학습시켜야 하는 도전적 과제에 봉착했던 것이다. 2008년 설립된 사내 대학은 코칭과 동기부여에 초점을 맞췄다. 우선 매니저급 2천100명을 3단계로 나눠 코칭 교육을 실시했다. 이를 통해 매니저들이 어느 지점에 가더라도 똑같은 회사의 정책과 문화를 대표하는 코치 역할을 할 수 있게 됐다고 한다. 기업의 허리라는 매니저들이 중심으로 잡으면서 인수.합병 직후의 혼란이 수그러들었다. 사내 대학의 다양한 프로그램 제공과 매니저들의 적극적인 코칭 노력에 힘입어 직원 전체의 지식 수준은 29% 높아진 것으로 평가됐다. 덩달아 고객 만족도도 3% 포인트 상승했다고 한다. 이곳 역시 이러닝에 투자했다. ‘야피 크레디 시티’라는 불리는 게임 환경에서 터키의 금융 산업을 공부할 수 있는 온라인 교육시스템을 구축했다고 한다. 다양한 시나리오를 가미한 흥미로운 게임을 학습에 이용하다보니 젊은 직원들의 반응이 대단했다. 4천명 이상의 직원이 이 게임을 해봤으며 직원들이 응답한 전체 질문 수도 백만개가 넘었다. 이 시스템이 구축되면서 3일간 강의실에서 진행됐던 교육이 필요없게 됐으니 비용 절감 효과도 대단하지 않겠는가. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 12월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.

연구 프로젝트를 하면서 미국인 A씨를 알게 됐다. 평생 교육 프로그램을 운영하는 비영리 기관의 매니저였다. 어느 날 그와 살아온 인생사를 나눌 기회가 있었다. 놀랍게도 그는 불우한 청년 시절을 보냈다. 부모의 이혼에다 가정 학대까지 겹쳐져 가출을 하게 됐고 이후 범죄자 집단에 발을 들여놓았다고 했다. 각종 범죄에 연루돼 감옥에 간 것도 여러 번이었다. 늘 온화한 미소와 친근한 태도를 가진 A씨에게 그런 과거가 있다는 것이 믿기지 않았다. 믿지 못하겠다는 필자의 반응에 그는 자신의 몸에 새겨진 흉악스럽게 생긴 문신을 보여주기도 했다. 그랬던 그가 어떻게 평생교육 기관에서 일하게 됐는지 의아하고 궁금했다. 이야기를 들어보니 20대 중반에 A씨는 자신의 삶을 돌아보는 계기가 있었고 그 이후 대학에 진학해 공부를 하게 됐고 이후 박사 학위까지 줄곧 공부했다고 한다. A씨가 만났던 교수들은 어두웠던 시절을 벗어나려고 하던 그의 노력을 높이 평가해 물심양면 지원을 아끼지 않았다고 했다. 범죄 경력을 가진 젊은이들을 교육 프로그램에 편입시켜 사회에 복귀시키는 것이 자신의 꿈이라고도 말했다. A씨의 이야기를 들으면서 필자에게는 두 가지 기억이 떠올랐다. 하나는 2003년 미국 위스컨신대에서 공인경력개발 컨설턴트(GCDF) 과정을 공부할 때의 일이다. 트레이너였던 에팅거 박사가 며칠 간 학교에서 보이지 않다가 돌아왔다. OWDS(Offender Workforce Development Specialist) 양성 프로그램에서 강의를 하고 왔다는 것이었다. 수감자들이나 전과자들의 경력개발을 돕는 전문 인력을 양성하는 프로그램이라고 했다. 미국 법무부가 비용을 대고 교도소나 교정 시절 관련 기관에서 종사하는 사람들을 대상으로 하는 과정이었다. 쉽게 말해 교도소 직원이나 갱생기관 직원들을 ‘준 커리어 컨설턴트’로 키우겠다는 것이었다. 신선한 충격을 받았던 기억이 난다. 또 하나의 기억은 2007년 8월과 관련된 것이다. 신정아 사건으로 말미암아 한국 사회 전반에 해외 학위에 대한 의심 현상이 폭풍처럼 몰아쳤을 때 필자가 몸담고 있는 헤드헌팅 회사는 국내 최초로 해외 거주 경험자들에 대한 학위 조회 서비스와 더불어 범죄조회를 포함한 백그라운드 체크 서비스를 개시해서 주목을 받은 바 있다. 서비스의 긍정적 의미가 각 미디어를 통해 부각돼 회사 인지도를 높이는데 기여한 것은 사실이었지만 이 서비스를 총괄하던 필자에겐 한 가지 편치 않았던 것이 있었다. 범죄 경력 조회 서비스였다. 이 서비스의 이면에는 범죄 경력자를 뽑지 않겠다는 고용주들의 의견이 녹아있기 때문이었다. 큰 범죄나 아동 관련 범죄를 저지른 이들에겐 예외가 필요하겠지만 과거의 잘못으로 이미 죄값을 치른 사람들에게 아예 재기의 기회를 주지 않겠다는 것은 커리어 컨설턴트의 양심으로선 받아들이기 쉽지 않았다. 이런 대비되는 두 기억을 떠올리며 A씨의 경력개발 사례를 흥미롭게 생각하던 중 너무나도 우연히 한 논문을 접하게 됐다. 위스컨신대 상담심리학과의 신진 학자 민디 톰슨(Mindi Thompson) 교수과 그의 애크론대 시절 동료 데본 커밍스(Devon Cummings)는 미국경력개발 협회의 대표 학술지인 ‘Career Development Quarterly’에 기고한 논문에서 이 문제를 정면으로 언급했다. 인적자원개발이나 직업 상담 분야에서 전과자들의 직업 생활이 거의 무시되고 있다는 것이 이들의 주장이었다. 이들에 따르면 미국인 31명 중에 한 명 꼴로 일년에 최소 한번 유치소나 형무소에 갇히고 있다. 범죄 경력을 가진 전과자들의 대부분은 석방 이후 일자리를 잡는데 어려움을 겪게 되면서 생계 유지의 곤란을 느낀다. 사회 재진입이 어려워지면서 재범의 유혹을 받게 된다는 것이다. 그런데도 관련 분야 학자들은 이들의 경력개발 문제를 외면하고 있다. 전과자들이 느끼는 경력개발의 어려움은 일반인들의 상상을 초월한다는 것이 톰슨 교수 등의 주장이다. 미국의 많은 주들이 법적으로 전과자들의 진입을 금지하는 직업을 규정하고 있다. 가령 경비원이나 교사, 이발사 등의 직업이 대표적이라고 한다. 또 전과자들은 운전 면허증이 말소됐으며 각종 대출이나 사회 복지 서비스에 접근하기 어렵기 때문에 자기 개발이나 구직 활동 자체에 어려움을 겪을 수 밖에 없다. 직업을 구한다고 해도 문제는 심각하다. 대부분 짧은 기간 계약해야 하는 자리이거나 급여가 적다. 2005년의 한 연구에서는 전과자들의 65-71%가 구직 과정의 경비를 마련하기 위해 가족이나 친구의 재정적 도움을 받았다고 조사됐다. 14-19%가 이 과정에서 다시 범죄에 손을 댔다고 한다. 후자의 경우는 극단적으로 말해 ‘손을 씻기 위해 손을 더럽힌 꼴’이 된 것이다. 특히 유색인종인 경우에는 그 비율이 더 올라간다. 여기에서 HRD, 특히 경력개발 종사자들의 미션이 나온다. 재범 확률을 떨어뜨려 사회 전체의 정의를 되살리기 위해서는 경력개발 분야 종사자들의 역량이 요구된다. 톰슨 교수 등은 우선 커리어 상담 분야 학자들과 현장 종사자들이 수감자와 전과자들의 경력개발에 관심을 갖기를 촉구했다. 이들이 어떤 류의 어려움에 직면해 있는지 알아야 한다. 이를 위해서 더욱 근원적인 요구는 상담 인력들이 수감자나 전과자들의 마음을 열어 서로 교감할 수 있어야 한다는 것이다. 실제 상담 과정에서 상담사들이 스스로 수감자나 전과자들에 대한 편견을 벗지 못해 상담을 받는 이들이 모욕감이나 차별감을 받는 경우가 왕왕 있기 때문이다. 동시에 범죄 경력자들을 도울 수 있는 사회 지원제도나 이들을 채용할 의사를 갖고 있는 기업이나 조직을 알아보는 것도 경력개발 종사자가 해야 할 일이다. 더불어 저자들은 관련 정책 분야에 대한 학계의 진단도 요구했다. 우선 각종 교정 시절의 예산 가운데에서 수감자 사회복귀를 위해 쓰이는 비용의 비율을 높여야 한다고 강조했다. 가령 뉴욕주의 경우 전체 교정 시절 예산 중 고작 6%가 수감자들의 직업 능력 ‘재활’을 위해 사용됐다고 한다. 범죄자들이 대학에 진학할 때 재정 지원을 금하도록 하는 법 조항들도 개정의 대상이라고 한다. 이 때문에 법학자, 사회복지학자들과의 공조도 필요하다. 이들의 논문을 읽으면서 필자는 다시 한번 2003년 에팅거 박사가 다녀왔다는 OWDS 트레이닝 프로그램이 떠올랐다. 학자들이 아무리 이런 논문을 통해 경력개발 분야 종사자들의 관심을 요구한다고 해도 실제 경력개발 전문 인력들이 수감자나 전과자들을 도울 수 있는 지원 시스템을 만들지 않으면 공염불이 되고 마는 것이기 때문이다. 그런 점에서 미국 법무부가 비용을 부담하고 미국 전역의 경력개발 분야 대가들이 강사가 되고 교도소 직원들이 수강생이 되는 OWDS 프로그램은 눈여겨볼 대상이다. 최대 12명까지만 수용할 수 있는 이 과정은 6개월 사이에 2-3회 만나 교실 수업을 받게 되며 나머지는 대개 온라인 프로그램으로 진행된다. 온라인 프로그램이라고 만만하게 볼 것이 아니다. 각종 과제와 현장 실습을 덧붙이며 온라인 수업 내내 수강생간의 다양한 참여를 요구하고 있기 때문이다. 수업 내용은 경력개발의 일반적인 이론에서부터 노동시장 흐름, 상담 기법, 상담 윤리, 테크놀로지 이용법 등 경력개발 분야 인력을 양성하는 대부분의 과정이 포함돼 있다. 더불어 수감자나 전과자들의 특수한 상황을 고려해 출소 이후 구직 과정 사이의 전환 단계에 대한 적극적인 개입 방안 등이 코스에 반영돼 있다. 최근 전과자들의 강력 범죄 재범이 사회적 이슈로 등장하고 있는 한국 사회를 고려할 때 필자는 이런 미국 사회 전반의 노력을 주의 깊게 살펴볼 필요가 있다고 생각한다. 특히 인적자원개발이라는 거창한 주제를 걸고 있는 HRD가 기업 HRD 중심에서 벗어나 ‘낮은 곳으로 임할 필요’가 있다고 본다. 우리의 HRD는 그것이 조직개발이건, 교육훈련이건, 경력개발 이건, 너무 ‘가방 끈 사람’들을 대상으로 하는 경향이 있지 않은가 싶다. 고용 시장에 대한 논의도 대개 대학 졸업자들이나 대기업 종사자들을 대상으로 하지 않는가. 건강한 사회를 위해서라도 전과자 경력개발 문제가 새롭게 조명되기를 기대해본다. 2002년 헤드헌터로 일하던 시절, 필자의 소개로 어느 중견 기업에 입사했던 30대 후반의 남성은 대학 시절의 폭력 전과가 탄로나면서 바로 해고됐다. 그의 말이 자꾸 귓전을 때린다. “아무 것도 모르던 시절 대학 축제가 끝난 저녁 술자리 시비 끝에 주먹을 휘두른 것이 20년이 지나 이런 결과를 낳을 줄을 몰랐다.” * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 11월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.

미국 대학의 가을은 신선하다. 가을 학기가 첫 학기이기 때문이다. 한국 대학의 봄과 비슷한 분위기다. 각 지역 출신의 신입생들이 캠퍼스를 활보한다. 대학 구내 서점은 비싼 교재를 사는 사람들로 가득 차 있다. 대학원 강의실 역시 새로운 얼굴들이 많다. 다들 긴장한 낯빛이지만 미국 사람들답게 수업 내내 교수에게 질문을 던진다. 교수가 “이 문제에 대한 여러분 생각은 어떠한가요?”라고 물으면 끊이지 않고 학생들의 코멘트가 이어진다. 그런데 필자의 관심을 끄는 것은 이 북새통에도 아랑곳하지 않고 한 마디도 하지 않는 미국 학생들이 있다는 것이다. 몇 주째 수업을 같이 들어보지만 목소리를 들어본 적이 없다. 미국 사람이라면 자신의 의견을 표출하기 좋아한다고 하지 않는가. 그런데 이들은 왜 입을 닫고 있을까. 그렇다. 독자들이 이 글의 제목에서 본 것처럼 이들은 내성적인 사람들이다. 조금만 생각을 해봐도 한국에 있는 내성적인 사람보다 미국의 내성적인 사람들이 받는 스트레스가 더 클 것이 분명하다. 한국은 체면문화 때문에 침묵이 오히려 더 높게 평가받거나 최소한 ‘본전은 챙기는’ 경우가 많다. 하지만 미국에서는 뭐든지 자신의 의견을 내세우는 것이 ‘남는 장사’인 경우가 많으니 말이다. 그래서 그런지 비즈니스 코칭 분야에서 내성적인 사람들의 성격 개조, 혹은 리더십 개발은 중요한 주제로 여겨진다. 최근 미국경력개발협회(NCDA) 웹진에 이와 관련한 글이 올라왔다. 제니퍼 칸웨일러(Jennifer Kahnweiler) 박사가 쓴 글이었다. 칸웨일러 박사는 마티 올슨 래니(Marti Olsen Laney) 박사와 더불어 미국 코칭 시장에서 내향성 극복 코칭 분야에서 이름을 날리고 있는 코치다. 그는 “여러분은 리더가 되기 위해 반드시 외향적인 성격을 가져야 할까요”라는 질문으로 글을 시작하면서 곧바로 “아닙니다”라는 자신의 답변을 제시한다. 그러면서 내성적인 사람들이 겪는 이유와 해결 방안을 언급했다. 2년6개월에 걸친 칸웨일러 박사의 연구 결과에 따르면 내성적인 미국인 다섯 명중 네 명이 외향적인 사람이 빨리 승진한다고 생각하고 있다. 또 내성적인 사람의 40% 이상이 가능하다면 자신들의 내향성을 바꾸고 싶지만 어디서 어떻게 시작해야 할지 모르고 있다고 한다. 내성적인 사람의 행동적인 특성으로는 혼자 있는 것을 좋아하며 다른 사람의 의견을 구하지 않고 스스로 정보 처리를 하고 ‘먼저 생각하고 나중에 말한다’. 말하기 보다는 글쓰기를 좋아하며 자신의 개인사를 드러내기 싫어하며 감정을 표출하는 것도 꺼린다. 이 대목에서 초등학교, 중학교 시절 지극히 내성적이었던 필자의 모습이 떠올랐다. 초등학교 3학년때 수업 도중에 소변이 급했지만 선생님에게 말하기 부끄러워 조용히 바지에 실례를 했다가 아이들에게 들켜 놀림을 받았던 적이 있었다. 돌부처처럼 수업 시간 내내 입 한 마디 떼지 않았다. 집으로 가는 하교길에 여학생 두 명만 앞에 서있어도 다른 길로 돌아갔던 기억이 난다. 그렇다면 도대체 왜 내성적인 사람들은 직장에서 곤란을 겪는 것일까? 칸웨일러 박사는 다섯 가지 이유를 든다. 우선 내성적인 사람들은 사람들로 인해 빨리 지쳐버린다. 우리 말로 ‘사람에 잘 치인다’는 것이다. 사람에 치이다 보니 근무 도중에 두통, 소화불량, 요통 등 온갖 신체적 이상을 느낀다. 신기하게도 사무실 밖에서는 그런 증상이 덜하다. 둘째, ‘노(No)’를 말할 줄 모르기 때문이다. 과업을 수행할 때 다른 사람의 도움을 청하거나 상사에게 보다 구체적인 지침을 달라는 말을 잘 하지 않는다. 그 바람에 자신의 역량보다 과중한 과업을 받게 되는 경향이 있다는 것이다. 상사가 시키는 대로, 그리고 주변 동료들이 부탁하는 대로 받다보니 업무 캘린다는 마감날짜로 가득차 있다. 당연히 업무 성과가 떨어지고 업무와 개인생활의 밸런스를 맞추지도 못한다. 셋째는 자신의 성과나 업적을 세일즈하지 않기 때문이다. 외향적인 사람들은 작은 성과를 부풀리는 재주들이 있다. 요즘의 직장은 자기 실적이나 잠재적 능력을 직간접적으로 드러내고 자랑할 줄 아는 사람들에게 유리하게 돌아간다. 상사들은 이런 사람들이 실제 그런 능력이 있다고 믿고 있다. 그러다보니 회사에서 중요한 기회가 내성적인 사람들보다는 외향적인 사람들에게 돌아갈 가능성이 높다. 넷째, 내성적인 사람들은 아이디어가 많지만 드러내지 않아 손해를 본다. 사내 회의에서도 자기 아이디어를 발표할 순간을 찾다가 결국 기회를 놓친다. 회의뿐만이 아니다. 상사나 동료와 대화를 할 때도 상대방이 외향적인 수다꾼이라면 대화의 주도권을 쉽게 넘겨줘버린다. 모든 아이디어는 때가 있는 법이다. 아무리 내용이 신선하더라도 시기를 놓치면 무용지물이 되는 셈이다. 다섯째는 사내 정치에 둔감하거나 혹은 이를 무시하기 때문이라는 것이다. 분명 회사내 권력 다툼이나 이해 관계의 충돌, 혹은 동료나 상사의 낯부끄러운 아부 행위는 역겨운 것일 수도 있다. 그러나 파워 게임을 자연스럽고 당연하게 여기는 외향적인 사람들은 그 게임을 통해 기회를 잡지만 내성적인 사람들은 아예 기회에서 배제되는 것이다. 하나같이 맞는 말이다. 필자가 근무했던 회사에서도 회의를 하면 늘 외향적인 직원들만이 아이디어를 낸다. 임원에게 찾아와 자신의 실적을 자랑하는 이들도 외향적인 사람들이었다. 하지만 다소 귀찮고 힘든 일이 생기면 외향적인 사람들은 어디로 가버리고 내성적인 사람들이 묵묵히 해내곤 했다. 필자가 진행했던 커리어 코칭, 잡서치 코칭도 상당 부분 외향적인 사람들이 수용하기 좋은 솔루션을 제공했었다. 모르는 사람들에게 먼저 찾아가 자신을 소개하는 네트워킹 과정이 중요하다고 강조했지만 정작 내성적인 사람들에겐 다소 부담스러웠을 것이다. 그렇다면 내성적인 사람들에게 탈출구란 없는가? 칸웨일러 박사가 제시한 솔루션을 바탕으로 우리 직장 문화에서 수용 가능한 다섯 가지 방안을 제시해본다. 첫째, 사내 회의에서 먼저 발언을 하라는 것이다. 질문을 받을 때까지 기다리지 말고 회의 초반에 최근의 성과나 자신이 들은 정보를 공개하는 습관을 가져보라는 것이다. 내성적인 필자가 자주 쓰는 방식이다. 무슨 말을 할 것인지 생각하고 미리 연습해볼 필요가 있다. 둘째, 이메일이나 문자메세지로 정보나 생각을 교환하기 보다는 얼굴을 마주보거나 전화로 이야기하라는 것이다. 이메일이나 문자메세지는 정보 교환을 빨리 할 수 있는 반면에 상사나 동료, 거래처 사람들과의 인간 관계 형성에는 도움이 되지 않는다. 셋째, 사람 사귀는 것이 힘든 내성적인 사람들은 우선 소셜네트워킹 사이트를 이용해 인맥을 만들어보라는 것이다. 평소 사내에서는 대화를 나누기 힘들었던 동료에게 ‘친구 요청’을 해보라. 그리고 좋은 정보를 이들과 공유해보라. 기대하지 않았던 도우미들이 회사 안에 생기게 된다. 넷째, 수다꾼들과 맞서라. 외향적인 수다꾼들을 대화를 주도하려는 경향이 있다. 이를 그냥 두고만 보지 말고 ‘제가 한마디 해도 되겠습니까?”라며 제동을 걸어라. 내성적인 사람이 이런 제동을 걸려면 반드시 사전에 연습을 해봐야 한다. 다른 사람들의 말을 중간에 끊어본 적이 없는 만큼 이런 상황을 염두에 두고 리허설을 해봐야 실행에 옮길 수 있다. 마지막으로 자주 웃으라는 것이다. 내성적인 사람들중에는 너무 진지하게 보여 부담스러운 사람들이 있다. 그냥 미소만 짓거나 누군가 재미있는 이야기를 할 때 조금 크게 웃어줌으로써 그동안의 이미지를 바꿔놓을 수 있다. 재미있는 이야기를 꺼낸 사람도 웃어준 내성적인 사람에게 더욱 친근감을 느끼게 되는 것은 당연하다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 10월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.

한국 정부가 최근 공무원들의 원격근무율을 대폭 높이는 이른바 ‘스마트 워크’를 도입하겠다고 발표했다. 공무원들의 원격 근무 활성화 논의는 이번 정부가 처음이 아니다. 참여 정부에서도 전자정부 시스템을 구축하겠다는 유사한 발표를 한 기억이 난다. 이번 정부가 다른 점은 공무원뿐만 아니라 일반 기업에도 스마트 워크가 정착되도록 노력하겠다는 내용이 더해진 정도다. 이번 발표가 필자의 관심을 끈 것은 다름아니라 조만간 벌어질 행정부의 세종시 이전과 관련돼 있다. 총리실을 비롯해 9부2처2청이 세종시로 모두 옮겨갈 2014년을 생각해보라. 청와대와 국회, 그리고 외교 안부 부처는 서울에, 그리고 경제생활 부처는 세종시에, 여기에다 청급 기관들은 대전에 있는 형국이 된다. 이런 상황을 고려하면 스마트 워크는 일선 대민 공무원들의 원격 근무의 수준을 넘어서게 된다. 중앙 부처의 주요 정책 결정자들이 원거리에 위치해 새로운 업무 환경에서 일을 해야 하는 상황이 도래하는 것이다. 세종시 이전을 준비하는 주관 부처뿐만 아니라 이전, 비이전을 가리지 않고 전 중앙 부처의 공무원들, 특히 조직 효율성 제고를 담당한 공무원들로서는 이름 그대로 ‘스마트 워크’의 방법에 대한 고민을 해야 하는 시점이다. 왜냐하면 최근의 주요 정책 사안이 여러 부처에서 복합적인 의사 결정 과정을 거쳐야 하는 만큼 원거리 의사소통 및 의사결정 문제는 정부 전체의 고민 거리이기 때문이다. 스마트워크 문제는 기술적으로는 보안 문제를 제외하고는 큰 문제가 없어 보인다. 더욱 큰 문제는 사람이다. 이런 큰 변화를 마주하고 변화를 자신의 것으로 바꾸는 것도 결국 사람이다. 다시 말해 과연 우리 공무원 조직이 스마트 워크를 수용할 수 있는 문화를 갖고 있느냐. 또 그런 문화가 없다면 어떻게 스마트 워크에 필요한 문화를 갖게 될 것인가가 중요하다. 원격 근무라는 피할 수 없는 변화를 앞둔 한국 정부 기관들의 조직 문화 변화 가능성에 대한 진지한 고민을 해야 할 타이밍이라는 것이다. 이런 상황에서 영국 퀸즈대 경영학과의 조지 필립(George Philip) 교수와 이 대학의 웡멩 셍(Wong Meng Seng) 박사 등이 지난 7월 ‘Behavior and Information Technology’지에 기고한 논문은 주목할 만 하다. 이들은 말레이시아 정부의 전자 정부 구축 과정에서 발생할 문화적 이슈는 인류학적 관점에서 점검했다. 참고로 말레이시아 정부는 지난 1997년 ‘비전 2020’이라는 선진국 프로젝트를 가동하면서 전자정부의 기치를 내걸은 바 있다. 저자들은 4개월에 걸쳐 2개 정부 기관 공무원 20명을 대상으로 심층 인터뷰를 실시해 그 결과를 분석했다. 저자들은 위계질서를 강조하는 문화가 팽배한 곳에서 전자정부를 구현하기 위해서는 고위 지도자들의 비전 리더십이 절실히 요구된다고 지적했다. 다시 말해 정부 기관의 최고위급 인사들이 전자정부, 원격근무 시스템에 대한 철저한 이해를 바탕으로 스스로 IT를 활용한 업무에 모범을 보여야 한다는 얘기다. 동료간 협력 문화가 강한 곳에서는 IT 시스템 내부에 팀플레이를 할 수 있는 장치가 마련돼야 한다고 저자들은 강조하고 있다. 자칫 IT 시스템이 개인주의를 부를 위험이 있는 만큼 사이버 공간에서 소속감을 느낄 수 있는 보완장치에 신경을 써야 한다는 말이다. 이들의 지적을 예로 들지 않더라도 한국 정부가 스마트워크를 수행하려면 심각한 조직문화의 변화를 추구해야 한다는 점을 많은 이들이 동감할 것이다. 행정안전부가 내놓은 스마트워크 관련 보도자료에도 스마트 워크의 장애 요인으로 대면 중심의 조직문화를 우선 들고 있다. 얼굴을 마주하고 이야기하지 않으면 주요한 의사 결정을 할 수 없다고 생각하는 문화가 한국 정부 기관에 존재하고 있다는 고백인 셈이다. 이런 조직 문화를 일부에서는 ‘눈도장’ 문화라고 비판하기도 한다. 눈도장 문화란 윗사람에게 늘 자신의 존재를 보여주며 친근감을 유지해야 승진과 보직이 보장되는 공무원 사회의 문화를 일컫는 것이다. 다시 말해 대면 중심의 조직 문화와 윗 사람에게 절대 권력이 부여돼 아랫 사람은 그 통제권에 철저히 종속되는 위계 문화가 복합적으로 작용하고 있는 셈이다. 이런 조직문화를 바꾸려면 어떤 과정을 거쳐야 할까. 조직문화 분야의 저명 학자인 미국 미시건대의 킴 캐머런(Kim Cameron) 교수는 자신의 여러 저작물에서 7단계의 조직문화 변화 과정을 제시하고 있다. 첫번째는 바꿀 것과 바꾸지 않을 것을 구분하는 단계다. 조직문화를 바꾼다고 해서 모든 문화를 바꿀 필요는 없는 것이다. 가령 아시아권의 정부 기관에 오랫 동안 뿌리 박힌 위계 질서 문화를 굳이 바꿀 필요가 있는지 생각해보자. 이익 실현을 최우선 가치로 삼는 민간 기관과 달리 정부 기관은 정책 결정과 국민에 대한 공공 서비스 제공을 목적으로 하는 곳이다. 주요한 정책 결정 과정에서 위계 질서없이 공무원 개인 한명 한명의 목소리가 터져나온다면 이는 조직의 존재 목적과도 배치되는 것이다. 둘째는 새로운 문화를 상징적으로 보여줄 수 있는 스토리를 만들어 보여주는 단계다. 예를 들어 한국 정부의 경우 대통령은 서울의 청와대에서, 총리는 세종시의 총리 집무실에서 화상 통화를 하면서 주요 국정에 대한 의견을 조율하는 상황을 미리 공무원들에게 보여주는 것이다. 또는 화상회의를 기반으로 국무회의가 진행되는 과정이나 여러 부처 공무원들이 화상 회의와 전자 게시판 기능을 활용해 최종 의사 결정을 내리는 과정을 담은 스토리를 구성해 구성원들에게 보여주면 새로운 문화에 대한 이해가 빨라지게 된다. 셋째 조직 문화 변화의 전략적 스케쥴을 짜는 것이다. 기존의 문화중 어떤 문화를 어떤 시점에서 작동 정지를 시킬 것인지, 새로운 문화를 상징하는 제도를 언제부터 가동할 것인지 등에 대한 계획표를 마련하는 단계다. 넷째는 가장 빨리 변화를 도모할 수 있는 부분부터 바꿔서 그 결과를 빨리 공표하는 것이다. 다섯째는 변화 과정의 성공 여부를 측정할 수 있는 지표를 만드는 것이다. 대부분 조직 문화 변화의 실패 사유는 변화 초기 단계에서부터 평가를 게을리했기 때문이라는 것이 캐머런 교수의 지적이다. 여섯째는 변화에 대한 거부 세력과 소통하라는 것이다. 더불어 조직문화 변화를 시각적으로 대표할 수 있는 심볼을 제작하는 것이 이 단계에서 할 일이다. 일곱째는 리더십의 구축이다. 새로운 조직 문화를 이끌어가기 위해서는 새로운 리더십이 필요한 경우가 많다. 필자는 캐머런 교수의 명쾌한 설명을 읽으면서도 여전히 일곱 번째 단계에서 눈을 뗄 수가 없었다. 한국 정부가 스마트 워크를 성공적으로 수행하기 위해서는 오히려 일곱 번째 단계가 첫 번째 단계가 되어야 하는 것이 아닌가 싶을 정도다. 필자는 과거 언론사 기자로 재직하던 시절 간부급 공무원들이 청와대나 국회에 보고하기 위해 장시간 자리를 비운 경우를 많이 봤다. 특히 국회가 열리는 시기에 간부급 공무원뿐만 아니라 실무자들까지 모두 여의도로 향해 하루 종일 국회에서 대기하고 있는 것을 보고 이런 낭비가 있을 수 있는가 싶었다. 행정부의 절반 가량이 세종시로 옮겨간 이후 국회는 과연 행정부 보고를 어떤 방식으로 받으려 할지 궁금하다. 청와대의 비서관들은 행정부 고위 공무원들과의 정책 조율을 청와대가 아니라 화상으로 할 의지가 있는지도 궁금하다. 위계 문화가 강한 한국 정부 조직의 특성상 고위 공무원 사회에서 전자 정부에 걸맞는 업무 방식을 채택할 경우 하위 공무원으로 전파는 신속할 것이며 스마트 워크는 빨리 자리를 잡을 것으로 보인다. 최근 어느 일간지의 설문 조사에 따르면 공무원들은 세종시 이전 이후 벌어질 행정상 비효율을 무척 걱정하고 있다고 한다. 이런 걱정은 기본적으로 현재의 공무원 조직 문화에 변화가 없을 것이라는 비관적 전망을 깔고 있다. 스마트 워크 성공을 위해서는 조직 문화에 대한 대대적인 점검과 새로운 문화 이식을 위한 준비가 시급하다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 9월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.

2010 남아공 축구 월드컵은 이곳 미국에서도 화제였다. 여자들을 위한 스포츠라는 비아냥까지도 받아온 것이 미국내 축구 위상이었다. 하지만 미국 대표팀의 선전에다 방송사의 마케팅까지 더해지면서 가는 곳마다 축구 얘기가 자연스럽게 흘러나왔다. 조상이 독일에서 건너왔다는 필자의 한 미국인 친구는 독일 축구팀의 뛰어난 경기력에 매료돼 있었다. 과거 게르만 전차를 연상시켜온 독일 축구에서 보기 힘들었던 남미식 혹은 아프리카식 기술 축구가 꽃을 피웠다는 것이다. 평론가들의 지적에 따르면 이민자 가정 출신의 선수들이 합류한 데 따른 것이라고 한다. HR을 공부하는 필자로서는 이 지적을 매우 흥미롭게 들었다. 순혈주의의 포기와 다양성의 수용이 이런 성과를 불러왔다는 말 아닌가. 1960-70년대 라인강의 기적을 이끌었던 바탕에는 '가스트 아르바이트(Gastarbeiter)'라고 불리는 이주 노동자들의 기여가 있었다. 특히 터키 노동자들은 갖은 멸시와 비인간적 대우를 참아내며 '저먼(German) 드림'을 이루려고 노력했다. 이번 독일 월드컵 대표팀의 주력 미드필더로서 기술 축구를 이끈 메주트 외칠이 바로 터키계 이민자의 아들이다. 또 폴란드, 브라질, 가나 출신 선수들이 대표팀의 주력이 된 것이다. 근세사에서 국가주의 냄새를 가장 강하게 풍겨온 독일이 스포츠에서 탈국가주의적 변신을 시도한 셈이다. 필자의 이런 관심을 알기라도 했듯이 한국 축구 대표팀 선수들도 귀국 직후 이민자 가정 아이들의 장학금 기부를 위한 자선 축구 행사를 펼쳤다. 한국에서도 독일 축구팀과 같은 일이 언제 생길지 모를 일이지만 혼혈 독일팀의 선전과 한국 선수들의 다문화 가정 자선 행사는 분명 우리 국민들에게 시사하는 바가 있을 것이다. 다양성의 증가는 이렇게 긍정적인 결과를 가져온다. 고인 물은 썩는다는 말이 있지 않은가. 다양성은 조직 입장에서는 지속적으로 변하는 외부 환경에 잘 대처할 수 있도록 도와준다. 또 다양한 배경에서 나온 지식과 경험이 회사가 추구하는 혁신에 접목될 때는 폭발적인 성과를 내게 해준다. 미국 대학의 사례를 들어보겠다. 필자가 재학중인 일리노이대학교 인적자원교육학과는 얼마 전부터 교수 충원에 나섰다. 그런데 한 가지 이상한 점이 있었다. 타 대학에서 박사 학위를 받은 이를 선호한다는 것이었다. 한국에서는 가능하면 자기 대학 출신을 선호하지 않는가. 미국의 대표적 연구 중심 주립대학인 일리노이대학교에서 굳이 타 대학 출신 인사를 뽑으려는 이유는 뭘까. 바로 다양성을 확보하기 위해서란다. 실제 현재 재직중인 교수들도 미네소타, 퍼듀, 뉴멕시코 대학을 나온 이들이다. 채용 시점에서 가장 좋은 성과를 내고 있는 교수를 스카우트해온 것이다. 또 같은 대학 출신을 뽑으면 학생들에게 새로운 지식과 관점을 제공해 줄 수 없다는 생각도 있다. 동일한 환경에서 공부한 교수로부터는 배울 것이 적을 것이라는 이야기다. 교수 채용뿐만 아니라 이곳 대학의 수업 방식에서도 다양성은 추구된다. 소그룹 토론에서 교수들은 가능하면 출신 국가가 다른 학생들끼리 조를 짜게 한다. 대부분 HRD 현장 출신인 학생들의 다양한 경험이 토론 과정에서 섞이면서 교수들과 교과서가 제공해줄 수 없는 생생한 컨텐츠가 생성되는 셈이다. 또 교수와 학생이 서로 얼굴을 붉히면서 열띤 토론을 벌이는 장면도 여러 번 봤다. 필자같은 아시아 출신 학생들에겐 문화적 충격이었지만 교수에게는 학생들의 공격을 받지 않을 정도로 수업 준비를 철저히 하도록 만들며 동료 학생들로서는 다양한 의견을 청취할 수 있다는 장점이 있는 것은 분명했다. 한국의 경우는 어떨까. 글로벌 경영 환경에서 수많은 기업들이 세계 곳곳을 누비고 있지만 정작 HR과 기업 문화에서는 여전히 순혈주의의 폐해가 사라지지 않고 있는 듯 하다. 대기업 신입 사원 채용시 특정 대학 혹은 경상계열 학과 출신 선호 현상이 여전해 보인다. 특정 연령이 지나면 한꺼번에 직장을 그만둬야 하는 HR 관행도 잔존해있다. 오히려 더 강화되는 느낌까지 받는다. 어느 대기업 인사부장은 필자와의 사석에서 ''경영학과에서 같은 교육을 받은 신입사원들이 늘어나면서 직원들의 심리, 기업의 문화 등에 민감한 직원들을 찾기 어렵다''며 ''조직의 건강성을 위해서라도 이는 바람직하지 않다''고 토로한 바 있다. 필자가 헤드헌터로 일하던 시절 보았던 희한한 사례도 있다. 글로벌 경영 전략에 따라 해외 현지 지사들의 HRD 업무를 담당할 사람을 뽑으면서 굳이 한국인을 뽑으려는 국내 대기업들이 너무 많았다. 한국 기업의 문화적 특성을 이해하는 HRD 담당자를 뽑아야 한다는 설명이 뒤따랐다. 프랑스인들로 간부진을 구성해 프랑스식 경영을 한국에서 벌이다 물러간 어느 외국계 기업의 실패 사례가 떠오르지 않는가. 이 대목에서 필자의 경험 한 가지를 소개한다. 필자가 일해온 헤드헌팅 회사는 직원 50여명의 작은 기업이다. 총괄 임원으로서 필자는 한때 소위 'SKY' 대학 출신으로만 직원을 구성한 적이 있었다. 업무 성과에 대한 믿음도 있었던데다 고객사를 위한 마케팅 차원에서도 좋을 것 같았다. 그런데 매출이 나지 않았다. 그러다 우연히 채용한 전문대학 출신 직원이 발군의 실적을 올리는 것을 보게 됐다. 이후 몇 차례 경험을 거쳐 다양한 백그라운드를 가진 직원들로 인적자원을 구성하는 것이 훨씬 낫다는 결론을 내렸다. 다양한 직원들이 한 조직 안에서 서로의 장점을 교환하고 단점을 보완하는 과정이 회사 성장의 밑거름이 된 것이다. 사내 교육 과정에서도 서로의 너무나도 다른 경험을 섞다보니 고객사들의 다양한 요구에 대처할 수 있는 예습을 할 수 있었다. 10년 전에는 필자의 회사보다 더 나아보였던 경쟁 회사가 늘 같은 대학 출신 동문들로만 직원들을 구성하는 바람에 결국 시장에서 고전하는 경우도 반면 교사가 됐다. 그런데 문화적 다양성을 추구하는 것이 늘 선일까? 국립대만사범대 웨이웬창 교수는 최근 미국 HRD 전문잡지인 'T&D' 기고를 통해서 흥미로운 주장을 폈다. 한 강의실에 다양한 국가와 민족적 배경을 가진 직원들을 모아 놓고 교육을 시키면 오히려 문화적 장해물이 해소되는 것이 아니라 더 강화된다는 주장이다. 새로 상대방에 대해 배우려기 보다는 자기가 사는 국가나 지역의 독특한 특성을 과장하여 강조하는 경향이 있다는 설명이다. 그룹 액티비티를 하다 보면 한국인은 더욱 한국스러운 사람이 되고 미국 사람은 더욱 미국스럽게 된다는 것이다. 특정 국가 출신은 아예 집단 왕따를 당하는 경우도 있다. 공감이 가는 주장이다. 웨이웬창 교수는 수강생들이 다양한 문화적 배경을 갖고 있을 경우 강사나 HRD 담당자가 주의해야 할 네 가지 항목을 제시했다. 첫째, 그룹을 짤 때 수강생들에게 맡겨놓지 말라는 것이다. 골고루 섞일 수 있도록 해야 한다. 동일 국가 출신자들은 같은 그룹에 들어가고 싶어 하지만 떼어놓는 것이 낫다. 둘째, 특정 국가 출신에게만 친숙한 과제를 시켜서는 안 된다. 특히 그룹간 경쟁을 시킬 경우 특정 문화에 유리한 과제를 내면 소외되는 수강생이 생길 위험이 있다. 셋째, 강사는 각 그룹을 돌면서 누가 소외되고 있는지를 파악해서 모든 그룹 멤버가 토론이나 과제에 참여하도록 독려해야 한다. 과제 결과를 발표할 때도 모든 멤버가 참여하도록 유도하는 것도 방법이다. 넷째, 강사나 교육담당자는 각 문화별 학습 태도의 차이를 인정해야 한다. 미국이나 중남미 수강생들은 적극적으로 발표하면서 학습을 한다고 믿지만 아시아나 아프리카 수강생들은 침묵하면서도 충분히 배울 수 있다고 믿고 있다. 학습 성과를 평가할 때 발표가 많았던 수강생에게 높은 점수를 주는 것을 경계해야 하며 다른 평가 방식이 보완돼야 한다는 이야기다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 8월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.

세계 최대 HRD 행사라는 미국교육훈련개발협회(ASTD: American Society for Training and Development) 연례 컨퍼런스가 최근 시카고에서 열렸다. 미국으로 유학을 온 이상 이 컨퍼런스를 놓칠 수는 없었다. 행사의 규모나 운영 수준에서 HRD 분야 교수들의 학회인 AHRD 컨퍼런스와는 비교할 수 없을 정도로 월등했다. 한국에서도 500여명의 HR 종사자가 참가했다. 수 많은 세션과 전시회가 열렸지만 필자의 이목을 단연 끈 것은 소셜 미디어 컨설턴트인 쉘린 리(Charlene Li)의 기조 강연이었다. 하버드대 MBA 출신으로 전략컨설팅회사인 모니터를 거쳐 IT 분야 조서분석 기관인 포리스트 리서치의 부사장을 지낸 쉘린 리는 페이스북, 링크드인, 트위터 등으로 대표되는 소셜 네트워크 미디어를 비즈니스 컨설팅과 접목시킨 컨설팅펌 앨티미터(Altimeter)그룹의 창업자다. 미국에서 가장 영향력있는 비즈니스 블로거라는 평가도 듣는 중국계 여성 컨설턴트다. 그의 기조 강연은 자신이 최근 내놓은 책 “열린 리더십: 소셜 테크놀로지가 어떻게 당신의 리더십을 바꿀 수 있는가(Open Leadership: How Social Technology Can Transform the Way You Lead”에 바탕을 두고 있었다. 수천 명의 청중을 마주한 쉘린 리는 소셜 미디어들이 갖고 있는 개방성과 정보 공유의 철학에 대해 기업 경영자나 임원들이 눈을 떠야 한다고 강조했다. 자신이 원할 때 방문을 열어놓고 직원들과 대화할 준비가 되어있다고 선언하는 것은 소셜 미디어 시대의 개방성에는 적합한 방식이 아니라는 것이다. 그러면서 그는 페이스북 방문자 수가 야후 방문자 수를 능가한 사실이 어떤 의미를 갖는가라고 청중에게 되묻기도 했다. 그는 ‘열린 리더십’을 “조직원들의 목표 달성을 위한 영감을 불어넣는 동시에 통제의 필요성을 포기하는 자신감과 겸손”라고 정의했다. 한 마디로 조직원들을 통제하지 않으면서 목표 달성에 몰입시킬 수 있는 리더십이라는 것이다. 그는 이런 열린 리더십을 작동시키기 위해서는 소셜 미디어의 장점을 적극 활용해야 한다고 강조하면서 다양한 미국 기업의 사례를 소개했다. 특히 블로그, 페이스북, 트위터가 임원과 직원들 사이의, 혹은 직원들 끼리의 커뮤니케이션을 높여서 결국 직원들의 직무 몰입도를 높인 베스트바이(Best Buy)의 사례가 주목을 끌었다. 여기서 필자는 질문이 생겨났다. 비즈니스 리더가 어떻게 통제, 혹은 콘트롤을 포기할 수 있겠는가? 쉘린 리는 이와 관련해서 “리더십은 더 이상 경영자나 임원이 차지하고 있는 직함에서 나오지 않는다, 또 리더십은 그들이 갖고 있는 예산의 많고 작음에서도 발생하지 않는다”고 명쾌하게 말했다. 조직원들이 상호 커뮤니케이션을 중시하는 소셜 미디어에 갈수록 익숙해지고 있는 상황에서 경영자나 임원들이 권위적인 리더십, 상명하복의 리더십을 발휘할 수는 없다는 것이다. 쉘린 리의 강연은 필자가 최근 관심을 갖고 있는 버츄얼 조직(Virtual Organization)에서의 리더십 실행과 직접적 관련을 갖고 있는 내용이었다. 한국에서도 한창 논문 주제로 인기있는 변혁적 리더십(Transformational Leadership)과도 일맥 상통한다는 생각을 갖게 했다. 그의 책을 읽어보지 않은 만큼 1시간의 강연으로 쉘린 리의 열린 리더십에 대한 정확한 내용 이해나 평가는 할 수 없는 일이다. 하지만 분명해진 것은 소셜 네트워크 미디어의 확장이 미국 기업 사회에 미치는 영향이 얼마나 큰지에 대해 주목할 필요가 있다는 점이다. 전화보다는 이메일을 선호했던 미국 직장인들이 이제는 소셜 미디어에 커뮤니케이션을 의존하고 있다. 필자가 다니는 학과의 대학원생 종강 파티 공지도 페이스북을 통해 날아올 지경이다. 이처럼 소셜 미디어의 시대가 열린 것은 개인의 가치를 중시하고 수평적 문화를 가진 미국 사회의 특성과 관련이 있는지도 모르겠다. 필자의 관심은 한국 상황으로 확장된다. 국내에서는 아직도 많은 기업이나 기성 세대들이 소셜 미디어를 젊은이들의 전유물이라고 생각하는 듯 하다. 하지만 중요한 것은 소셜 미디어에 커뮤니케이션을 의존하고 있는 세대가 기업의 직원으로 속속 진입하고 있다는 점이다. 이들이 인력 구조의 하부를 상당히 장악하고 있는 상황에서 과거의 권위주의적 리더십으로는 직원들의 직무 몰입과 업무 만족을 이끌어내는 데 한계가 있지 않을까. 수평적 커뮤니케이션 방식에 익숙한 이들에게 나이가 많거나 직급이 높다는 이유로 억지 존경심을 이끌어 낼 수는 없는 법이다. 지난 6.2 지방선거에서도 트위터의 힘이 드러나지 않았던가. 국내의 기업 경영자나 임원들도 이제 소셜 미디어를 시간 낭비적 도구로 폄하하기 보다는 새로운 조직원의 동력을 이끌어 낼 수 있는 리더십 실천의 도구로 전환시켜 보는 노력이 필요할 때인 듯 하다. * 위의 글은 박운영 부사장이 HR Insight 2010년 7월호 <글로벌 리포트>에 기고한 전문입니다.