● 독불장군형(외향적+좌뇌형) 외향적이면서 좌뇌형의 리더들이 흔히 빠지기 쉬운 함정이 바로 강압적인 스타일의 리더십이다. 이런 유형의 리더십은 과거 70년대의 우리나라와 같이 성장 위주의 정책을 실행하기 위한 강한 추진력이 요구되는 상황에 상대적으로 적합한 유형이라고 할 수 있다. 그러나 외향적인 특성이 지나치게 강한 이런 독불장군형의 리더 밑에서는 직원들이 상사를 무서워하고 주눅이 들어, 창의성이나 일에 대한 열정이 발휘되기 어렵다. 실제로 최근 한 경영 정보지에서 100대 기업 직원들을 대상으로 조사한 결과, 무조건 자신이 옳다고 여기는 우격다짐형의 리더를 가장 싫어하는 것으로 나타났다. 대기업인 S사 임직원을 대상으로 한 설문조사에서도, 자신의 의견을 앞세워 강압적으로 지시만 하는 유형의 상사가 최악의 리더라는 의견이 가장 많은 것으로 나타났다. 또한 이런 리더 밑에서는 부하 직원들이 상사에게 좋은 것만 이야기하고 나쁜 정보는 감추게 되는 정보의 왜곡 현상도 발생하게 된다. 아이아코카 재임 당시 크라이슬러社는 괄목할 만한 성과 개선을 이루어 냈다. 자연스럽게 그의 카리스마는 더욱 강해졌고 조직 내에서는 합리적인 문제 제기를 하는 사람이 거의 없게 되었다. 그 결과 비핵심 분야의 다양한 사업에 무리하게 재원을 소진시킨 크라이슬러는 이전보다 더욱 어려운 상황에 처하게 되었다. ● 감성결핍형(내향적+좌뇌형) 내향적이면서 좌뇌형인 리더의 경우, 감성 지능(Emotional Intelligence)이 떨어지는 문제를 극복해야 한다. 이 유형의 리더들이 보여주는 전형적인 특징은 원리원칙에 입각하여 정확하고 공정하게 일을 처리하는 장점이 있지만, 부하의 감정이나 기분 등 내적인 심리 상태를 배려하지 못한다는 단점을 가지고 있다. 이처럼 상사가 지나치게 일 중심으로 움직이고, 부하의 개인적 고충이나 스트레스 등 인간의 정서적인 측면에 대해 무감각하게 되면 조직 구성원들이 신체적, 감성적으로 탈진(burn out)하게 되는 현상을 유발할 수 있다. 이는 구성원들의 일하는 재미와 의욕을 꺾고, 인재들이 회사를 떠나게 되는 부작용을 낳게 된다. 적절한 재충전을 위한 이벤트를 먼저 제안하는 등의 가시적인 노력과 함께, 구성원들이 고충을 느끼지 않는지 먼저 주의 깊게 살피고 그들의 의견을 경청하는 감성 경영 노력이 무엇보다 중요하다. Daniel Goleman 교수에 의하면, 지속적으로 높은 성과를 내는 일류 리더들은 공통적으로 감성 지능이 높다고 한다. 따라서 리더들은 자신의 말이나 행동이 부하에게 미치는 영향을 인식하는 자기 인지력, 다른 사람의 감정을 헤아리고 그에 적절히 대응할 수 있는 감정 이입력, 부정적인 충동이나 행동을 조절하는 자기 통제력 등을 갖추기 위해 노력해야 할 것이다. ● 자유방임형(내향적+우뇌형) 독불장군형과는 정반대로 자기 의견을 표현하지 않고 직원들에게만 맡겨놓는 지나친 자유방임형도 결코 바람직한 것은 아니다. 내향적이면서 우뇌형인 경우에 많이 나타나는 자유방임형은 고객과의 접점에서 고충을 듣고 해결해 주는 직무에 강점을 보일 수 있다. 하지만 이 유형 역시 그 특징이 지나친 경우에는, 뚜렷한 미래 방향의 제시와 공감대 형성이 부족하기 때문에 부하들이 윗사람의 의중을 짐작(Guess)하는데 많은 노력을 소비하게 만드는 문제가 생기게 된다. 또한 주요 사항의 결정을 위해서 주로 구성원 전체의 회의를 통해 다수의 의견을 수렴하는 과정을 선호하므로 의사결정이 느린 문제점을 보여 주기도 한다. 이런 유형의 리더가 갖고 있는 또 하나의 문제점은 부하에 대한 건설적인 질책이나 피드백 활동이 미약하다는 것이다. 때로 부하를 배려한다는 명목으로 칭찬이나 좋은 말만 하거나 인기에 연연하는 모습도 보인다. 이는 리더의 기본 책무를 저버리는 자유 방임 행위이다. 이런 상황에서는 부하 직원들의 몸과 마음은 편할지 모르나 일에 대한 몰입도나 실력이 늘지는 않는다. 때로는 읍참마속의 고사처럼 부하에게 따끔한 피드백과 충고를 가하는 단호한 모습을 보여 주어야 한다. ● 그때그때 달라요형(외향적+우뇌형) 감성결핍형과는 반대로 논리적인 원칙 없이 지나치게 감성에만 의존하여 그때그때의 상황이나 관계 등에 따라 결정하는 리더도 또한 문제가 된다. 그때그때 달라요형은 주로 외향적이면서 우뇌형의 리더들 중에서 흔히 나타나는 유형이다. 특히 정치적이거나 위계적 관료 문화가 강한 조직에서 흔히 이런 유형의 처세에 능하고 눈치가 빠른 리더들을 쉽게 볼 수 있다. 물론 이런 유형의 사람들은 상대가 필요로 하는 것이나 감성을 잘 읽어내는 능력을 가지고 있기 때문에, 마케팅/영업 분야의 일이나 새로운 과제의 추진을 위한 설득 작업에 강하다는 장점을 가지고 있다. 반면에 이런 리더들은 윗사람에게 약한 대신, 아래 사람에게는 군림하려는 특성이 있다. 또한 자신을 돋보이게 하려는 Show-up 기질로 인해, 부하의 공을 가로채거나 자기보다 뛰어난 부하 직원들에 대해서는 경계하는 모습도 보이게 된다. 따라서 이런 리더 밑에서는 부하들이 사기가 저하되고 심하면 이직하는 경우가 발생하게 된다. 더불어 제 2인자가 키워지기도 어렵다. ‘Good to Great’의 저자인 Jim Collins의 지적처럼, 분명한 규율과 원칙을 지키면서 묵묵히 자기소임을 다하는 자세가 요구된다고 하겠다. < 출처 : LG경제연구소 '인재킬러형 리더' 中에서 >

1. Don’t criticize, condemn or complain. 상대방의 의견에 비판, 멸시, 불평은 하지 마세요. 2. Give honest, sincere appreciation. 진솔한 이해로 다가가세요. 3. Arouse in the other person an eager want. 상대방이 원하고 바라는것에 귀기울여 보세요. 4. Become genuinely interested in other people. 진심으로 타인에 대한 관심을 가져보세요. 5. Smile! 웃어봐요! 6. Remember that a person’s name is to that person the sweetest and most important sound in any language. 상대방의 이름을 부르는 소리는 세상 그 어떤 것보다 듣기 좋은 소리라는 걸 기억하세요. 7. Be a good listener. Encourage others to talk about themselves. 청자가 되보세요. 상대방이 자신에 대해 스스로 거리낌없이 말할 수 있도록 편한 분위기를 만들어 주세요. 8. Talk in terms of the other person’s interests. 상대방의 관심사에 대한 이야기를 화제로 삼아보세요. 9. Make the other person feel important and do it sincerely. 진심 어린 맘으로 상대방이 본인에게 정말 중요한 사람이라고 느끼게 해주세요. 10. The only way to get the best of an argument is to avoid it! 논쟁은 되도록 피하세요! 11. Show respect for the other person’s opinions. Never say, “You’re wrong”! 상대방의 의견에 절대로 "그건 아니야" 라는 말은 하지 마세요. 상대방의 의견을 존중해주세요. 12. If you’re wrong, admit it quickly and emphatically. 자신이 틀렸을때는, 되도록 빨리, 똑부러지게 인정하세요. 13. Begin in a friendly way. 친근하게 다가가세요. 14. Get the other person saying “YES, YES” immediately. 상대방에게 "그렇지, 그렇지"하는 반응을 이끌어 내도록 해봐요. 15. Let the other person do a great deal of the talking. 자신보다 상대방이 더 많은 얘기를 할 수 있도록 해주세요. 16. Let the other person feel the idea is his or hers. 같이 나눈 이야기라도 상대방으로 하여금 온전한 자기 생각이라고 느끼게 해주세요. 17. Try honestly to see things from the other person’s point of view. 진심으로 입장을 바꿔놓고 생각하도록 노력해보세요. 18. Be sympathetic with the other person’s ideas and desires. 상대방의 생각이나 욕구에 감정이입을 해보세요. 19. Appeal to the nobler motives. 더 가치있는 동기에 호소해보세요. 20. Dramatize your ideas. 생각을 극화해서 재밌게 풀어 나가보세요. 21. Throw down a challenge. 가끔 깊은 생각을 요구하는 질문을 해보세요. 22. Begin with praise and honest appreciation. 어떤말이든 칭찬과 진솔한 이해가 담긴 말로 말문을 열어봐요. 23. Call attention to people’s mistakes indirectly. 상대의 실수를 조용히, 살며시 지적해 주세요. 24. Talk about your own mistakes before criticizing the other person. 상대의 잘못을 지적하기 전에 본인이 실수한 얘기부터 꺼내보세요. 25. Ask questions instead of giving direct orders. 직접적인 명령투의 말보다는 우회적인 질문을 해보세요. 26. Let the other person save face. 상대방이 무안해하지 않도록 해주세요. 27. Praise the slightest improvement and praise every improvement. Be “hearty in your approbation and lavish in your praise”. 조그만 발전에도 아낌없는 칭찬을 해주세요. 28. Give the other person a fine reputation to live up to. 상대방에게 자신감을 주는 말들을 많이 해주세요. 29. Use encouragement. Make the fault seem easy to correct. 질책보다는 격려로 다가서세요. 상대방으로 하여금 그들의 실수나 약점이 고치기 쉬운것이라 느끼게 해주세요. 30. Make the other person happy about doing the thing you suggest. 상대방이 행복해 질만한 일들을 권해주세요.

조금만 일을 해도 남들보다 쉽게 지치는 증상은 일교차가 심한 요즘에 더욱 심하다. 우리 몸의 기는 몸 바깥을 돌면서 외부의 나쁜 기운을 막아 주고 내부의 필요한 기운이 땀으로 빠져 나가는 것을 방지하는데, 기력이 저하되면 내부의 필요한 기운이 모두 빠져 나가 몸이 쉽게 지치는 것이다. Point 내부의 기운을 보충하고 동시에 외부의 기운이 잘 작용할 수 있도록 한다. ◆ 오미자 기운이 쓸데없이 새는 것을 막고 오미자 특유의 신맛이 수분 생성과 사고력, 주의력 향상에 도움이 된다. 오미자차로 마시거나 인삼이나 맥문동을 넣어 달여 먹어도 좋다. ◆ 제호차 옛날 궁중에서 마셨을 정도로 몸에 좋은 음료로 매실과 백단향, 축사인, 꿀을 잘 섞어 끓인 차이다. 갈증을 해소하고 위와 장의 기능을 돕는다. ◆ 견과류 죽 호두나 잣처럼 영양가가 높고 불포화 지방산이 많은 견과류를 곱게 갈아 건더기가 없게 걸쭉한 죽을 쑤어 먹으면 효과적. 아침에 식욕이 없는 사람에게도 좋다. * 여성을 위한 감각적인 스트레스 해소 계획표 ▶ Daily Program … 하루하루 즐거워지기 _ 아침에 거울 보기 _ 가까운 거리 산책하기 _ 따뜻한 우유 한 잔 마시기 _ 10분씩 명상 타임 갖기 _ 규칙적으로 소식하기 _ 노래 부르기 _ 오늘의 걱정 리스트 작성하기 _ 아침을 여유 있게 시작하기 _ 출근 전 웃기 _ 하루 한 번 가족과 통화하기 _ 최소 하루 1번 과일 먹기 _ TV 뉴스나 신문 보기 _ 자기 전 쭉쭉 몸 늘이기 _ 식물 키우기 _ 가족들과 포옹하기 ▶ Weekly Program … 여유로운 주말에 해결하자 _ 휴일은 정보 차단하기 _ 모차르트 음악 듣기 _ 하루쯤 가사 노동에서 해방되기 _ 대충하기 _ 주장하기 _ 시집 읽기 _ 교회나 절에 가기 _ 유머 프로그램 보기 _ 식구들 어깨 주무르기 _ 시계 없이 휴식 취하기 ▶ Monthly Program … 한 달에 한 번씩 스트레스 예방 차원 _ 새로운 일에 도전하기 _ 가족 여행 가기 _ 자신에게 투자하기 _ 고급 레스토랑에서 대접 받기 _ 남편과 데이트하기 _ 한 달을 정리하기 _ 친구나 가족에게 선물하기 _ 새벽 시장 가기 _ 봉사 활동하기 _ 간단한 리폼하기 _ 새로운 사람 한 명 사귀기 < 출처 : 리빙센스 >

1931년 생으로 1961년 자본금 3천만원으로 출발해서 매출 2조원이 넘는 아시아 최고의 위생용품 회사 유니참을 일으킨 다카하라 게이치로 회장의 조언입니다. 1. 신사업 시작하기 일이라는 것은 '불확실한 정보에 의한 의사 결정'의 연속이다. 처음부터 정확한 지도를 들고 잘 닦인 길을 걸어가면 고생은 하지 않는다. 그러나 새로운 일은 대개 애매하고, 길 또한 꼬불꼬불 굽어 있어 목적지조차 알 수 없는 경우가 허다하다. 그렇다고 해서 정보가 확실해질 때까지 기다리는 겁장이가 되었다가는 새로운 것을 할 수도 없을 뿐더러 다른 사람들에게 뒤쳐질 수밖에 없다. 잘하는 것인지 백 퍼센트 확신이 서지 않더라도 출발신호를 내려야 하는 상황은 언제나 있는 법이다. 일에 대한 확신이 서지 않을 경우, 나는 목표를 60퍼센트에서 70퍼센트 수준으로 정한다. 즉 그 일의 성공률이 6할에서 7할 정도이며, 또 그 일을 6할에서 7할 정도 달성시킬 자신이 있다면, 주저하지 말고 앞으로 나아가야만 한다. 바꿔 말해서 일을 60점에서 70점으로 해낸다면 그것은 성공인 셈이다. 이는 부하에거 일을 맡길 때도 마찬가지다. 부하가 60점을 받을 능력이 있다고 생각되면 그 일을 맡겨도 괜찮다. 내 경험으로는 60점 정도로 일을 할 수 있는 사람에게, "이봐, 부탁하네"하고 신뢰를 담아 일을 맡기면 그 사람은 80점짜리 성과를 낸다. 능력이 60퍼센트인 사람의 성공률은 80퍼센트이기 때문이다. 물론 사전 시뮬레이션과 정보 수집을 신중히 하여 정확도를 높이 필요는 있지만, 선택의 상황에서 60점이라는 결과가 예상된다면 그 일은 해볼 만한 가치가 있는 것이고 그 사람은 그 일을 맡을 만한 인재인 것이다. 2. 인재 키우기 사람을 키우려면 자잘한 부분까지 돌보며 신경을 써주어서는 안 된다. 사람이 자신의 발로 일어설 수 있는데도 괜히 손을 빌려줘 도움을 받게 하는 것은 좋은 방법이 아니다. 인재를 양성하는 가장 좋은 방법은 자발성을 이끌어내는 것이다. 자신의 힘으로 일어서고 싶게 만드는 것, 그것이 인재 양성의 기본이다. 부하의 잠재능력에 대한 상사의 기대감이야말로 부하의 자발성을 촉진하는 대단히 중요한 요소이다. '나는 누군가로부터 기대를 받고 있다'라는 심리가 의욕을 자극하고, 잠재능력을 높여, 사람을 '적재'로 높은 육성하는 중요한 계기가 된다. 사람은 자신의 능력보다 높은 목표가 부여되었을 때 까지고 있는 힘을 더 많이 발휘하게 된다. '적소'가 '적재'를 만드는 것이다. 실력 이상의 일을 하는 중에 자신의 그릇이 커지는 것은 비즈니스 세계에서는 드문 일이 아니다. 3. 효과적으로 위임하기 일을 맡기는 데 있어 조심해야 할 것은 '일은 맡기고 방임하는 것'이다. 권한이양을 방임으로 받아들이는 상사가 꽤 있다. 돌보지 않고 내버려두면 부하가 기뻐할 것이라고 생각하는 사람도 적지 않다. 하지만 업무를 위임하는 것과 방임하는 것은 어디까지나 다르다. 부하 역시 일을 맡긴 채로만 두기를 바라지는 않는다. 상사가 자신의 일에 신경을 쓰는지 살피며 경과나 진척 사항을 묻거나 궤도 수장을 해주기를 바란다. 따라서 기회를 봐서 경과를 보고하게 하거나 수정을 가하거나 새로운 방향을 제시하거나 하는 식으로 부하의 업무에 코멘트를 해야 한다. 다만 코멘트를 지나치게 남발하면 속박으로 느낄 수 있기 때문에 '위임은 하되 방임하지 않는 '절묘한 거리 유지가 필요한 것이다. '생각한 대로 해도 좋네. 다만 보고는 하게'라는 식으로 업무 현장의 세세한 부분은 부하의 재량에 맡기지만, 보고만은 반드시 하도록 하는 것도 하나의 방법이다. 4. 조직 구성하기 조직은 '다면성'을 중심해야 한다. 충실한 분신으로 가득 차서 어디를 파헤쳐도 같은 타입의 인재밖에 없는 '긴타로아메(어느 부위를 잘라도 단면에 똑같은 긴타로의 얼굴 모양이 나타나도록 만든 가락엿)'와 같은 조직은 어려움을 겪는다. 뀡의 정보 수집력, 원숭이의 기회 포착 능력, 개의 착실한 실행력 등 다채로운 능력을 가진 '모모타로(일본의 옛날 이야기, 복숭아에서 태어난 주인공 모모타로의 개, 원숭이, 뀡을 거느리고 도깨비 섬으로 가, 도깨비를 정벌하고 보물을 가지고 온다는 이야기)'형의 집단이 아니면 안 된다. 조직에는 '모모타로' 타입의 적극적이고 리더십 풍부한 인간도 필요하고, 또 회사의 문화와 풍토를 체현하여 그것을 계승할 수 있는 견실한 수성형의 '긴타로' 타입의 인간도 필요하다. 물론 이제는 한 사람이 이런 '긴타로'와 '모모타로'와 같은 두 개의 다른 성질을 동시에 겸비하는 것이 중요해졌다. 5. 변화하기 변화란 무엇일까? 결국 기존의 상식, 과거의 생각을 미련 없이 버리는 것이 변화의 시작이다. 두껍고 싸야만 한다는 상식을 '조금만 바꾼' 것이 아니라 미련 없이 버리고 정반대의 '얇고 비싼'이라는 비상식적인 방향으로 발상을 전환한 것이 가치를 낳고 성장을 낳은 것이다. 캐논이 컴퓨터 사업에서 철수하기로 결정했을 때, 사내에서는 이것이 사장의 독선적 결정이라는 비판의 목소리가 나왔다고 한다. 이에 대해 미타라이 후지오 사장은 "일은 수단이지 목적이 아니다. 따라서 일은 그때그때의 사정에 따라 임기응변식으로 바꿔어야 한다"며 설득했다고 한다. 과거 성공했던 기억을 지우고 지금까지 유지해 왔던 방식을 파격적으로 바꾸는 것. 이와 같이 당연하다고 생각하고 있던 상식을 깨뜨리기 위해서는 바로 용기가 필요하다. 성장이란 변화를 가리키며, 무언가를 얻기 위해서는 버려야 하기 때문이다. -출처 : 다카하라 게이치로, <현장이 답이다>

첫째, 리더는 자신의 미션을 정확히 알아야 한다. 리더는 자신이 하고 싶은 일을 하는 사람은 아니다. 먼저 그는 자신에게 주어진 시대적 소명을 정확히 이해하고 있어야 한다. 그래서 누구든지 새로운 직책에서 리더의 위치를 부여 받게 되면, 스스로 '지금 이 자리는 나에게 어떤 일을 하도록 요구하는가?'라는 질문을 던질 수 있어야 한다. 새로운 직책을 부여받기 전까지 승승장구하던 사람도 새로운 자리에서 타인을 실망시키는 경우가 종종 발생하게 된다. 여러가지 이유가 있지만, 이 가운데서도 자주 범하는 실수는 자신의 미션을 정의하는데 실패하는 경우이다. 과거의 어떤 길을 걸어왔던지 간에 새로운 직책이 요구하는 미션을 정확히 파악하도록 하는 것이 급선무이다. 둘째, 리더는 비전과 목표를 설정 할 수 있어야 한다. 미션을 이해하게 되면, 자연스럽게 조직이 무엇을 해야 하는가에 대한 답을 찾을 수 있다. 리더는 조직이 가진 모든 역량을 총동원해서 목표를 가장 효과적으로 달성해 가는 사람이다. 한 방향을 향해서 나아가기 위해 조직은 비전, 핵심가치 그리고 목표를 공유할 수 있어야 한다. '함께 나눈다'는 것이 말처럼 쉽지않다. 비전과 목표를 만드는 일을 제대로 하는 것이 중요하지만, 조직 구성원들 사이에 끊임없이 쌍방향 커뮤니케이션이 이루어지지 않으면 공유가 제대로 이루어질 수 없다. 셋째, 리더는 적재적소할수 있어야 한다. 리더는 경영을 진두지휘하는 사람이다. 경영은 무엇인가? 그것은 조직이 갖고있는 최고의 자원인 인재를 가장 효과적으로 배분함으로써 최고의 성과를 만들어 내는 일이다. 인재의 적재적소를 통한 최고의 성과 올리기, 이것이 리더의 의무이다. 이를 위해선 핵심 인재를 정확하게 파악하고 있어야 하고, 이들의 특성에 대한 정확한 진단을 통해서 그들을 움직일 수 있어야 한다. 조직의 성장에도 불구하고, 자신의 역량에 지나치게 의존한 나머지 몰락의 길로 들어서는 리더를 심심찮게 발견할 수 있다. 넷째, 리더는 솔선 수범할 수 있어야 한다. 부하들의 마음을 잡을 수 있는 것은 달변이 아니다. 몸소 자신이 수고를 아끼지 않을때 사람들이 마음을 살 수 있다. 리더가 화려한 미사여구로 한두번 전체를 속일 수 있다. 하지만 오래 오래 그들 모두를 말만으로 속일 수는 없는 일이다. 결국 스스로 모범을 보이는 것이 몸에 완전히 붙어 있어야 한다. 다섯째, 리더는 언행의 일치를 보여야 한다. 리더의 신뢰가 실추되는 많은 경우는 말과 행동이 다를 때 일어난다. 리더는 자리에 맞는 언행을 보여야 한다. '내가 이런 이야기를 한다면, 어떤 파급효과가 있을까?'라는 질문을 스스로에게 던지는 것이 거의 몸에 배어 있어야 한다. 생각나는 데로 말을 던지고, 그것을 번복하는 일이 반복되다 보면 권위의 실추를 피할 수가 없다. 권위란 스스로 만들어 가는것임을 기억할 필요가 있다. 여섯째, 리더는 불편 부당해야한다. 공과 사를 구분할 수 있어야 한다. 자리를 올라가면 자신의 일거수 일투족이 거의 부하 직원들에게 알려진다고 보면 된다. 특히 사적인 목적을 위한 사소한 금전 문제가 이미지와 권위를 실추시키는 경우가 자주 일어남을 명심해야 한다. 마지막으로 리더는 스스로 책임질 수 있어야 한다. 리더가 남의 탓으로 돌리는 언행은 아래 사람들이 신망을 얻는데는 거의 치명적이다. 출처 : 스피치와 리더십

대부분의 사람들은 하는 대로 “그냥” 저축을 한다. 저축의 필요성을 느끼고 저축을 하면서도 재테크라는 인식이 부족하다. 그냥 막연하게 통장을 만들고 얼마만큼의 돈을 넣으면 끝이라 생각한다. 그리고 빼먹지 않고 기한을 채우면 ‘열심히 저축을 하니까 알뜰히 사는 거야’ 라는 착각에 빠지는 경우도 있다. 하지만 분명히 말하자면 저축은 “그냥” 하는 것이 아니다. 저축은 가장 기본적인 재테크다. 이자계산법 하나 모르면서 재테크를 논한다는 건 참 웃긴 모양이 아닐 수 없다. ‘그냥 대충하면 되지 이자 몇 푼 차이난다고 그러느냐?’고 말하는 사람들도 있다. 하지만 단연코 말하건데 그런 사람은 부자가 되려는 기본이 안 되어 있는 사람이다. ‘그냥’ 하는대로 하면 결국 자기만 손해다. 그냥 대충대충 넘어가서 조금만 신경 쓰면 받을 수 있는 이자를 못 받는다면 본전이 아니라 손해다. 몰라서 손해 보는 것은 조금 덜 억울할 수 있어도 손해 보는 건 마찬가지다. 알면서 손해 보는 건 한마디로 바보들이 하는 행동이다. 알면서 손해 보는 행동을 하는 건 어디 가서도 하소연 못한다. 오히려 바보라는 소리만 더 들을 뿐이다. 그럼 사람들이 무엇을 몰라 손해를 보는 것일까? ① 사람들은 적립식펀드 등 일부 간접상품이 수익률이 높아 목돈을 훨씬 빨리 모을 수 있다고 생각한다. 하지만 수수료와 위험성 등을 감안한다면 꾸준하게 은행에 저축하는 편이 목돈을 안정적으로 더 빨리 모을 수 있다. 즉 테크닉이 끈기를 이기지 못하는 것이다. ② 절약해서 무조건 저축을 많이 하면 된다고 생각하는 경우가 있는데 그건 잘못된 생각이다. 무계획적으로 저축하면 단시간에는 돈이 좀 모일지 모르지만 빨리 지칠 수 있고 예기치 못한 일들이 생기면 저축을 해지 해야 하는 경우도 생긴다. 그러므로 단기-중기-장기 생활설계를 하고 그에 맞는 저축 포트폴리오를 짜야한다. ③ 무작정 통장의 갯수가 많으면 저축을 잘하고 있다고 생각하는 경우가 있다. 하지만 통장의 개수와 제대로 된 저축은 별 상관이 없다. 돈의 용도에 따라 몇 가지 유형의 통장을 만들어서 적정한 수의 통장을 가지고 체계적으로 관리해야 한다. 통장 관리도 재테크이기 때문이다. 예를 들어 급여통장과 생활비통장을 따로 분리하면 효율적으로 지출을 통제할 수 있다. ④ 보험을 저축의 일종으로 이해하는 사람들이 의외로 많다. 보험은 저축이 아니다. 요즘 저축과 보험을 합친 저축성보험을 이용하는 경우가 많은데 생각보다 크게 도움이 되지 못한다. 목돈을 모으기 위한 것이라면 저축을 이용해야 하고 예기치 못한 사고에 대한 대비라면 보장성보험을 이용하는 것이 더 많은 혜택을 볼 수 있다. ⑤ 비싼 대출이자를 내고 있으면서 적금을 들고 있다면 참으로 많은 손해를 보고 있는 것이다. 일반적으로 대출이자가 적금이자보다 훨씬 높기 때문에 빨리 대출을 갚는 것이 현명하다. 그리고 대출을 갚을 때는 상환계획을 짜서 체계적으로 상환해야 한다. ⑥ 저축의 이자에도 15.4%의 세금을 떼는데 비과세(0%), 저율과세(1.4%), 세금우대(9.5%) 등의 절세형 저축상품을 충분히 활용하지 못해서 15.4% 세금 다 내는 것은 참으로 손해를 자초하는 멍청한 행동이다. 가능하면 가족들의 명의를 모두 이용해서 최대한 활용해야 한다. 하지만 무조건 절세형 상품이 유리한 것은 아닌 경우도 있으므로 절세형 상품의 금리상승 효과를 꼭 따져봐야 한다. ⑦ 의외로 이자계산법을 제대로 모르는 사람들이 많다. 요즘은 각 금융기관 홈페이지에 금융계산기가 있어 편리하게 사용할 수 있지만 그래도 복리, 단리의 이자계산법 원리는 알고 있어야 한다. 원리를 알고 있어야 가입하려는 상품의 조건을 따져보고 작은 이자를 더 건질 수 있기 때문이다. 또한 예금이자를 더 받을 수는 있는 방법들을 잘 활용해야 한다. 예를 들어 24개월 보다 25개월 가입하는 것이 이자가 더 많은 경우가 있다. ⑧ 표면적으로 단리이자가 복리이자보다 높다고 해서 무조건 표면금리가 높은 단리를 이용하는 것도 손해 보는 일이다. 단리는 만기 때 전체 액수에 대해서만 이자를 주지만 복리는 일정기간마다 이자에 다시 이자를 붙이기 때문에 시간이 지날수록 이자가 많아진다. 물론 짧은 기간이면 복리가 별 이득이 되지 않을 수도 있지만 장기상품일 때는 복리가 위력을 발휘한다. ⑨ 저축을 하면서 세대주가 아니거나 되어 본 적이 없다면 큰 손해를 보고 있는 것이다. 세대주가 되면 장기주택마련저축에 가입해서 비과세와 소득공제를 받을 수 있고 청약저축에 가입해서 소득공제 혜택을 받을 수 있고 또한 투기과열지구에서는 75%까지 무주택우선청약의 기회를 가지기 때문이다. ⑩ 요즘 은행들이 수수료를 높여서 이익을 많이 챙기고 있다. 따라서 금융거래를 할 때마다 생각보다 비싼 수수료를 내는 것도 적지 않은 손해이다. 수수료를 아끼는 가장 좋은 방법은 무엇보다도 폰뱅킹, 인터넷뱅킹 등의 전자금융을 활용하는 것이다. 알면서 손해보고 바보라는 소리 듣기 싫으면 손해 보지 않는 방법들을 찾아내 그 방법으로 저축하면 자연스럽게 이자를 더 받을 수 있을 것이다. - 출처 : '저축기술' 中에서

'수불석권(手不釋卷)' 이라는 말이 있다. 손에서 책을 놓을 틈 없이 열심히 글을 읽어 학문을 닦는다는 뜻의 이 사자성어가 더욱 실감나는 요즘이다. 우리 사회에도 이제 '평생직장'이라는 용어가 사라지면서 학교를 졸업하고 취업을 했더라도 계속적인 학습이 요구되고 있기 때문이다. 샐러리맨(salary man)과 슈튜던트(student)의 합성어인 '샐러던트(saladent)'란 말이 유행하는 것에서도 알 수 있듯 최근 직장인의 자기계발 열풍은 대단하다. 하지만 그 열기에 비해 만족스러운 자기계발 결과를 얻은 직장인은 그리 많지 않다. 혹자는 열심히 하는 것만이 최선이라 하지만 일과 공부를 병행해야 하는 샐러던트로서는 정해진 시간에 효과를 배가시키는 노하우를 아는 것이 중요하다. 교육 전문업체에 몸담고 있는 내게 일과 공부를 병행하기 위한 노하우를 묻는 사람이 많다. 노하우는 생각보다 간단하다. 우선 모든 일의 성패는 기획보다는 실행에 달려 있다. 늘 책상 앞에서 계획만 짜지는 않았는지, 탁상공론은 아니었는지 되돌아볼 필요가 있다. 영어학원 등록, 대학원 입학 등 머릿속으로 계획해왔던 일들을 하나하나 행동으로 옮길 것을 권한다. 시작이 반이라 하지 않던가. 작은 행동이 어제의 당신과는 또 다른 당신을 만들어 줄 것이다. 직장인이 자기계발을 못하는 이유로 가장 많이 대는 핑계가 바로 시간이 없다는 것이다. 하지만 자기계발에 성공하기 위해서는 시간을 지배해야 한다. 출퇴근길이나 화장실에 있는 시간, 회의하기 전 등 하루에 멍하니 보내는 시간을 더해보면 최소 1시간 정도는 매일 버려지고 있다는 것을 발견할 수 있다. 자기계발을 위한 시간을 따로 만들기보다 이 같은 자투리 시간을 그냥 흘려 보내지 말고 알차게 활용하는 것이 중요하다. 직장인들의 또 다른 핑계는 바로 자기계발ㅇ르 하려고 해도 돈이 없다는 것이다. 하지만 뜻이 있다면 공부는 돈이 없어도 할 수 있다. 인터넷과 신문을 눈여겨보면 우리 주변에 무료 세미나는 얼마든지 있다. 또 대학시절을 떠올리며 다시 캠퍼스를 찾는 것도 좋은 방법이다. 일반인을 대상으로 대학에서 진행하는 저렴한 비용의 각종 강좌를 찾을 수 있을 것이다. 이 밖에도 오프라인 학원보다 상대적으로 저렴하면서도 교육의 질이 우수하고 시간적으로 효율적인 온라인 강좌를 수강하는 것도 하나의 방법이다. 이 두 가지가 해결돼도 쉽게 자기계발을 시작하지 못한다면 독서를 시도해보자. 독서는 가장 쉬우면서도 가장 효과적인 자기계발 방법이다. 직무와 관련된 도서는 물론이고, 시중에 나와 있는 다양한 자기계발 관련 도서를 읽어보는 것도 좋다. 또 자기계발은 회사 밖에서만 하는 것이라는 고정관념을 버려야 한다. 회사 내에서 시작하는 새로운 프로젝트에 적극적으로 참영하거나 직무상에 작은 변화를 주는 것으로도 자기계발을 할 수 있다. 사원들을 대상으로 하는 사내교육에도 빠짐없이 참석하는 것이 좋다. 자기계발은 기본적으로 스스로와의 싸움이다. 하지만 자기계발에서 사람의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 성공적인 자기계발을 위해서는 자기계발에 성공한 사람, 즉 멘토가 될 만한 사람을 직접 만나 이야기를 들어봐야 한다. 멘토와의 대화를 통해 책에서 읽었던 것과는 또 다른 차원의 금언을 들을 수 있을 것이다. 또 하나 간과하지 말아야 할 점은 쉴 때는 제대로 쉬어야 한다는 것이다. 휴식이란 더 나은 성과창출을 위한 충전이다. 주말에도 제대로 휴식을 취하지 못하고 일과 자기계발에 매여 있으면 결국 쉽게 지치고 발전을 위한 에너지를 방전시키는 결과를 낳게 된다. 마지막으로 가장 중요한 사항은 '목표를 확실히 하고 미래를 그려보는 것'이다. 확실한 꿈과 목표가 있다면 자기계발에 속도를 낼 수 있다. 미래의 나는 어떤 모습일지 상상해보며 지금의 인고의 시간을 즐길 줄 알아야 한다. - 조영탁 휴넷 사장

팀워크는 팀을 성공으로 이끄는 핵심 요소이지만 잘못된 시각으로 바라볼 경우 오히려 조직의 성과를 가로 막는 함정이 될 수도 있다. 팀워크에 대한 오해의 유형을 살펴 본다. 미국의 세계적인 경영 컨설팅회사인 맥킨지는 2006년 「Mapping the value of employee collaboration」이라는 보고서를 통해 구성원간 협력을 향후 경영 키워드의 하나로 제시하였다. 그 배경으로 IT산업의 발전으로 낮아지는 커뮤니케이션 비용, 글로벌화의 가속에 따른 업무 범위의 확대, 그리고 전문성이 요구되는 지식 기반 사회로의 급속한 진전 등을 들고 있다. 구글과 아마존의 초기 투자자이며 벤처캐피탈 투자의 제왕으로 불리는 존 듀어는 “팀워크의 핵심은 실력과 감성의 조화이다”라며 위대하게 될 벤처 기업과 적당히 끝나거나 쉽게 사라지는 벤처기업의 차이는 팀워크에 있다고 말한다. 실력은 성과의 토대가 되는 구성원 개개인의 전문성, 창의성 또는 지식을 포함하는 것이며 감성은 이런 역량을 잘 통합할 수 있는 이해와 존중, 리더십을 의미하는 것이라 할 수 있다. 안철수연구소의 안철수 대표이사는 “이제는 레오나르도 다 빈치처럼 한 사람의 천재가 모든 일을 다 해내는 시대는 지났다. 여러 분야의 전문가들이 힘을 합해서 하나의 큰 일을 이루어나가는 시대가 된 것이다”라며 팀워크의 중요성을 언급하기도 했다. 팀워크는 ‘팀의 구성원들이 공동의 목표를 달성하기 위하여 각 역할에 따라 책임을 다하고 협력적으로 행동하는 것’으로 정의된다. 많은 기업들이 팀워크를 조직의 경쟁력을 높일 수 있는 핵심 요소로 여긴다. 그러나 팀워크의 의미를 제대로 이해하지 못하고 잘못된 방향으로 강조할 경우 오히려 큰 역효과를 내는 경우가 있다. 이하에서는 팀워크에 대한 오해를 살펴 보고 진정한 팀워크에 대해 생각해보기로 한다. 오해 1 : 팀워크가 좋은 팀에는 갈등이 없다 조직의 의사 결정시 구성원 모두가 쉽게 동의한다고 해서 팀워크가 좋다고 할 수 있을까? 천재적인 설득력을 가진 인물로 평가 받는 휴렛팩커드의 전 CEO 칼리 피오리나는 최근 발간된 자서전 「힘든 선택들」에서 “효과적인 팀워크는 점잖은 예의와 배려 이상의 것이어야 한다”라고 말한다. 갈등을 회피하려는 지나친 배려가 팀워크를 해칠 수 있음을 경계하고 있는 것이다. 미국의 경영컨설턴트인 제리 하비 박사는 자신의 저서 「애벌린 패러독스(Abilene Paradox)」에서 과도한 배려가 낳는 조직의 불합리, 즉 합의 관리의 모순 사례를 다음과 같이 들고 있다. 어느 무더운 여름 주말 저녁, 미국 텍사스의 한 가정에서 사위의 방문에 장인은 외식을 제안한다. 모두들 시원한 집에서 쉬고 싶었지만 다른 식구들이 외식을 원할 것이라는 생각에 마지 못해 찬성한다. 결국 가족들은 무더위에 에어컨도 없는 낡은 차를 타고 흙먼지를 뒤집어쓰며 집에서 세 시간 떨어진 애벌린이라는 곳에 가서 저녁 식사를 하고 돌아온다. 그날 저녁, 아무도 입을 열지 않는 침묵을 깨기 위해 “오늘 저녁 괜찮았죠?”라고 사위가 운을 떼자, 장모가 먼저 “난 사실 가고 싶지 않았지만 가족을 위해 찬성했을 뿐이야”라고 말한다. 그러자 모두 마음 속에 있었던 외식 결정에 대한 불평 불만을 쏟아 놓기 시작한다. 모두가 찬성하였으므로 최상의 선택으로 여겨졌던 결정이 사실은 어느 누구도 원하지 않았던 최악의 선택이었던 것이다. 이와 유사한 경우는 조직에서 언제든지 발생할 수 있다. 반대자가 없는 만장 일치의 결정이 이루어진다고 해서 반드시 팀워크가 좋다고 말하기 어렵다. 쉽게 내려지는 결정은 권위에 의한 굴복이거나 합의 관리의 모순을 드러내는 잘못된 결정일 가능성이 높다. 구성원들이 팀 분위기에 지나치게 얽매이게 되면 서로의 생각을 솔직하게 얘기하지 못하고 의견의 충돌을 회피하는 데 더 큰 관심을 가지게 된다. 이러한 분위기가 형성되면 ‘나만 참으면 되지’ 라는 소극적인 태도가 만연해진다. 구성원간 표면적인 관계는 좋아지고 의사 결정은 신속하게 이루어질 수는 있지만 좋은 팀워크는 점점 멀어지게 되는 것이다. 다양한 사람이 모인 조직에서 크고 작은 문제가 생기는 것은 자연스러운 현상이다. 좋은 팀워크를 지닌 팀에서는 의견의 충돌과 갈등의 해소가 끊이지 않는다. 다양한 의견이 교환되고 다듬어질 때 더 나은 선택이 나오는 법이다. 힘들고 어려운 과정을 거쳐 올바른 의사 결정이 내려지는 조직에서 팀워크가 더 잘 형성될 수 있다는 사실을 기억할 필요가 있다. 오해 2 : 팀워크 향상을 위해서는 개인의 희생이 불가피하다 유교적 전통이 살아있는 우리나라에서는 개인의 희생이 있어야 좋은 팀워크를 이룰 수 있다고 오해하는 경향이 있다. 팀의 이익을 먼저 생각해야 한다는 논리가 개인의 특성을 무시하는 결과로 이어져 개인의 창의성이 팀의 창의성으로 연결되지 않는다. 과연 구성원 개인의 자율과 창의성은 팀워크 형성에 도움이 되지 않을까? 보잉사의 사례는 구성원의 창의성을 적극 활용함으로써 훌륭한 팀워크를 만들 수 있음을 보여준다. 1994년 여름 보잉사는 신형 보잉 777기 제작 프로젝트를 보잉 747프로젝트에 투입된 인력의 절반만으로 성공적으로 완수했다. 기존의 프로젝트에 비해 월등한 성과를 낼 수 있었던 중요한 이유는 현장의 자율적인 업무처리였다. 보잉777기 제작 프로젝트에서는 현장에 권한을 부여하는 ‘즉석에서 결정하기 규칙(No-messenger Rule)’ 을 운용하였다. 구성원들이 현장 업무 처리에서 상급자의 결정을 기다리는 프로세스를 최소화한 것이다. 제도적으로 보장된 구성원들의 자율과 창의성은 프로젝트의 획기적 성공을 가져온 팀워크 형성에 밑바탕이 되었다. 개인의 특성을 이해하고 개인간의 차이를 중시해야 팀워크를 높일 수 있다. 「Tools for Team Excellence (1996)」의 저자인 그레고리 후츠소 박사는 “팀의 성공을 위해서는 조직 구성원들이 지닌 성향과 능력의 차이를 인정하는 것 만으로는 부족하다. 그러한 차이를 강조하고 상호 교류로 시너지를 내도록 함으로써 팀 성과를 높일 수 있는 힘을 얻을 수 있다”라고 말한다. 흔히 강한 추진력을 위해서는 개인의 희생이 불가피하다는 생각을 갖기 쉽다. 그 결과 팀 리더는 구성원들의 복종과 조직 순응을 강요하기도 한다. 그러나 개인의 도전 정신과 아이디어가 존중 받지 못할 때 구성원들은 보람과 재미를 느끼지 못한다. 팀워크는 구성원들이 성취감과 자부심을 느끼고 자발적으로 헌신할 때 만들어진다. 팀과 팀원 모두 Win-win할 수 있어야 진정한 팀워크라 할 수 있다. 오해 3 : 성과주의 심화가 팀워크를 해친다 성과주의를 잘못 이해할 경우, 성과주의 심화로 인해 팀워크 형성이 어렵다거나 팀워크가 떨어진다고 생각하는 경우가 많다. 성과에 따른 보상에서 개인의 기여도를 평가하는 기준이 명확하지 않고 개인간 보상 수준의 차이가 적절하지 않을 때 이런 오해가 발생하기 쉽다. 그러나 평가 방식의 문제점을 성과주의 자체의 문제로 잘못 생각하면 안 된다. 오히려 성과주의는 팀워크를 강화하는 중요한 수단이 될 수 있음을 주목할 필요가 있다. 최근 우리나라 선수들이 진출하여 국민적 관심을 끌고 있는 영국의 프리미어리그의 축구팀은 탁월한 팀워크로 세계 최고 수준의 경기를 보여준다. 좋은 팀워크를 지닌 명문 팀일수록 선수 개인의 팀 기여도 평가가 더욱 철저하다. 뛰어난 플레이로 팀 승리에 기여한 선수는 더 많은 출전 기회와 보상이 주어지지만 부진한 플레이를 보인 선수는 출전 기회를 잡기도 어렵게 된다. 팀 기여도 평가에 따른 철저한 성과주의는 선수들이 어떻게 노력해야 하는지를 잘 알 수 있게 해줌으로써 팀워크 형성의 기본 토대가 되는 것이다. 성과주의가 팀워크에 장애물이라는 오해는 잘못된 평가 관행으로 이어질 수 있다. 좋은 평가나 보상을 골고루 나눠주는 방식이 팀워크를 높일 수 있다고 착각하기도 한다. 심지어 승진 차례가 오는 사람에게 좋은 평가를 배려하는 관행이 생기기도 한다. 나눠먹기식 평가나 지나친 태도 중시의 평가는 우수한 인재가 조직을 떠나게 만든다. 구성원들이 ‘잘’하는 것보다 ‘열심히’ 하는 자세에만 더 큰 가치를 둔다면 알맹이 없는 팀워크가 만들어지기 쉽다. 오해 4 : 팀워크가 좋으면 팀의 성과도 좋다 팀워크가 잘 이루어진 팀이라고 해서 반드시 탁월한 성과를 올린다고 말하기는 어렵다. 팀의 구성원들 간 결속력이 높고 공동체 의식이 강할수록, 또 구성원 스스로 전문가이며 합리적이라고 자만할수록 팀은 집단 사고(Group Think)에 빠질 위험이 커진다. 집단 사고는 의사 결정 과정에서 나타나는 집단 착각 현상을 이르는 말이다(주간경제 868호 경영교실 참조). 집단 사고에 빠진 팀에서는 내부의 결정 사안을 외부에서 검증 받으려 하지 않는다. 팀 내부에서 스스로 논리를 정당화시키고 강화해 나가려는 성향이 있다. 특히 중요한 의사 결정 시점에서 집단사고의 발생 가능성이 더 높다는 점은 팀워크 중시의 측면에서 고려해 볼 필요가 있다. 집단 사고의 폐해로 대표적인 사례가 미국의 ‘피그만 침공 사건’이다. 1961년 4월 17일 미국은 쿠바의 카스트로를 축출하고 친미 정권을 수립하기 위해 1,400여 명의 특수 부대를 쿠바 남부의 피그만 해안으로 침투시켰다. 이 작전은 1,200여 명이 죽거나 체포되는 최악의 실패로 끝나고 만다. 실패의 대가로 미국은 국가적 위신의 추락은 물론 포로 귀환을 위한 엄청난 금전적 손해를 감수해야 했다. 작전을 주도한 미국 내 핵심 브레인들은 최고의 팀워크를 자랑했지만 최종 결정 과정에 이르기까지 문제점을 지적한 사람은 아무도 없었다. 집단주의적 성격이 강한 우리나라의 기업에서는 조직의 단합을 강조하곤 한다. 구성원간 친밀한 관계는 팀워크 향상의 토대임에 틀림이 없다. 그러나 관계 지나친 중시는 건전한 비판과 자유로운 토론을 어렵게 만들 수 있다. 인간적으로 친하다고 해서 반드시 좋은 팀워크를 이루는 것은 아니다. 형제간 또는 친한 친구끼리 동업하는 경우 성공하기 어렵다는 속설은 이를 뒷받침해준다 할 수 있다. 오해 5 : 팀워크가 전체 조직의 성과로 직결된다 개별 팀의 팀워크가 좋다고 해서 반드시 조직 전체의 성과로 이어지는 것은 아니다. 팀워크가 조직 전체보다는 팀 단위의 업무 성과를 높이는 데 초점이 맞춰져 있기 때문이다. 팀워크를 지나치게 강조하다 보면 필연적으로 부서간 경쟁이 심화되고 정보의 독점과 외부에 배타적인 자세가 심해지는 폐해가 발생하기 쉽다. 외부와의 협력 관계가 약화된 팀은 환경의 변화에 둔감해지게 되는 위기 불감증에 빠지기도 한다. 조직의 목표가 고객의 니즈를 제대로 반영하지 못할 때, 또는 팀의 목표가 조직의 가치관을 충실히 반영하지 못할 때 팀워크가 조직 전체의 성과로 이어지기 어렵다. IBM은 1987년부터 1992년까지 품질과 효율 향상은 물론 생산 기간을 50%나 단축시키는 성과를 내었다. 모든 부서에서 품질 향상의 경쟁이 치열했고 그 어느 때보다 좋은 팀워크가 만들어졌다고 평가되었다. 가장 성과가 우수하였던 부서는 미국의 권위 있는 볼드리지(Baldrige) 품질 대상을 수상하기도 하였다. 그런데 이러한 개별 팀의 성과가 회사 전체의 성과나 주주의 가치로 잘 연결되지 못했던 것으로 분석되었다. 한 임원은 “아무리 빨리, 잘 제품을 만들어도 고객의 가치를 반영하지 못하거나 시장에서 고객의 접촉이 제대로 이루어지지 않으면 의미가 없다는 점을 배웠다”라고 말했다. 여기서 얻은 교훈으로 IBM에서는 개별 조직의 책임자를 평가할 때 상위 조직의 성과를 반영한다고 한다. 팀의 리더는 팀 자체만 생각해서는 안되며 조직 전체, 더 나아가 조직의 여러 이해 관계자까지 바라볼 수 있어야 한다는 것이다. 팀워크의 성공 여부는 팀 자체로만 판단해서는 곤란하다. 팀을 둘러싼 다양한 이해 관계와 조화를 이루어 궁극적으로 전체 조직의 성과로 이어질 때 비로소 진정한 팀워크라 할 수 있다. 이와 관련하여 미국의 메이요 병원(Mayo Clinic)의 사례는 시사하는 바가 크다. 가장 정교하고 효과적인 팀워크가 요구되는 의료 분야에서 메이요 병원은 최고의 의료 수준과 서비스로 명성을 얻고 있다. 이 병원의 조직 운영 기본 원칙에는 ‘우리 지역과 국가, 세계의 환자의 니즈에 집중하는 최고의 의사, 연구원 및 의료 전문가의 협력을 기반으로 병원을 운영한다’라고 명시되어 있다고 한다. 팀간의 협력은 물론 지역과 전 세계의 고객을 지향하는 웅대한 가치를 공유하고 있는 것이다. 메이요 병원이 최고의 명성과 함께 노벨상을 수상하는 실력을 갖출 수 있었던 데에는 이러한 팀워크가 중요한 역할을 하였다고 볼 수 있다. * 팀워크의 함정을 극복해야 휴렛팩커드의 전 CEO인 칼리 피오리나는 7가지 성공비결을 제시하면서 4번째로 “팀워크가 가지는 ‘위대한 힘’을 잃지 마라. 누구도 혼자서는 성공할 수 없다”라며 팀워크를 강조한다. 팀워크는 잘만 활용하면 개인과 팀은 물론 조직의 성공에 결정적인 기여를 할 수 있다. 반면 팀워크를 잘못 이해하는 경우, 잘 짜진 팀워크가 오히려 팀과 조직의 성공을 저해하는 결과를 초래할 수 있다. 팀의 문제점을 알고도 팀 분위기를 해치지 않기 위해 침묵하거나 개인의 희생을 통해 팀워크를 높이려는 것은 잘못된 사고 방식이다. 팀워크를 위한다는 명분의 나눠먹기식 평가나 ‘우리끼리 뭉치자’ 식의 잘못된 연대 의식은 팀워크의 진정한 의미와는 거리가 멀다. 또 팀워크가 팀과 조직 전체의 성과를 보장해 줄 것이라는 생각도 팀워크를 성공의 만능 열쇠쯤으로 간주하는 오해의 한 유형이다. 그리스로마 신화에 등장하는 이카루스는 자신을 미로에서 탈출시켜준 날개를 지나치게 과신하여 태양을 의식하지 않고 높이 날다가 결국 날개를 붙인 밀납이 녹아내려 추락하고 만다. ‘이카루스 패러독스’는 탈출이라는 당초 목적을 잊은 채 높이 날아오르는데만 열중하다 정작 목표 달성에 실패한 경우 적용할 수 있다. 팀워크는 팀을 성공으로 이끄는 핵심 요소이지만 팀워크 자체에 매몰되거나 잘못 인식할 경우 오히려 조직의 성과를 가로 막는 함정이 될 수도 있음을 기억해야 할 것이다. < 출처 : LG경제연구원 >

“그 모델의 컨셉과 디자인에 대해서 설명해 주시겠습니까!” “네, 제 작품의 컨셉은 ...입니다.” “그 남쪽의 액센트며 사투리가 강사로서 좋은 인상을 줄 수 없을 것 같은데요.” “.... 제 말투나 억양이 단점이라고 여기지 않습니다. 강한 메시지의 전달력이나 호소력에서 효과를 발휘할 것이고, 저는 여러분이 생각하는 단점을 장점화해 저만의 강점으로 만들 것입니다.” 필자가 몇년 전 헤어아티스트 강사가 되기 위한 면접장에서 면접관과 나눈 내용이다. 당시 면접관의 당혹스런 지적을 나름대로 슬기롭게 넘어갔던 일이다. 월스트리트 저널에 의하면 우수한 커뮤니케이션 능력은 비즈니스 세계에서 가장 절실히 요구되는 자질이라고 한다. 많은 사람과 정보를 교류하며 어우러져 살아간다면 자신도 하나의 브랜드가 된다. 우리의 의사표현 방식에는 글쓰기와 말하기와 이미지가 있다. 뛰어난 문장가는 아니지만 단어 하나로도 자신의 브랜드를 만드는 경우도 있다. 한 조사기관에서 사람이 살아가는데 있어서 가장 두려운 것이 무엇이냐고 설문조사를 한 적이 있었다. 그 결과 자신이 죽어가는 것을 아는 것이 두 번째로 두렵다고 말했다고 한다. 그렇다면 가장 두려운 것이 무엇인지 짐작할 수 있겠는가! 바로 많은 사람들 앞에서 말하는 것이었다. 즉 남들과 의사소통을 하는 일이라는 것이다. 비즈니스와 취업, 결혼을 전제로 한 맞선이나 성공을 잡으려는 만남은 사람과 사람의 대면에서 이루어진다. 쉽게 말하자면 이것도 일종의 면접이라고 볼 수 있다. 곧 글쓰기와 말하기는 어떤 상황에서의 전략적인 기능이다. 면접에서 말하기의 화법도 중요하지만 문제는 말하기의 상황에 달려 있다. 이것을 ‘어떻게 슬기롭게 대처하는 가’ 하는 게 면접이라고 할 수 있다. 비즈니스 여성연합회의 설립자인 ‘데브라 콘드렌’ 박사에 따르면, 여성 경영인중 75%는 사람들 앞에서 말할 기회가 주어지면 거절하겠다고 대답했다고 한다. 비단 여성들의 반응으로만 볼 수 없다고 생각한다. 말하기를 두려워하기보다는 그 상황을 두려워 한다는 것이다. 그렇다면 우리에게 비일비재한 말하기의 상황을 어떻게 성공으로 이끌 것인가! 그 지름길은 자신감, 전문적인 능력, 열정을 표현할 수 있는 바로 <이미지 이벤트 파워> 전략이다. 이는 당신이 당신에게 주어진 상황에 성공을 목표로 하는 이미지를 설정하는 이벤트를 펼치는 거나 다름없다. 가령 당신 취업을 앞둔 취업준비생이라고 치자. 그렇다면 당신이 주어진 면접 상황을 잘 파악해서 자신의 이미지를 각인시킬 수 있을까? 해결책이 없다면 필자가 제안하는 직업별 ‘면접 헤어코디 황금룰 7’을 당신의 것으로 만들어가라. 첫째, 대기업 전략이다. 당신이 희망하는 기업의 브랜드 이미지를 먼저 익혀라. 그러자면 기업의 홍보문구를 중시하라. 가령 삼성을 보자. “우리가 만든 건 달라요!” 일등정신! 이럴 땐 이런 코디를 하라. 몸의 디자인보다는 품격을 추구하는 것이 좋다. 아이디어가 튀는 인재를 원하지만 복장이 튀는 사원은 거부당하기 쉽다. 헤어와 의상은 단정하며 고급스러운 소재의 기본적인 아이템을 선택하는 것이 좋다. 남성이라면 딱딱한 젤, 무스보다는 왁스로 헤어를 표현. 여성이라면 너무 길지 않은 중간길이의 단발커트에 볼륨 펌이나 볼륨 스타일링하는 것이 좋다. 염색은 가능하면..NO! 이번엔 LG를 보자. "사랑해요~ LG!" 감성적인 브랜드파워이다. 한층 고품격된 LG, 가전제품의 최고절정기처럼 부드러운 감성을 내세워라. 남성이라면 새까맣고 뻗치는 머릿결은 밤색정도의 염색과 부드러운 웨이브를 연출하는 것이 좋다. 둘째, 일반사무직 전략이다. 무엇보다 성실한 느낌을 주는 무난한 코디가 적합하다. 남성이라면 특별함보다는 베이직. 남성다움의 대명사! 반 스포츠형이나 상고머리형에 젤로 정돈하라. 여성이라면 요란한 염색만 피한다면 OK. 웨이브 펌이라도 헤어밴드나 고무밴드로 깔끔하게 묶어라 . 셋째, 광고직 전략이다. 일단 대담성과 튀는 감각의 헤어를 들이대라. 남성이라면 명도차가 많이 나지 않는 블리치를 넣 율동감을 주는 것도 높은 점수. 커리어 우먼의 느낌을 물씬 풍기는 여성을 선호하는 업계다. 넷째, 언론 및 잡지사 전략이다. 확성과 신속함은 기본이다. 남성이라면 일반적인 남성커트머리나 여성Shot커트의 길이에서 왁스로 정돈하라. 역시 치렁치렁한 긴 머리의 여성은 하나로 묶어 활동적이고 신선한 이미지를 담아라. 단발길이의 볼륨 셋팅펌이 당신을 도와줄 것이다. 다섯째, 영업직 및 마케팅직 전략이다. 이미지와 신뢰가 승부수다. 남성이라면 세일즈 품목에 따라 고객의 성향과 신분에 따라, 강함인가, 부드러움인가. 젤, 무스, 왁스, 스프레이를 동원한 깔끔한 마무리가 중요하다. 여성이라면 세련미와 편안함이 함께 묻어나야 한다. 생머리보다는 굵은 볼륨웨이브에 엣센스와 왁스를 함께 마무리하라. 여섯째, 공무원. 공기업 전략이다. 말 그대로 ‘기본’이다! 이제 머지않아 본격적인 취업시즌이다. 성공 취업은 열정과 땀으로 준비해가는 자의 몫이다. 이제 <설득 스타일링>이 전략이다. 면접은 맞선이나 다름없다. 맞선에서 상대방의 맘을 빼앗으려면 당신만의 면접 매력 포인트가 있어야 한다. 당신만의 성공적인 헤어스타일링으로 면접관을 잡아라. 이제 성공 취업이다. - 글/ 이지수 / 헤어칼럼니스트. 헤어아티스트. LHMA대표. MS바리캉 대표

원칙 1. 모든 비즈니스는 개인적이다. 비즈니스에는 많은 개인적인 관심과 노력이 소중하다. 어떤 거래에서 양쪽의 가격과 성적이 같다면, 관계에 강한 쪽이 승리한다. 원칙 2. 역할의 규칙을 지켜라. 역할문제에 이상이 생기지 않았는지 항상 살펴라. 조직이 성장하고 있다면, 그만큼 역할과 관계를 유지하기 위해 소비하는 에너지량도 같은 비율로 필요하다. 원칙 3. 블루와 핑크를 섭렵하라. 블루는 업무지향적이고, 남성에게 흔한 스타일이다. 핑크는 관계지향적이고, 여성에게 많다. 중요한 사람을 만날 때에는, 상대방의 스타일이 블루인지 핑크인지를 판단하고 그에 따라 자신을 적절히 맞춘다. 원칙 4. 자신만을 위한 이사진을 구성하라. 일을 하면서 서로 믿고 함께 편안하게 꿈을 나눌 수 있는 사람을 여섯명 정도 확보한다. 원칙 5. 비즈니스 관계에도 포트폴리오를 짜라. 스스로의 경쟁력을 갖추기 위해 개발할 점을 염두에 둔다. 중요한 관계의 사람들이 모두 같은 회사, 같은 지역, 같은 클럽이라면 개인 이사진을 보완할 필요가 있다. 바바라 코코란은 자신과는 정반대인 사람들 덕분에 좀 더 효율적으로 일할 수 있다고 말했다. 팻 제너는 경쟁자들과의 협력을 이야기한다. 성공한 사람들일수록 대인관계를 통해 더 많은 에너지를 얻고, 일도 더 잘한다. 원칙 6. 흡혈귀들을 멀리 하라. 자기 중심적이고, 에너지를 흡인해 가는 사람과는 보내는 시간을 줄여라. 원칙 7. 만남의 경영을 실천하다. 앞서 나온 여러 경결장치를 재고하여, 어떤 방법이 자신에게 적합한지 생각해본다. 그 장치는 자신의 장점을 향상시키고, 약점을 보완하면서, 자연스러운 일상사가 될 수 있어야 한다. 적어도 1년에 한번은 모임을 마련한다. 원칙 8. 여유를 갖고 승부하라. 다른 사람들과는 어떤 식으로 의견이 다른지 알아보라. 상대방과의 차이점을 활용해서 지속적인 관계를 유지하는 스타일인가? 원칙 9. 1인 기업으로 거래하라. 누가 보아도 편리하고, 생산적인, 1인 기업의 특성을 알려주는 꼬리표를 만들어라. 스스로의 발전을 확인하면서 계속 꼬리표를 고쳐 쓰라. 자신에게 250억의 사업이 맡겨진다고 가상할 때, 자신에게 그 일이 주어져야 하는 이유를 스무가지 이상 적는다. 목록은 며칠동안 수정하면서 단숨에 말할 정도의 길이로 간결하게 다듬는다. 꼬리표는 현재형으로 유지하라. 내용은 게시판에 써놓거나 컴퓨터에 바로가기를 설치하여 입력한다. 나는 가치가 있으며, 내게 필요한 것은 적절한 사람들의 관심을 얻는 것이다. - 로나 리히텐베르크 : 블루 스타일 비즈니스, 핑크 스타일 비즈니스 中에서 -