"직장생활 필수요소는 유머" 미국 34대 대통령이었던 드와이트 아이젠하워는 다음과 같은 유명한 자기관리 명언을 남겼습니다: "유며감각은 리더십의 기술, 대인관계의 기술, 일처리 기술의 일부분이다". 이 외에도 "유머는 최고의 약이다"라는 말이 있듯이 적절한 유머와 위트는 직장 생활은 물론 전체적인 비즈니스에서 성공하는데 매우 큰 역할을 합니다. 물론 그렇다고 진지해야되는데 때와 장소를 가리지 않고 광대가 되면 안되겠죠. 또한 직장 동료들 또는 클라이언트를 대할때 개그맨이 되려고 노력할 필요는 없습니다. 다만 적절하게 타이밍을 맞춰 스마트한 유머를 곁들인다면 성공적인 커리어는 물론 주변 환경에도 변화가 오는 것을 볼 수 있죠. 다음은 유머가 성공적인 직장 생활에 중요한 이유 10가지를 소개해드리겠습니다. 1.주변 사람들이 당신과 일하는 것을 즐기게 된다. 직장 동료, 파트너, 팀원 또는 클라이언트들은 자신들이 좋아하는 사람과 일하고 싶어합니다. 누구나 다 마찬가지겠죠? 유머는 친분을 쌓고 더 나아가서 상대방한테 영향력을 끼치는데 매우 중요한 무기입니다. 참고로 재미있고 웃기는것 까지는 좋은데 상대방을 기분나쁘게 하는 유머는 특히 팀빌딩에 오히려 독이 된답니다. 2. 유머는 갈등을 해소시킨다. 답이 안보이는 상황이나 짜증나는 갈등속에 웃기는 상황 또는 유머 한마디가 전체적인 분위기를 업시켜줄 수도 있고 사람들이 타협할 수 있는 단계에 오기까지 훨씬 수월하게 해줍니다. 훌륭한 협상가는 유머에도 능통하죠. 3. 유머는 긍정적인 기업 문화를 형성한다. 웃음은 팀원들을 단결시켜주고 업무 협력에 큰 도움을 줍니다. 또한 동료애를 쌓아주며 기업 문화에 긍정적인 역할을 하죠. 4. 유머는 창의성의 길을 열어준다. 재미와 웃음은 불가능한 일도 전혀 예상하지 못했던 방법으로 뚫을 길을 열어줍니다. 새로운 컨셉을 시도하고 위험도 감수하면서 말도 안되는 창의성을 펼칠 수 있는 환경을 조장해주죠. 특히 사람들은 긴장이 풀렸을 때 더 혁신적인 아이디어들을 제안하게 된답니다. 5. 유머는 스트레스를 해소시킨다. 유머는 재미와 웃음으로 감정적인 면과 육체적인면 둘다 스크레스 해소에 큰 역할을 합니다. 또한 웃음을 주는 사람과 이에 웃는 사람 둘 다 스트레스를 날릴 수 있게 되죠. 6. 유머는 사람 냄새가 난다. 유머는 냉정하고 딱딱하게 보이는 보스 뒤에 인간적인 면을 보여주고 아래 직원들 및 팀원들과 함께 하나의 목표를 향해 달려가는 '공감 리더십' (Empathetic leadership)의 표본을 보여주죠. 7. 유머는 사람을 편안하게 한다. 유머는 긴장을 완화시키는 좋은 약입니다. 특히 직장 생활에서 또는 업무관련 결정을 내릴때, 수렴적 사고방식으로 하나의 솔루션으로만 치우치다가도 유머는 여러 아이디어들을 고려할 수 있게 도와줍니다. 8. 유머는 상대방의 존중을 얻어낼 수 있다. 적절한 유머는 스마트한 지능과 판단력의 한 요소입니다. 똑똑하게 유머를 활용하는 사람을 보면 인간관계와 신뢰도, 지성까지 갖춰보이기 때문에 주변 사람들로부터 존중받게 되죠. 9. 유머는 고객들을 즐겁게 한다. 일반 소비자들이나 주 고객들이 여러분한테 편한 마음으로 가볍게 다가갈 수 있다면 반은 성공한 것입니다. 만족스러운 고객은 더 자주 찾게 되고 지갑을 더 잘 열기 때문에 유머는 더더욱 중요하죠. [출처: ‘스마트인컴’ 네이버 포스트]

1. 손톱과 발톱의 색이 변한다. 하루 1번 손톱과 발톱을 살피면 건강 상태를 확인할 수 있다. 이때 손톱과 발톱이 누런빛을 띠거나 흰 반점이 생겼으면 간 기능에 이상이 있을 수 있으니 의심해봐야 한다. 2. 술 해독이 잘 안된다. 술의 주성분인 알코올은 위와 소장에서 흡수된 후 간으로 들어간다. 알코올이 간으로 들어오면 몸은 해독작용을 위해 알코올을 분해하기 시작한다. 따라서 간이 안 좋으면 술 해독이 잘 안된다. 또한, 술은 간에 지방이 축적되게 해 지방간을 일으킬 수 있다. 3. 입 냄새가 계속 나고, 소화가 잘 안된다. 간의 중요한 역할 중에 하나가 소화를 돕는 일이다. 따라서 간에 이상이 생기면 소화장애가 생긴다. 더불어 구토, 복부팽만과 더부룩함, 설사 등이 있을 수 있고, 입에서 안좋은 냄새가 날 수 있다. 4. 가족 중에 간질환이 발생했다. 가족 안에서 특정 질병이 집중적으로 발생하는 경우를 가족력 질병이라 표현하다. 가족력이 있다고 무조건 병에 걸리는 것은 아니지만 병에 걸릴 확률이 커지는 것은 사실이다. 따라서 가족력 질환이 있다면 규칙적으로 운동을 하고, 건강한 식생활과 함께 정기적으로 건강검진을 받아야 한다. 5. 구역질을 자주하게 된다. 구역질이 나는 증상 외에도 음식을 먹고 체한 것도 아닌데 속이 더부룩하고, 배가 팽창하며 통증이 느껴진다면 간 건강을 의심해보자. 6. 피부톤이 황색으로 변해 안색이 좋지 않다. 혈액 중에 빌리루빈 양이 증가해 피부가 황색을 띄게 되는 상태인 황달은 대부분 간이 좋지 않은 경우에 나타난다. 또한, 눈의 흰자위가 피부색보다 노란 빛을 띠거나. 소변의 색깔이 짙어진다면 한번 황달을 의심해 보자. 7. 이유 없이 피로감이 계속된다. 피로감은 간에 이상이 생길 경우 나타나는 주요 증상 중의 하나이다. 따라서 충분한 휴식을 취하는 것이 좋다. 만약 노력에도 불구하고 피로가 계속된다면 병원을 찾도록 하자. 피로는 많은 사람이 흔하게 겪는 증상으로 지나치기 쉽지만, 몸 속에 숨은 큰 병의 증거일 수도 있으니 주의하자. [출처:’Astory’네이버 포스트]

어떤 일을 하든지 ‘편향(Bias)’으로부터 시작할 수밖에 없다. 그러다가 점차 경험이 쌓이면 일의 구조, 과정, 흐름, 맥락 등을 더 많이 알게 되면서 나름의 균형을 찾아간다. 그런데도 완벽하게 균형을 이루는 건 쉬운 일이 아니다. 이를 계속해서 경계하며 끊임없이 모르거나 잘못된 부분을 바로잡는 노력이 필요하다. 우리가 하는 ‘일(Biz, Job, Work, etc.)’이 그렇다. 일의 결정권이 없는 이들이 갖게 되는 인식 전환의 한계치 일을 주로 실행하는 실무자는 결정권이 없습니다. 그 결정권이 곧 책임 범위를 말하기 때문에 쉽게 부여되지도 주어지지도 않기 때문입니다. 아무리 권한 위임이 잘 짜인 조직이라고 해도, 최종 결정권은 늘 상위 관리자에게 있습니다. 실무자의 권한은 실행하기 전까지 조직의 입장에서 올바른 실행을 위해 고민하고, 그에 대한 적절할 수 있는 ‘(안)’을 제기하는 것이 전부입니다. 그러다 보니 늘 제한적 범위에서 생각하고 움직일 수밖에 없습니다. 대다수의 조직이 위와 같은 업무 문화를 채택합니다. 가장 오랫동안 여러 조직에서 고수됐던 일하는 방식이고, 따라서 가장 안전해 보입니다. 대신에 오랜 세월 동안 위의 업무 문화 속에서 일을 하면서 자리 잡은 몇몇의 고정관념(또는 편견)은 개인에 따라 다른 모습으로 변이되고, 쉽게 고쳐지지 않습니다. 분명 정도의 차이가 세월에 따라, 조직의 특성마다, 비즈니스 상황에 따라 다르게 나타납니다. 하지만, 이를 인정하지 않고 ‘일을 하는 것’에만 집중하는 이들은 생존으로부터 멀어집니다. 예를 들어 발전적 커리어를 위한 선택으로 하게 된 이직은 새로운 조직에 적응하는데 생각 이상의 많은 시간과 노력이 들게 됩니다. 이를 줄이거나 효율적으로 운용하기 위한 나름의 방편을 고려하지만, 그 한계가 극명하게 나타납니다. 1. 일은 ‘빨리’ 해야 한다 빨리하면 좋습니다. 하지만, 모든 일에 ‘빨리’라는 기준을 대입하기는 어렵습니다. 처음 해본 일을 빨리하는 것과 기존에 하던 일을 빨리하는 것에는 극명한 차이를 보이기 때문입니다. 따라서, ‘빨리’라는 주문을 서로 하기 이전에 우리가 해본 일인지, 아님 새롭게 하는 일인지를 우선 규명할 필요가 있습니다. 2. 손, 발이 빨라야 한다 보다 빨리하기 위해 손, 발이 빨라야 한다고 합니다. 또한, 최근 비즈니스 쪽 LEAN 열풍 때문에 더더욱 속도감 있게 일하려는 많은 이들의 요구도 반영되어 있습니다. 그래서 어떻게 하면 여러 도구를 남보다 빠르게 다루기에 혈안이 되어 있습니다. 정말로 손, 발이 빠르면 일도 잘하고, 좋은 결과도 약속할 수 있을까요? 그보다는 확실한 구간에 따른 권한 위임 등을 약속하여 일할 수 있는 충분한 기회를 부여해야 합니다. 3. 정확하고 완벽하게 해야 한다 빨리도 모자라, 정확하게 하라고 (주문)합니다. 하지만, 그 정확도를 목표(결과)에 맞추어야 할지, 기존에 진행해본 경험을 바탕으로 설계된 과정(프로세스)의 정교화에 맞춰야 할지 난감합니다. 확실한 상호 간의 이해를 돕는 과정이 뒷받침되어야만 그 정확도(효과)를 높일 수 있습니다. 4. 일은 타인에 맞춰서 해야 한다 함께 하는 이들과 발을 맞추는 것은 기본입니다. 하지만, 특정인의 힘과 의견에 기대어 일을 추진하거나 결정하는 것은 편법에 가까울지 모릅니다. 따라서 우리가 하는 일과 그 일로부터 발생하는 가치의 수혜자(고객)가 누구인지를 확실히 인지하는 것이 필요합니다. 그다음이 함께 하는 누군가를 겨누는 것입니다. 5. 받은 만큼만 줄 수 있으면 된다 돈, 도움, 물리적이고 실질적 가치 등이 일을 하는 동기의 전부가 아닙니다. 그만큼만 하면 되는 것이 아니라, 늘 나와 조직의 ‘성장을 함께 염두하고’, 우리가 다음 단계로 나아가기 위해 현재의 모든 활동을 투자로 인식할 필요가 있습니다. 그래서, 받는 것보다는 주는 것에 중심을 두어야 합니다. 6. 위에서 시키는 대로 해야 한다 가장 안전하게 일하는 법입니다. 결정권자에게 일의 과정과 결과 모두를 의지하여 세부적인 부분까지 맡기는 것입니다. 하지만, 그로 인해 자신의 실력은 생각만큼 늘지 않을 것입니다. 일의 결정 방향과 내용에 따라 여러 과정을 다르게 할 수 있는 것이 실력인데, 그 실력을 갈고닦을 기회가 줄어들 수 있기 때문입니다. 7. 결국, 조직(회사)이 중심이다 대(大)를 위해 소(小)를 희생하는 것이 조직의 원리라고 합니다. 하지만, 그 小가 누구이고, 하고 있는 일과 그 일의 비중(중요도)에 따라 전혀 다른 판단을 내릴 수 있어야 합니다. 스타트업에서 HR 담당자를 리쿠르팅(채용) 매니저로 명칭을 바꾸어 운영하는 것도 여기에 해당합니다. 조직은 직무의 합이기도 하지만, 사람의 합이기도 하기 때문입니다. 특히, 앞으로 성장이 구만리인 시장 속 회사라면 말이죠. 8. 어쨌든 혼자 하는 것이다 일은 혼자도 하고, 함께도 합니다. 조직 규모와 맡고 있는 직무의 특징, 이를 통해 조직 내 차지하고 있는 비중과 결정적으로 고객과 얼마나 가까운 거리에서 일하는가에 따라 달라집니다. 이를 ‘혼자서 모든 것을 결정하고 이행’할 수는 없습니다. 그렇기 때문에, 사전 협의와 합의의 과정을 통해 결정 과정의 객관성을 확보하는 것이 중요합니다. 이를 통해 ‘혼자서 결정’하지 않도록 해야 합니다. 9. 원래부터, 하던 대로 해야 한다 기존에 해왔던 일은 조직에서 정해주거나 검증된 과정이 기준으로 자리 잡혀 있습니다. 이를 통해 일의 내용, 상황, 주체에 따라 유연성을 발휘할 수 있어야 합니다. 하지만, 그 유연성까지도 상위 관리자가 통제하려고 하면서부터 일의 속도는 느려집니다. 이때 가장 답답해하는 것은 현장을 관할하는 실행 담당자입니다. 따라서, 적절한 범위 내의 권한을 인계받기 위한 일정 수준 이상의 신뢰 확보는 필수입니다. 10. 현장에서는 ‘왜 보다 어떻게’가 더 중요하다 현장은 빠른 실행(시도-Try)이 기본 전제입니다. 따라서, ‘어떻게’라는 기본 화두에 빠르게 대응할 수 있도록 최적화되어 있습니다. 그러다 보니, 자연스럽게 ‘왜(Why)’가 간과됩니다. 이를 상호 보완하기 위해 상위 레벨에서는 현장의 How를 보고 그들이 이해한 Why를 유추하고 논의가 필요하며, 현장은 이해한 Why가 다양한 How로 나타나 비즈니스에 최적화될 수 있도록 열린 자세로 업무에 임해야 합니다. 11. 리더가 확실한 지시를 내려줄 수 있어야 한다 일의 결정은 리더가 내리는 것이 맞습니다. 전체를 리드하거나, 부문과 부분을 리드하는 누군가가 일의 결정권과 주도권을 모두 갖고 있기 때문입니다. 하지만, 그 모든 디테일을 리더급이 알 수는 없습니다. 따라서, 실무자들의 도움을 얻어야 합니다. 자신의 모르는 것을 인정하고, 이해가 되지 않는 부분을 함께 탐색하며, 상호 간의 이견을 좁히도록 노력이 필요합니다. 모든 지시를 리더가 맡는 것이 아닙니다. 12. 오래 일한 사람이 더 많이 알고 있다 한 분야에서 오래 일한 사람이 그렇지 않은 사람에 비해 더 많이 알고 있습니다. 시장의 경험, 그 속의 조직에 대한 경험, 해당 조직과 합을 맞춰본 직무상의 경험까지 다양할 수 있습니다. 하지만, 그가 가진 시야의 폭과 깊이에 따라 전혀 다른 해석을 내놓을 수밖에 없습니다. 결국, 눈높이 또는 눈높이의 변별력이 그의 실력의 대부분을 결정하게 되기 때문입니다. 따라서, 이를 다르게 가져가기 위한 별도의 노력이 수반되어야 합니다. 13. 버티면, 실력은 늘 수밖에 없다 다양한 경험이 좋은 실력을 증빙할 수 있습니다. 하지만, 만약 오랫동안 버티기를 통해 얻어진 경험이라면, 특정 영역의 굴레 속에서 반복에 반복을 거듭했을 가능성이 높습니다. 경력 대비 충분한 실력을 갖추었다는 것에 이견이 있을 수밖에 없습니다. 여기에 나도 남도 속지 않도록 해야 합니다. 늘 배우는 자세로 새로운 과정을 설계하고 결과에 대한 효율과 효과를 생각해야 합니다. 14. 남보다 앞서야 한다 일은 치열해야 하고, 이를 위해 주요 경쟁 체제로 운용되는 것이 일반적입니다. 그러다 보니 개인에게도 경쟁의식을 갖기 위해 경쟁의 무드를 과하게 조성하는 경우가 있습니다. 대신에 외부의 경쟁자를 선정하며 이이제이(以夷制夷)식의 전략을 펼치는 것은 좋지만, 내부로 분위기가 확산되어 내부 경쟁이 되지 않도록 유의해야 합니다. 때로는 과도한 경쟁이 독이 될 수 있기 때문입니다. 15. 회사가 커야 모든 면에서 유리하다 일을 하는 입장에서는 큰 회사가 좋습니다. 쓸 수 있는 돈을 포함한 자원도 훨씬 크고 방대하며, 특히 많은 이해관계자를 규합하여 조직에 도움이 되는 가치를 만드는데도 많은 권한을 발휘할 수 있습니다. 하지만 목표 시장, 고객, 그들이 가진 인식과 이해에 따라, 이를 바라보는 회사의 철학과 관점에 따라 다릅니다. 회사가 크기 때문에 유리할 수 있지만, 꼭 시장 내에서 우위를 점하는 것은 아닙니다. 추가로 정리하면… • 중요한 건 ‘경쟁사 죽이기’다 그렇다고 특정 경쟁사를 선정하여 어떻게 해서든지 그들보다 앞서려는 전략은 다소 무모할 수 있습니다. 게다가 우리 보다 훨씬 더 나은 조건으로 이미 시장 우위를 점하고 있는데도 불구하고, 무리하게 높은 목표를 하달하는 것도 과한 처사입니다. 따라서 시장 지형도를 확실히 이해하고, 우리가 나아가려는 확실한 전략 방향부터 합리적인 과정에 의해 설정하는 것이 중요합니다. • 기왕이면 최신의 것이 가장 유용하다 일에도 유행이 있습니다. 하나의 성공모델이 나오면, 이를 모사하거나 흉내 내려는 많은 유사품들이 나타납니다. 하지만, 꼭 새롭게 등장한 무언가가 우리에게 적합한 답이 아닐 수도 있습니다. 빠르게 도입하여 측정 및 평가하는 것은 좋지만, 그로 인해 우리가 어떤 효과를 가질 수 있다고 자신하지는 마시기 바랍니다. 일의 편견과 선입견의 경계마저 유연하게 대응할 수 있어야 합니다 일에서 과거의 정답이 현재의 오답일 수 있습니다. 따라서, 과거의 답에 변주를 주는 행위를 통해 현재에 모두가 기대하는 답을 내거나 그 답을 내기 위한 합리적 과정 설계에 치중해야 합니다. 하지만, 우리는 일이 가지는 편견과 선입견으로 인해 이러한 시도조차 못하는 경우가 허다합니다. 따라서, 실무자의 입장에서, 아직 일과 관련한 충분한 경험이 없을 때부터 일을 다양한 관점으로 바라보고 이해하는 ‘의식적 노력’이 필요합니다. 실무자이지만 리더의 관점을 이해하려고 하고, 고객의 입장에서 우리를 선택해야 하는 이유도, 함께 일하는 동료의 입장에서 내가 하는 일의 가치와 실질적 결과 등에 대해 생각해봐야 합니다. 이를 통해 일에 대한 적응도, 실행도, 실질적 성과 창출도 실행하는 이의 입장에서 모두가 만족할 만한 결과가 충분히 실현될 수 있도록 노력하는 것입니다. 그 과정상 ‘일에 대해 착수 전과 후, 그 중간의 실행 단계에서 이전보다 조금 더 유연한 태도’를 실현하기 위해 때로는 무의식적으로 하는 생각과 태도, 행동에 대해서까지 점검이 필요합니다. [출처: 이직스쿨 김영학의 브런치]

코로나 시대로 재택근무 등이 일상이 됐지만, 아침에 눈을 뜨고 일어나는 것은 여전히 힘겨운 일이다. 왜 그럴까? 이 질문에 대해서는 오래 고민할 것도, 굳이 대답을 찾아 생각에 잠길 필요도 없다. 주말을 생각해보자. 주말에는 신기하게도 아침에 눈이 번쩍 떠지고, 그대로 ‘부드러운 빵처럼’ 일어난다. 당신은 이미 알고 있다. 평일 아침 기상이 어려운 이유는, 당신이 만나게 될 하루가 당신의 것이 아니기 때문이다. 누구나 자신이 원하는 일을 하는 삶을 꿈꾼다. 일주일 중 5일을 일에 매진하고, 그 대가로 이틀의 자유를 버는 것이 직장인의 운명일까? 어떻게 하면 일주일의 나머지 5일을 되찾을 수 있을까? 내가 원하는 시간에 선택한 일을 성공시키는 것이 내 시간의 주인이 되는 길이다. 하지만 아쉽게도, 우리는 조직이 원하는 일을 해야 하는 직장인이다. 그렇다면 순서를 거꾸로 해보면 어떨까? 성취감을 통해 자신감을 찾고, 습관을 통해 능동적인 태도를 일구어 내면 매일의 업무에서도 더 큰 보람을 찾을 수 있게 될 것이다. 이렇게 스스로를 통제할 수 있게 되면, 더 이상 시간의 노예가 아닌 시간의 주인이 되는 것이다. 그러므로 우선 성취감을 찾아보자. 작은 성공이 불러오는 에너지는 결코 작지 않다. 스티븐 기즈는 <습관의 재발견>이라는 기막힌 책을 통해 ‘작은 습관(mini-habit)’이라는 개념을 세상에 제시했다. 스티븐 기즈의 하루 운동 목표량은 팔굽혀펴기 한 개였다. 이 얼마나 어이없는 목표란 말인가? 그러나 이 가소로운 목표 설정은 놀라운 기적을 만들어냈다. 작은 습관을 통해 그는 ‘매일 운동하는 사람’이라는 놀라운 존재로 변신할 수 있었다. 팔굽혀펴기 한 개는 루틴이라 부르기 애매하다는 항의가 들리는 듯하다. 그래서 나는 할 엘로드의 <미라클 모닝>이라는 책을 추천하려고 한다. 이른 아침 일어나 운동이나 공부 등 자기계발을 하는 기적의 아침, 일명 '미라클 모닝' 이 책은 탄탄한 습관을 만드는 아침 루틴을 우리에게 선물한다. 6개의 실천 항목으로 구성된 미라클 모닝은 작은 습관 여섯 개를 모아놓은 것에 불과하다. 가장 간략한 버전으로 실행할 경우, 겨우 6분이면 끝나는 루틴이다. 아침에 대체 뭘 해야 하는지, 그의 조언을 살펴보자. 1. 침묵(Silence) 아침에 눈을 뜨고, 제일 먼저 할 일은 침묵이다. 가만히 앉아 눈을 감고 1분 동안 침묵한다. 할 엘로드가 침묵이란 이름으로 우리에게 제시하는 것은 다름 아닌 명상이다. 그러나 명상이란 어려운 것이다. 그래서 그는 명상 대신 침묵을 선택했다. 가만히 눈을 감고 들숨과 날숨에 정신을 집중하라. 잡념이 떠오르겠지만, 실망하지 마라. 그대로 무슨 생각이 떠오르는지 관찰하면 된다. 가만히 있으니 이런 생각이 떠오르는구나, 내가 요즘 이런 생각에 골몰하고 있구나, 그렇게 관찰하면 된다. 명상을 오랫동안 공부하고 실천해온 내가 드리고 싶은 조언이 그것이다. 생각을 억누르려 하지 말고, 그저 관찰하라. 2. 확신(Affirmation) 루틴의 두 번째는 확신의 말을 외치는 것이다. 우스워 보이는 것, 나도 안다. 그러나 어쩌겠는가? 인간은 말의 동물이고, 말은 힘이 세다. 다짐하는 내용을 종이에 적어, 그대로 크게 읽어라. 중요한 것은 다짐의 내용이 현재 시제여야 한다는 점이다. ‘나는 매일 운동하는 사람이 되겠다’라고 외치지 말고, ‘나는 매일 운동하는 사람이다’라고 외쳐라. 3. 시각화(Visualization) 세 번째는 시각화다. 다시 눈을 감고, 조금 전에 외친 자신의 모습을 생생하게 머릿속으로 상상하는 것이다. 이미 많은 스포츠에서 머릿속 훈련(mental rehearsal)이라는 것을 채택하고 있다. 스트라이크를 던지고, 칩샷을 성공시키고, 자유투를 링 안으로 던져 넣는 자신의 모습을 생생하게 머릿속에서 재현하는 것이다. 오늘 해야 할 중요한 업무를 머릿속에서 시뮬레이션해도 좋고, 자신의 5년이나 10년 후 모습을 상상해도 좋다. 4. 운동(Exercise) 운동을 오랫동안 루틴으로 실천해온 사람으로서, 나는 아침 운동에 반대한다. 운동 효과가 높지 않고, 부상 위험이 크기 때문이다. 따라서 미라클 모닝의 운동 루틴은 가벼운 체조로 실천하고 있다. 스티븐 기즈의 ‘팔굽혀펴기 한 개’를 편성하기 딱 좋은 자리가 바로 이 자리다. 팔굽혀펴기 한 개도 좋지만, 나는 명상과 잘 어울리는 요가를 추천한다. 요가는 아침에 해도 부상의 위험이 적다. 특히 ‘태양 경배자세’는 1회 순환에 1분여가 소요되므로 미라클 모닝 루틴에 잘 어울리는 운동이라 생각한다. <미라클 모닝>의 저자 할 엘로드도 평생 딱 하나의 운동만 해야 한다면 요가를 택하겠다고 말한다. 5. 읽기(Reading) 다음은 독서다. 바쁜 아침에 무슨 독서냐는 생각이 들겠지만, 포인트는 작은 습관, 그리고 루틴 정립이다. 한두 페이지 읽는다고 생각하면 어려울 것도 없다. 커피 한 잔을 곁에 놓고 책을 펼치는 순간, 통근 직전의 분주한 아침은 여유로운 주말의 아침 풍경으로 마법같이 바뀔 것이다. 평소 읽는 책을 한두 쪽 읽는 것도 좋겠지만, 나는 아침용 책을 별도로 준비하는 것을 권하고 싶다. 시를 읽어보라. 통근 길이 바뀐다. 6. 쓰기(Scribing) 구원자들(SAVERS)이라는 두문자를 만들기 위해 할 엘로드는 writing 대신 scribing이라는 단어를 선택했다. 그런데 꼭 그렇지도 않다. 진짜로 필사(scribing)를 해보는 것도 방법이기 때문이다. 아침부터 뭔가를 억지로 쓰려고 하면 오히려 역효과를 불러올 수 있다. 당신 앞에는 향기로운 커피 한 잔, 그리고 시집이 펼쳐져 있다. 그 시를 천천히 음미하며 빈 종이에 옮겨보라. 필사도 좋지만, 아침에 글로 적기에 제일 좋은 것은 무엇보다 감사일기다. 어제 있었던 일 중 감사한 일, 평소 감사하게 느끼는 일들과 사람들, 상쾌한 오늘 아침, 그리고 무엇보다 오늘도 성공한 아침 루틴에 대해 감사한다는 말을 그저 꾸밈없이 적어보자. 감사한 마음처럼 긍정적 에너지로 가득 찬 것도 없다. 긍정 에너지가 뭘 할 수 있는지는 이미 많은 사람들이 증언하고 있다. 습관보다 강한 것은 없다 많은 사람들이 동기부여를 말한다. 그러나 없던 동기가 생길 수 있다면, 있던 동기 역시 사라질 수 있다. 동기는 믿고 기대기에는 너무 연약하다. 대신 습관에 기대어 보자. 습관은 힘이 세다. 숙제가 아니라 습관이다. 습관은 제2의 천성이라 하지 않았던가. ‘나’의 일부분이 되어버린 습관은 결코 사라지지 않는다. 루틴 만들기가 유행이다. 많은 것들이 유행이 되어 세상을 뒤덮을 것 같이 몰아치다가 사라져갔다. 키토제닉 다이어트도, ‘기회의 창’도, 코딩 공부하기도, 파 테크도 마찬가지였고, 루틴 만들기 역시 같은 운명을 걸어갈 것이다. 그러나 누군가는 아직도 키토제닉 다이어트를 실천한다. ‘기회의 창’에 단백질을 챙겨먹는 운동 애호가도, 코딩을 아직도 공부하는 문과 출신 회사원도, 파 값이 떨어져도 반려식물로 파를 기르는 사람도 존재한다. 루틴 만들기가 유행에서 낙오되어 사라져도, 루틴을 만들어 자신의 일부로 만든 사람들은 이미 다른 삶을 살게 된다. 루틴 만들기가 유행으로 몰아치는 지금을 기회라 생각하면 어떨까? 유행에 뒤처지지 않으려면, 지금 당장 루틴 만들기의 유행에 올라타라. 그리고 영원히 다른 사람으로 다시 태어나라. 그 시작은 한심할 정도로 아주 작은 습관이다. 미라클 모닝이라는 하루 6분의 투자, 그것으로 매일 상쾌한 아침을 맞을 수 있다. 에디터 | 이용준 (히말 / 브런치 작가) [출처: ‘SK네트웍스 포스트’ 네이버 포스트]

1. 손톱 건강의 중요성 손톱은 주로 케라틴이라는 단백질로 이루어져 있는데요. 케라틴은 피부, 머리카락에도 존재하는 단백질입니다. 손톱은 손가락 끝부분을 보호하고, 미세한 물체를 잡거나 긁는 데 도움을 주죠. 이러한 손톱은 작은 부분이지만, 몸의 건강 상태를 반영하는 중요한 지표인데요. 손톱의 색, 질감, 그리고 형태는 우리의 건강 상태에 관한 중요한 정보를 제공하며, 이러한 변화들은 때로는 병의 조기 징후로 나타날 수 있습니다. 2. 손톱에 나타나는 질병의 징후 건강한 손톱은 연한 핑크색을 띠며, 표면은 매끄럽습니다. 반면에 손톱에 노란색이나 흰색의 반점, 손톱이 쉽게 깨지거나, 두꺼워지는 경우는 건강 문제의 징후일 수 있습니다. ▶ 흰 점 또는 줄: 손톱의 손상, 아연 부족 또는 손톱 환경의 감염을 나타낼 수 있습니다. ▶ 두꺼운 손톱: 선천적 특성일 수도 있으나, 부정형 발톱, 또는 황색 발톱 성장에 연결될 수 있습니다. ▶ 파란색의 손톱: 산소 부족일 수 있습니다 ▶ 곡선이나 엷은 손톱: 철분 결핍 빈혈이나 저혈당일 수 있습니다. 3. 손톱 건강을 해치는 주요 원인 ▶ 부족한 영양소: 비타민, 미네랄, 단백질 부족은 손톱의 건강을 악화시킬 수 있습니다. ▶ 질병 및 상태: 손톱의 변화는 때로는 질병의 징후가 될 수 있습니다. 예를 들어, 노란 손톱은 폐 질환의 가능성을 나타낼 수 있습니다. ▶ 화학물질: 일상생활에서 손을 자주 사용하는 화학 세제나 손 소독제는 손톱을 건조하게 만들 수 있다. ▶ 과도한 수분: 손톱이 지나치게 물에 젖는 것은 손톱을 약화시킬 수 있다. ▶ 손톱을 뜯는 습관: 이는 손톱에 손상을 주고 감염의 위험을 증가시킨다. 4. 손톱 건강 관리법 ▶ 균형 잡힌 식사: 풍부한 영양소를 섭취하여 손톱의 건강을 신경 써주어야 합니다. 비타민 E와 칼슘, 아미노산 등이 풍부한 음식을 섭취하면 좋습니다. ▶ 적절한 수분 섭취: 충분한 수분을 섭취하면 손톱이 건조해지는 것을 방지할 수 있습니다. ▶ 손톱 보호: 강한 화학 물질로부터 손을 보호하고, 손톱을 물어뜯는 습관을 피합니다. 손톱은 가장자리가 부드러울 때 깎는 것이 좋으며, 짧게 깎되 너무 깊게 깎아서는 안 됩니다. ▶ 정기적인 손톱 점검: 손톱의 변화를 주기적으로 확인하고, 이상 징후가 발견되면 전문가의 도움을 청하도록 합니다. 특히, 손톱 주변의 피부에 붉은색, 통증, 부종 등의 증상이 있을 경우 지체하지 않도록 해요. ▶ 손톱 주변의 피부 보호: 수분크림이나 손톱 주변의 피부를 보호하는 오일을 사용해 손톱 주변의 피부를 유연하게 유지하는 것이 좋습니다. ▶ 장갑 착용: 청소나 빨래, 요리 등 화학물질이나 물에 자주 노출될 때는 장갑을 착용하여 손톱을 보호해야 합니다. 손톱은 작지만 우리 몸의 중요한 부분이다. 건강한 생활 습관과 적절한 손톱 관리로 손톱 건강을 유지하고, 손톱 문제가 발생할 경우 적절한 치료와 관리를 통해 문제를 해결해 나가길 바랍니다. [출처:'3분 건강 상식' 네이버 포스트]

말을 잘하는 데 관심이 많은 사람이라면 “어떻게 말을 그렇게 조리 있게 잘하세요?”라는 칭찬을 듣고 싶을 겁니다. 저도 마찬가지이고요. 말을 조리 있게 한다는 건, 사전의 정의에 따르면 ‘앞뒤가 들어맞고 체계가 서도록 말한다’라는 것입니다. 이러한 말하기가 칭찬이라는 건, 그만큼 앞뒤가 들어맞고 짜임새 있게 말하기가 쉽지 않다는 방증이겠지요. “기획의 기본을 알면 말하기도 잘한다” 조리 있게 말하는 것이 왜 어려울까요? 단순히 말하기 능력을 탓할 문제가 아니기 때문입니다. 사고 체계 자체가 조리 있어야 그렇게 말하는 것도 가능한 일이지요. 생각의 흐름이 어느 정도 짜임새 있게 흘러야 생각을 담아내는 말도 앞뒤가 맞고 짜임새를 갖출 수 있습니다. 공적인 말하기의 내용을 구성할 때는, 기획안이나 보고서 등을 작성할 때와 비슷한 과정을 거친다고 보면 됩니다. 실제로 조직 내에서 수시로 쓰는 기획안이나 보고서로도 충분히 공적인 자리에서 조리 있게 말하는 연습을 할 수 있습니다. 기획안과 보고서를 작성할 땐 흔히 ‘기획의 기본기’에 해당하는 3WR Why, Why so, What, Really 을 고민하는데, 이것이 바로 말하기의 설계 과정에 해당합니다. 이게 무슨 뜻인지, ‘말하기’를 주제로 출판 기획안을 작성한 F의 발표를 통해 확인해볼까요? • 요즘 ‘콜 포비아’란 신조어가 생겼답니다 (Why) • 카카오톡 메시지나 문자, 이메일 등으로 소통하는 데 익숙한 시대이다 보니, 이런 단어까지 등장한 것 같은데요 (Why so) • 직장인들이 ‘공적인 자리에서 말하는 법’을 구체적이고 전문적으로 연습할 수 있는 실용서를 출간하면 어떨까 싶습니다 (What) • 마침, 26년 차 아나운서이자 여러 기업체에서 말하기 특강을 진행하는 저자를 연결해볼 수 있습니다 (Really) 조직 내에서 쓰는 기획안이나 보고서도 마찬가지입니다. 내가 하는 일을 한 장짜리 기획서 또는 보고서로 만들었다면, 이 구조를 뼈대 삼아 얼마든지 말하기 자료를 구성할 수 있습니다. 말하기 자료를 구성하는 좀 더 구체적인 방법을, 다음 사례를 보며 함께 연습해봅시다. “말하기 자료의 뼈대를 구성하는 법” 김 팀장과 이 팀장이 사내 협업 강화를 위한 TF에 합류하게 되었습니 다. 그동안의 논의를 거쳐 최종 발표를 앞두고, 두 사람은 PPT 초안을 바탕으로 말하기 자료를 다음과 같이 작성했습니다. 1. 발표자 및 발표 주제 소개 2. TF 구성 배경 언급 3. 협업에 대한 각 부처별 의견 공유 4. 성공적인 협업 사례 분석 5. 직원들의 인터뷰 내용 소개 (불만, 아이디어 등) 6. 최종 제언 위의 순서대로 발표하는 것이 무난해 보이긴 했지만, 두 팀장은 간결한 발표를 위해서는 2번을 굳이 언급할 필요가 있을지 다시 생각해 보기로 했습니다. 2번을 발표하려면 현재의 문제점과 불편사항을 먼저 언급해야 하는데, 이것은 각 부처별 의견을 전달하는 3번 단계에서 자연스레 언급할 수 있기 때문이죠. 김 팀장은 4번을 강조하자고 제안했습니다. 그런데 이 팀장의 생각은 달랐습니다. 5번에서도 좀 더 구체적인 내용을 전달할 수 있으니, 4번은 간결하게 소개하고 5번을 강조하며 결론을 내리자고 했습니다. 두 사람이 의견을 모은 끝에 최종적으로 완성한 말하기 자료의 뼈대는 다음과 같습니다. 1. 발표자 및 발표 주제 소개 2. 협업 강화를 위한 TF가 내린 결론 발표 3. 결론을 도출하게 된 배경 및 각 부처별 의견 언급 4. 성공적인 협업 사례 소개를 통한 근거 제시 5. 직원 인터뷰를 통해 확인한 구성원들의 불만사항 전달 및 TF가 내린 결론에 대한 기대 효과를 강조 어떤가요? 결과적으로 짜임새가 간결하면서도 설득력이 높아졌습 니다. 말하기의 ‘구조’를 세운 덕분인데요. 두 사람은 아래와 같은 구조로 말하기 내용을 설계했습니다. 결론 -> 이유 -> 근거 -> 결론확인 이 구조는 이른바 ‘처칠식 말하기 기법’고도 불리는 PREP 구조입니다. 주로 설득이나 도출된 결론을 전하는 말하기에서 활용하면 좋은 구조이지요. 이처럼 공적인 말하기에서는 말할 내용의 구조를 잘 정립하고 숙지하는 것이 좋습니다. 특히 말이 길어지거나, 두서를 잡기 어려운 사람일수록 몇 가지 구조를 가이드 삼아 연습해보면 좋습니다. 특히 공적인 상황에서 말할 경우를 대비해 몇 가지 ‘말하기 틀’에 말할 내용을 정리해두는 연습을 하면, 쓸데없는 말을 줄이고 내용의 뼈대와 구조에 맞게 간결하게 말하기에 익숙해질 수 있습니다. [출처:’ Sejongbooks’ 네이버 포스트]

1. 항상 슬랙에 사람들에게 업무 요청, 확인 글을 쓸 때 매번 길게 쓰는 습관이 들었다. 슬랙 메시지를 받는 구성원들이 매번 꼼꼼히 읽어주면 좋겠지만, 다들 업무가 바쁘니 읽지 않거나 대충 읽는 경우가 훨씬 많다. 이를 모르는건 아니다. 거의 대부분의 구성원들이 꼼꼼히 잘 읽지 않는다는 것도 다 알고 있다. 그럼에도 불구하고, 매번 슬랙 업무 요청 글을 쓸 때 길게 쓰는 몇 가지 이유가 있다. 2. 많은 내용이 생략되고, 읽는 사람의 눈치를 필요로 하는 고맥락 커뮤니케이션은 오해를 일으키기 쉽다. 특히 비언어적 요소가 생략된 비대면 커뮤니케이션에서는 더 그렇다. 글로는 억양, 몸짓 등을 확인할 수 없으니 똑 같은 말이라도 오해가 생길 가능성이 높아진다. 3. 따라서 오해가 발생할 가능성을 사전에 방지하고, 메시지를 정확하게 전달하기 위해서 업무를 요청하는 배경, 목적 등등을 자세하게 설명하려 노력한다. 따라서 업무 요청만 쓰면 한 줄로 끝날 글이, 서너 줄 이상으로 길어지는 것이다. 메시지는 내가 말했다고 전달이 되는 게 아니라, 받아들이는 사람이 오해 없이 정확하게 받아 들여야 전달이 되는 것이다. 4. 또한 오해를 막기 위해, 목적과 배경을 상세하게 쓰는 것은 상대를 배려하는 일이다. 상대를 배려하지 않는다면, 업무 요청만 한 줄로 보냈을 것이다. 상대를 배려하기 때문에 상대가 메시지를 읽으면서 기분 상하지 않도록, 또 이 일을 왜 해야 하는지 명확하게 알 수 있도록 슬랙을 길게 쓴다. 5. 이렇게 상대방을 계속 배려하는 모습을 보이면, 자연히 메신저로서의 편판 관리도 할 수 있다. 메시지는 내용과 전달 방식도 중요하지만, 메신저 자체도 중요하다. 똑 같은 메시지라도 메신저에 따라서 의미가 달라질 수 있고, 듣는 사람의 태도가 결정된다. 똑 같은 메시지라도 리더가 말할 때, 중간 관리자가 말할 때, 구성원이 말할 때가 다 다른 것처럼. 평소에 메신저로서의 편판 관리를 잘해놓지 않는다면, 정작 중요한 메시지를 던질 때 내 메시지에 힘이 실리지 않을 수 있다. 양치기 소년처럼 정작 진짜 중요한 메시지를 보내야 할 때, 구성원들이 메시지를 주의 깊게 듣지 않는 경우가 발생하는 것이다. 6. 메신저로서의 평판 관리는 하루아침에 이뤄지는 것이 아니다. 메신저로서의 평판 관리는 일종의 브랜딩이라서, 오랜 시간 꾸준히 공을 들여야 한다. 그리고 업무 요청의 배경과 목적을 포함해 길게 슬랙을 쓰는 것은, 평소에 가장 쉽게 할 수 있는 평판 관리 방법 중 하나인 것이다. 7. 또한 이렇게 길게 남긴 슬랙은 일종의 증거이자 히스토리가 된다. 똑 같은 메시지라도 구성원에 따라서 각자 중요하게 기억하는 부분이 다르기도 하고, 똑같은 부분이라도 서로 다르게 이해하기도 한다. 구성원들 간에 한 주제에 대해 서로 다른 것을 말할 때, 길게 쓴 슬랙은 어떤 식으로 합의를 내렸는지에 대한 증거와 히스토리를 제공해준다. 가끔 어떤 식으로 합의를 다시 한번 내릴 건지에 대한 의사결정 기준이 되기도 한다. 만약 딱 한 줄짜리 업무 요청 슬랙만 있었다면, 그 슬랙은 최소한의 히스토리 역할만 할 수 있고, 그 내용 자체가 가지는 힘도 많이 줄어들었을 것이다. 8. 메신저로서의 평판 관리, 증거 역할 등 슬랙을 상세하게 써야 하는 이유는 정말 많다. 그중에서도 제일 중요한 이유는 스스로 긴 글을 쓰면서 논리가 탄탄하고 정확한지, 또 이를 이해하기 쉽게 전달하고 있는지를 확인하고 연습할 수 있다는 것이다. 9. 정확하고 탄탄한 논리를 갖추는 것, 그리고 이를 쉽게 전달하는 것 둘 다 어려운 일이다. 내 입장에서는 완벽해 보이는 논리 같지만 실제로는 허점이 많을 수도 있고, 내 입장에서 쉽게 전달했다고 생각했지만 받아들이는 사람 입장에서는 무슨 말을 하는 건지 모를 수도 있다. 그리고 이런 정확하고 탄탄한 논리를 만드는 것, 또 이를 쉽게 전달하는 것은 많은 연습이 필요로 한다. 10. 배경과 목적을 포함해 길게 슬랙을 쓰면서, 평소에 정확하고 탄탄한 논리를 만들고 이를 쉽게 전달하는 방법을 연습할 수 있다. 그리고 슬랙은 매일 쓰기 때문에, 매일 연습을 할 수 있다. 정확한 논리를 만들고 쉽게 전달하는 것은 연습 한 두번으로 되는 것이 아니다. 계속해서 연습해야 더 정확한 논리를 만들고 더 쉽게 전달하는 방법을 배울 수 있다. 이러한 점에서 업무배경과 목적을 포함해 길게 슬랙을 쓰는 것은 이러한 연습을 할 수 있는 제일 좋고 쉬운 방법이다. 11. 이렇게 하루에 한 번이라도 매일 정확한 논리를 만들고, 이를 쉽게 전달하는 연습을 한다면 나중에는 더 정확하고 탄탄한 논리를 더 쉽게 그리고 더 빠르게 전달할 수 있다. 매일 1%씩 능력을 기를 수 있다고 하면, 365일 후에는 오늘보다 37배 더 나은 능력을 가질 수 있다. 슬랙을 단순히 메신저 툴로만 생각하기보다 내 논리를 만들고 전달할 수 있는 연습 툴로 생각한다면, 슬랙을 통해 더 많은 것을 얻을 수 있다. [출처: ’ASH’의 브런치]

오늘 업로드 하는 첫번째 커뮤니케이션 팁에서는 내성적 vs. 외향적 두 가지 성격의 차이점과 이 두 가지 기질이 커뮤니케이션 선택에 어떻게 영향을 미치는지 탐구하고자 합니다. 이 글을 읽는 독자 분은 외향성과 내향성의 척도에 있어, 어느 쪽에 가까운지요? 외향적? 내향적? 혹은 중간 정도입니까? 참고로 저는 학부생 초기일 당시에는 내성적인 성격이 강했는데, 동아리 활동을 리드하는 역할과 책임을수행해야 하는 시점에 선배들로부터 조금 더 외향적 성향을 보이라고 강요 받았던 기억이 납니다. 사회생활을 시작하면서, 이러한 조직의 요구는 더 강화되었고, 그에 따라 연차를 쌓아가면서 저는 외향적인 성향이 강한 사람이라고 스스로를 판단하곤 했습니다. 그러나, 수십 명의 멤버들을 리드하며, 그들이 처한 상황을 함께 리뷰하고, 의사결정을 신중하게 진행해야 하는 시점에는 다수 이해관계자들의 입장을 고려하는 생각을 하다 보니, 복잡한 문제일수록 시간을 갖고 의사결정함이 필요하다 생각하는 빈도가 높아지게 되었습니다. 이러한 저를 보고, 내향적 성향을 보유하고 있다고 생각하는 멤버들의 비중도 기존 보다 많아지고 있습니다. 보통 내향적인 사람들은 ‘사려 깊음’, ‘조용함’, ‘부끄러움’ 등 단어들로 대표되는 성격 특성들을 보유하고 있습니다. 또한, 내향적인 사람들은 비즈니스 현장에서 동료들과 함께 일하기 위해서는 보다 유연한 커뮤니케이션 스타일들을 배워야한다는 이야기를 듣곤 합니다. 외향적인 사람들은 ‘친근함’, ‘사교성’, ‘활동적’ 등 단어들로 성격 특성들을 정리할 수 있습니다. 외향적인 사람들은 혼자 있을 때 보다 여럿이 모인 자리를 선호하기 때문에, 사교적이고 사람들이 많이 모이는 상황을 즐기는 경향이 있습니다. 자, 그럼 각 주된 성격별 커뮤니케이션 특성을 조금 더 정리해보겠습니다. ※내향적 & 외향적 커뮤니케이션 스타일의 차이 내향적 & 외향적 성격에 대한 논의는 1921년 정신과 의사이자 심리학자인 칼 융(Dr. Carl Jung)에 의해 정리되어, 유명해지기 시작했다. 그 이후 다양한 연구를 통해 각 성향별 커뮤니케이션 스타일에 대한 논의가 지속되어 왔는데, 그 특성들을 대략적으로 정리하자면 다음과 같다. ■외향적인 사람들은 -본인의 생각을 정리하기 위해 크게 떠든다 -스스로에 대해 어느 누구하고도 자유롭게 이야기 나눈다. -눈에 띄게 사교적이다. -전화 혹은 면대면 커뮤니케이션을 선호한다 -가능한 많은 사람들로부터 의견 수집을 선호한다. ■내성적인 사람들은 -말하기 이전에 자신의 생각을 정리한다. -자신의 아는 지인이면서, 신뢰하는 인물들하고만 자유롭게 이야기 나눌 수 있다. -전혀 전면에 나서지 않는다. -이메일 등 서면 커뮤니케이션을 선호한다. -1:1 대화를 통한 정보 수집을 선호한다. 왜 이런 차이들이 발생할까요? 1999년 캠브릿지 대학교에서 발표된 Neurobiology of the structure of personality: Dopamine, facilitation of incentive motivation, and extraversion 논문에 따르면, 뇌에서 생성되는 도파민의 자극량이 내향적인 성격과 외향적인 성격을 결정한다고 합니다. 내향적인 사람은 과도한 도파민의 자극 때문에 외부에서 받는 자극을 최소화하려고 하는 반면, 외향적인 사람은 반대로 도파민의 자극이 적기 때문에 외부에서 많은 자극을 찾는다고 합니다. ※커뮤니케이션 스킬을 향상시키기 위한 팁 당신이 어느 직장에서 근무를 하든, 커리어 성공을 위해서는 커뮤니케이션 스킬에 능해야 합니다. 아직 그런 스킬들을 보유하고 있지 않다고 하더라도, 너무 걱정하지 않아도 됩니다. 모든 사람들은 보다 효과적으로 커뮤니케이션할 수 있는 방법을 배울 수 있고, 또한 어느 정도 배움의 노력을 기울어야 합니다. 자신과 함께 근무하거나 시간을 공유하는 사람들의 개인적 성향을 파악하는 것만으로도 꽤 괜찮은 커뮤니케이션 전략 방향을 도출할 수 있습니다. 효과적인 커뮤니케이션을 위한 첫번째 유념해야 할 팁은 내가 외향적인지 혹은 내성적인지 부분부터 파악해야 한다는 것입니다. 마이어-브릭스 성격유형지표(MBTI)는 나의 커뮤니케이션 스타일을 스스로 인지하는데 도움이 될 뿐 아니라, 조직에서 어떻게 커리어를 성장시켜 나갈지 파악하는데 도움이 되는 도구입니다. 또한, MBTI는 또한 사람들간의 커뮤니케이션 스킬을 향상시키는데 도움이 됩니다. 두번째 팁은 각 성향별로 어떻게 커뮤니케이션을 해야하는지 배워야 한다는 점입니다. 만약 당신이 외향적 성향을 갖고 있다면, 당신은 아마도 매우 사교적인 분일 겁니다. 주변에 있는 사람들과 함께 하는 것만으로 긍정적 에너지를 얻게 되며, 혼자 있으면 왠지 진이 빠지는 느낌이 들기도 할 것입니다. 외향적 성향인 당신은 아마도 사람들과의 대화를 주도할 것이며, 지금 이순간 스스로 생각하는 것을 꽤 큰 목소리로 이야기부터 할 것입니다. 이야기 한 다음에 생각이라는 것을 하는 특성을 갖고 있습니다. 다른 사람들이 무엇인가 이야기를 하고 있는 동안 당신은 어떤 반응을 보여줄지에 대해 생각하는 스스로를 발견하곤 할 것입니다. 내향적인 사람들은 거의 정반대의 특성을 보여줍니다. 내향적인 당신은 사교 모임에서 일정 수준만큼만 에너지를 얻는 것을 선호하며, 종종 그런 행사에 오랜 시간 참석하는 것에 피곤함을 느끼곤 할 것입니다. 당신은 사람들의 의견을 잘 경청하는 성격이지만, 혼자 생각하는 것을 선호합니다. 또한, 자신의 의견을 말하기 이전에 그 생각을 반영한 단어들을 신중하게 선정하기 위해 부단이 노력하는 성향을 갖고 있습니다. 사교 행사나 모임에서 자신이 무슨 생각을 하고 있는지 이야기하지 않는 경우도 많고, 모임을 떠날 때는 특별히 모임 주최자에게 떠난다는 이야기를 굳이 하지 않고, 그 자리를 떠나는 스스로를 발견하곤 할 것입니다. 각 성향별 특성들을 간략하게 작성해보았는데, 어쨌든 사람들간에는 크게 두가지 다른 커뮤니케이션 스타일이 존재한다는 것을 이야기할 수 있습니다. 자, 그러면 그 두가지 성향에 존재하는 갭을 어떻게 연결할 수 있을까요? 가장 중요한 것은 그 차이점을 인식하는 것과 동시에 서로 다름을 존중해주어야 한다는 점입니다. 여기 몇가지 팁을 정리해보겠습니다. ■만약 당신께서 외향적 성향의 사람이라면: -당신만의 경청 스킬을 연마해야 합니다. 다른 사람들이 무엇을 이야기하는지 집중하여 듣기 위해 노력하고, 당신의 반응을 보여주기 이전에 어떻게 이야기를 할지 생각하는 시간을 가져야 합니다. -침묵하는 것이 나의 의견에 동의한다고 어림잡아 짐작하면 절대 안됩니다. 미팅에서 다른 사람이 나의 의견에 동의하는지, 답변을 생각할 시간을 주어야 하는지 확실히 질문하고 확인해야 합니다. -내향적 성향의 사람들은 답변하기 전에 생각할 시간이 필요하다는 것을 인식해야 합니다. 매 순간 마다 무언가 이야기를 해야 한다고 생각하지 않아야 합니다. -모든 사람들은 자신의 생각을 표현하고, 의견을 요청하는 기회를 가져야 합니다. 그러나, 매순간 다른 사람들이 자신의 의견을 이야기하도록 강요해서는 안된다. -다른 사람들은 구두로 이야기 나누는 것 보다 서면으로 작성된 내용으로 확인하는 것을 선호할 수 있다는 점을 이해해야 합니다. ■만약 당신께서 내성적 성격의 사람이라면: -미팅에서 자신의 의견을 일정 수준 발언하는 것을 연습해야 합니다. 당신이 생각하고 있는 것에 대해 다른 사람들이 어림짐직하지 않도록 그들에게 직접적으로 이야기해야 합니다. 만약 특정 사안에 대해 동의하지 않는다면, 그렇다고 직접적으로 이야기해야 합니다. -외향적 성향의 사람들은 크게 이야기를 하는 과정 속에 생각을 정리해 나가기도 한다는 점을 인식해야 합니다. 그들이 이야기하는 모든 것들이 실행되는 것이 아니라, 그냥 자신의 생각을 말로 이야기하는 것 일수도 있다는 점을 이해해야 합니다. -미소 짓기, 고개 끄덕이기 등 당신의 참여하는 대화의 일부로서 전달할 수 있는 비언어적 커뮤니케이션 스킬을 개발하도록 노력해야 합니다. -특정 사안에 대해 당신이 기여한 부분이 중요하지 않다고 느끼지 않도록 해야 합니다. 당신의 생각이 충분히 발전된 상태가 아니라고 하더라도, 자신의 의견을 표현하도록 노력해야 합니다. -외향적 사람들은 듣는 것 보다 말하는 것을 매우 선호한다는 것을 이해해야 합니다. 상기 비교 내용을 보면, 각 성향별 커뮤니케이션 스타일에 차이가 있다는 것을 발견할 수 있습니다. 그러나, 일반적으로 외향적/내성적 극단의 성향을 보여주는 경우는 많지 않습니다. 그래서 살펴봐야 하는 세번째 성향이 양향 성격(ambivert) 기반의 커뮤니케이션 스타일입니다. 이들은 말하기와 경청하기 두가지 밸런스를 잘 유지하여, 조금 더 유연한 커뮤니케이션 스타일을 보여주는 그룹이라 할 수 있습니다. 최근 미 펜실베이니아대학 와튼스쿨의 교수, 아담 그랜트(Adam Grant)가 양향성격자에 대한 연구를 한 결과, 사람들 중에 3분의2가 양향성격자인 것으로 나타났습니다. 양향 성격자는 내성적인 성격과 외향적인 성격을 모두 갖고 있는 사람을 말합니다. 양향성격자들은 그들이 처해 있는 상황에 따라 내성적 혹은 외향적으로 기웁니다. 그들의 성격이 한 쪽으로 지나치게 기울지 않기 때문에 완전히 내성적이거나 완전히 외향적인 사람들보다 많은 장점을 가지고 있습니다. 앞서 서두에서 개인적인 이야기로 시작했지만, 사람의 성향은 성장 환경에 따라 내향적/외향적 극단적인 성향으로 발전하는 것이 아니라고 봅니다. 보통 사회적 판단에 따라 내향적인 사람들에게도 외향적이고 사교적으로 되기 위함을 강요 받는 경우들이 있지만, 내향적 사람들에게 무조건 이를 강요하는 것은 바람직하지 않다고 생각합니다. 팀을 리드하는 위치에 있는 사람이라면 혹은 다른 성격 소유자의 팀원들과 협업을 이끌어 내어야 한다면, 두가지 성향을 인정하면서, 균형점을 찾아야 할 것입니다. 해당 사항은 팀원들의 창의성과 생산성과 연관될 때 더욱 중요한데, 각 멤버의 성향에 맞게, 그들의 개성을 인정하고, 특성을 존중하고, 그것들이 반영된 업무 환경을 만들어 나기 위한 부단한 노력이 필요하다 봅니다.

이직에도 성공과 실패가 있다. 성공은 연봉도 올리고, 기존 회사보다 더 높은 수준의 회사로 가야 한다고 한다. 둘 다 안 된다고 하면, 더 높은 직위, 직책을 가져야 한다고 한다. 셋 다 안 되면, 무엇을 성공과 실패의 기준으로 가져가야 할까? 결론만 말하면 성공은 없다. 실패만 있다. ‘실패만 잘 피하면’, 성공 가능성이 높아졌다고 볼 수 있다. 우리는 실패를 참고해야 한다. ■우리는 이직에 실패했다고 착각한다 <우리가 생각하는 실패한 이직> -연봉이 동일하거나, 하락했다. -생각보다 연봉을 높여 받지 못했다. -원하는 사람과 일을 못 하게 됐다. -괜찮은 리더라고 생각했는데 착각이었다. -나를 보호해 줄 내부의 누군가가 실제로 해주지 않았다. -사업 방향 전환 등으로 생각했던 일을 못 하게 되었다. 이런 예시는 ‘실패의 축’에도 들지 못한다. 누구나 위와 같은 (작은) 실패는 이미 겪기 때문이다. 실패는 적어도 누군가에게 이야기해서 “어떡해…”라는 반응이 나와야 그게 진짜 실패다. 도저히 복구할 수 없는 어떤 잘못된 선택 혹은 결정 등을 지칭하는 대명사 같은 말이 아니다. 뜻대로 안 되면, 원하는 목표를 달성하지 못하면 모두 실패가 아니다. 예를 들어 1) 사업을 하다 망해서 수억의 빚을 지거나, 2) 회사에 큰 손해를 끼치는 일을 해서 해고도 모자라 해당 업계에 소문이 다 퍼져 회생할 수 없거나, 3) 너무나 빠르게 올라간 나머지 더 이상 오를 자리가 없어 지금의 자리를 대체할 만한 또 다른 자리를 못 찾아 막막하거나 말이다. 참고로 위의 세 종류와 유사한, 다소 깝깝한 실패를 모두 겪었다. 그래도 잘 산다. 그럼 적어도 실패한 인생은 아니지 않은가. 누구가 겪을 수 있는 일반적 실패라면 낙담하지 말자. 한숨 한번 푹 쉬고, 지금 하는 일에 매진하자. 나뿐 아니라, 위와 같은 실패 같은 시행착오의 경험은 누구나 대부분 한다. 그것으로라도 위안할 필요가 있다. 이전으로 충분히 되돌릴 수 있다면, 이전 상황 및 상태로 원상복구가 가능하다면, 실패보다는 시행착오라고 봐야 한다. 결국, 자신이 원하는 바를 위해 어쩔 수 없이 넘어야 하는 산 또는 일시적인 후퇴라는 뜻이다. 그러니 가뿐하게 넘어주고, 다음을 위해 기꺼이 물러나 주는 것이다. <실패처럼 보여도 얼마든지 돌파구는 있다.> -회사 또는 부서를 다른 곳으로 옮기면 된다. 이것이 좌절된다면, -지금의 자리에서 또 다른 가치를 만들면 된다. -그 가치는 다음 행선지로 가는 선택에서 협상의 우위를 점할 수 있는 상태에 가기 위한 노력이다. 예를 들어, 자신의 실력을 확실히 뽐낼 수 있거나, 누구나 인정할만한 ‘나만의 무기’를 보여주고 증명할 수 있는 것을 뜻한다. 이를 통해 얼마든지 지금보다 성장한 모습을 내/외적으로 갖추고, 갖출 만한 가능성이 높다는 것을 보여주는 것이다. 그것도 긍정적 성격에 낙천주의자여서 좋지 않은 기억을 쉽게 잊거나, 어려움 속에서도 희망을 찾을 수 있는 단단한 자존감과 자신감을 가진 이들이나 가능하다. 평범한 우리 같은 이에게는 ‘그 선택을 하게 된 경위’에 대해 자세히 살펴보라고 한다. 거기서부터 진짜 ‘반성’이 시작되고, 이로 인해 다음에 같은 실수를 하지 않게 될 수 있다. 실수의 원흉은 대부분 ‘무지와 착각’에서 왔다는 것을 깨닫게 된다. 그 과정에서 또 하나 깨닫는다. 진짜 실패는 따로 있다는 것을 말이다. 그럼 아직은 확실한 실패를 하지 않았다는 것을 알 수 있게 된다. ■진짜 실패한 이직의 5가지 경우 성공한 이직은 ‘스스로 가진 확신이 얼마나 되는 선택’이었는지, 그 확신을 현실로 얼마나 구현할 수 있는지에 달려있다. 따라서 어떤 선택이 성공으로 이끄는 지름길이 될 수는 있지만, 선택 이후에도 선택 이전과 같거나 그 이상의 노력이 계속되어야 진짜 성공이 될 수 있다. 반대로 실패한 이직은 스스로가 가진 확신보다는 타인과 환경이 주는 것에 과하게 혹하거나, 이번이 아니면 다시는 찾아오지 않을 절호의 기회라고 생각할 때 더욱 많이 발생한다. 그 기회를 잘 살려 해당 선택이 옳았음을 증명하기보다는 선택만으로 충분하다고 해결되었다고 안심하기 때문이다. 1. 커리어 상 목적 및 목표 없이 연봉, 처우만을 기준으로 하는 이직 가장 일반적인 이직이다. 무언가 이직을 해야 하는 타이밍이라고 생각하고, 말 그대로 그냥 이직하는 것이다. 더 좋은 연봉, 처우 등을 제공 주겠다는 곳이 마침 나타나는 행운이 찾아온 것이다. 그걸로 일종의 Job Jump up을 감행한다. 이때 일은 거의 그대로고 연봉만 높아졌을 경우에는 당장의 큰 문제가 되지 않는다. 일종의 ‘회사의 아우라-상향평준화’가 작용했기 때문이다. 하지만, 일도 (크게) 바뀌고 연봉도 높아졌을 경우에는 문제가 생긴다. 생각했던 바와 전혀 다른 일을 하게 될 가능성이 높고, 넓어진 책임 영역에 따라 해야 하는 업무도 다양해지면서 원치 않는 커리어를 걷게 될 수도 있다. 2. 현재 다니는 회사에서 벗어나기 위한 이직 벗어나고 싶은 이유는 제각각이다. 사람, 하는 일, 모든 것이 싫어진 것이다. 그래서 또 다른 직장을 찾아간다. 기왕이면 더 좋은 연봉을 줄 수 있는 곳이었으면 좋고, 현재까지의 경력을 살릴 수 있으면 충분하다. 일했던 영역과 조금 달라도 괜찮다고 한다. 그냥 ‘여기만 아니면 된다’고 한다. 하지만 그로 인해 더욱 다양한 예기치 못한 유혹에 자연스럽게 노출될 수 있다. 갑작스럽게 일해 본 적이 없던 시장 및 업계에서 일을 하거나, 뜻하지 않게 창업의 길을 걷기도 한다. 문제는 그 선택의 후폭풍에 모든 리스크를 감당해야 한다. 운이 좋아 ‘천직’을 만난다면 좋겠지만, 그러기 위해서는 ‘천운’을 타고나야 한다. 자신의 운을 시험해보고 싶다면, 해도 된다. 이런 경로는 어디까지나 실력보다는 운을 테스트하는 것이다. 그것도 자신의 운명을 걸고 말이다. 3. 업황, 전망 등을 고려하지 않고 하는 이직 이직을 할 때 내가 어디로 가는지에 대한 인식이 오로지 직장 또는 그 속의 내 자리에만 초점이 맞춰져 있다. 그래서 정말 중요한 것을 놓치고 만다. 업황이 좋아야 내가 속한 조직이 성장할 가능성이 높아질 수 있음을 고려해 그 속의 적절한 자기 자리를 찾는데 그러질 못한다. 업계는 하나 혹은 여러 시장을 담거나 다각도로 연결되어 있다. 해당 네트워크를 타고 계속 움직일 수 있다. 하나 혹은 서너 가지 직무를 통해 관련 업계 모두를 정복하는 커리어를 걷는 이들도 있는 것을 보면 쉽게 알 수 있다. 이때 ‘업황’이라는 것을 고려해야 한다. 회사 그리고 그 속의 구성원은 시장의 성장에 제약을 받기 때문이다. 당연한 일이다. 능력 있는 부모가 유복한 환경을 만들어 좋은 아이를 길러내듯이, 성장 가능성이 높은 시장일수록 그 성장에 대한 수혜를 조직도 개인도 모두 받게 되어있다. 4. 매너리즘에 빠지고 싶지 않겠다는 이유로 하는 이직 예전에는 3, 7, 11년 혹은, 요즘에는 2, 5, 8년 등 이직하는 데 적절한 ‘남들이 이야기하는 평균’에 맞춰 마치 옮기지 않으면 안 된다는 이들이 있다. 그들의 말하는 이유는 대체로 비슷한 뉘앙스다. 바로 ‘매너리즘’이다. 그럼 그걸 느끼지 못하는 이들은 둔감한 것인가. 매너리즘은 기간에 관계없이 온다. 경우에 따라 싫증이 빨리 날 수도 있고, 아닐 수도 있는 것이다. 그냥 온 것 같으면, 왔으면 다짜고짜 옮기려는 선택을 하기보다는, 스스로 왜 매너리즘이 왔다고 보는지에 대해 분석을 해봐야 한다. 하지만, 우리는 그런 접근보다는 빨리 이 상황을 벗어나려는 움직임을 더 많이 보인다. 그걸로 문제가 해결되지도 않음에도 불구하고, 그냥 ‘벗어나고만’ 싶어 한다. 그렇게 더욱 문제를 최악으로 몰고 간다. 5. 주변의 여러 ‘꼬드김’에 넘어가 하는 이직 좋은 기회가 찾아왔다고, 운명처럼 그 기회가 자신에게 왔다고 착각하는 것이다. 그런데, 그 기회를 주변에 있는 사람이 나에게 제시했다고 한다. 과연 그럴까. 전혀 아니다. 사회는 그런 좋은 곳이 아니기 때문이다. 그들의 꼬드김에는 뭔가 꿍꿍이가 늘 있고, 그걸 역이용할 수 없다면 잡지 않아야 하는데 그러질 못한다. 꼬드김의 달콤함 뒤에는 늘 씁쓸함이 있다. 뜻하지 않게 무리를 해야 하거나, 원하지 않는 일을 하면서 전혀 기대하지 않았던 길을 걸어야 할 수도 있다. 경험이 많지 않기 때문에, 당연히 그걸 알아보는 눈도 충분하지 않다. 안타깝게도 주변에 물어보는 습관조차 없다면, 최악을 경험하게 될 수도 있다. 누군가 나를 끌어주는 줄 알고 믿고 갔지만, 가자마자 뒤통수를 맞는 일이 허다하다. 문제는 그 위치는 금세 바꿀 수 있지만, 그렇게 얻은 배신감은 생각보다 오래간다. 그 경험을 잊거나 지우기 위해 많은 시간과 에너지를 소모해야 한다. ------이직은 선택에 불과하지만, 스스로 증명해야 하는 것------ ‘어떤 선택만으로도 좋은 결과’를 갖고 오는 것은 대부분 ‘운에 의한 것’이다. 반복하지 못하고, 연속성을 띄지 못한다. 그럼 다음에 다시 재현할 수 없으니, 진짜 성공이라고 볼 수 없다. 우리는 성공에 초점을 맞추기 이전에, 실패 혹은 실패를 만드는 원인이 무엇인지를 확실히 파악해 사전에 확실히 차단할 필요가 있다. 이직도 마찬가지다. 이직을 하는 이유(원인)가 무엇이고, 그것이 얼마나 내가 그리는 커리어(목적-방향에 따른 연속성, 지속성 등)에 입각한 선택이었는가에 따라, 내 의지가 얼마나 반영되고, 선택 이후에도 그 일관성을 유지하려는 모습 속에 에너지가 다르다. 그걸 확실히 갖고 선택하고 출발하면, 당연히 성공 가능성은 늘어나고, 실패 가능성은 점차 줄어든다. 이직을 하는 것은 내 커리어의 실패 가능성을 줄이고, 반대로 원하는 지속 가능성(성장성)을 높게 갖기 위함이다. 또한 내가 제어 및 관리 가능한 성공의 길로 나를 인도하기 위한 첫 단추일 뿐이다. 그 선택으로 모든 게 해결되었다고 생각하면 가장 큰 오산이다. 예를 들어 운 좋게 거대한 기업으로 가게 된다고 해서 끝이 아니다. 그곳에서 그들의 룰에 따라 생존을 위한 새로운 게임이 시작된 것이다. 이전과는 다른 룰이 적용되기 때문에 적응을 통한 생존과 성장의 게임은 새롭게 시작된 것이다. 도리어 리스크는 몇 배로 커진지도 모른다. 그냥 또 다른 시작일 뿐이다. 그걸 이어가는 힘은 순간의 선택에서 오는 게 아니라, 그 선택이 옳았음을 입증하려는 평소의 노력이다. 이직에 충동적이지 않고, 신중에 신중을 기해야 하는 이유는 1) ‘어차피 내가 해야 하는 일을 결정하는 일’이고, 그걸로 2) ‘점차 내가 원하는 선택을 할 수 있는 힘을 기르는 첫 단추를 꿰는 일’이기 때문이다. 또한 표면적으로 3) ‘전보다 내가 나아졌다는 것을 확인할 수 있는 좋은 기회’이기도 하다. 여러모로 고려해야 할 것이 많지만 무엇보다 ‘충동적’으로 결정하지 않도록 조심해야 한다. 위의 다섯 가지 경우 모두 ‘충동적인 결정’에서부터 모든 문제가 발생되었다고 볼 수 있다. 간단하지만 의외로 우리는 중요한 결정을 근거 없는 자신감, 혹은 뜻 모를 접근으로 스스로 운명의 장난 같은 선택을 하며 스스로를 망가뜨린다. 무엇보다 조심해야 할 것이 ‘이직’이다. [출처: 이직스쿨 김영학의 브런치]

[TTimes=신수정 KT 부사장(IT부문장)] 페이스북 등을 통해 경영과 리더십, 테크놀로지에 대한 따뜻한 통찰을 전해주며 큰 호응을 얻고 있는 신수정 KT 부사장의 칼럼이 매주 목요일 독자들을 찾아갑니다. 얼마 전 한 후배를 만났다. 모 기업에서 팀장 역할을 맡고 있다. 내게 고민을 털어놓는다. "상사는 저의 팀에 계속 보고를 요청합니다. 팀원들은 일하기도 바쁜데 도대체 왜 이런 쓸데없는 일까지 해야 하느냐고 불만이 많습니다. 저도 팀원들과 동일한 생각이고요. 가끔은 팀원들 앞에서 상사에 대한 불평도 합니다. 중간에 끼어서 힘듭니다." 예전에 미국 특수부대인 ‘네이비실’의 리더십에 관한 한 책을 읽은 적이 있다. 이라크 전쟁 시 소대 지휘관이었던 저자는 상부에서 내려오는 끝없는 보고 요청에 대해 상사인 소령에게 항의한다. "현장을 하나도 모르는 본부 높은 분들의 질문에 대답하고 보고하느라 작전 계획 짜고 준비할 시간도 없습니다. 시시콜콜 멍청한 질문으로 보고서만 엄청나게 씁니다. 현장이 어떤지도 모르는 상관들에게 승인 하나 받으려고 이런 낭비를 해야하는 게 말이 되는가요?" 사실 소령도 이런 보고에 짜증이 나긴 했지만, 이때 이렇게 말한다. "그분들이 우리를 괴롭히고 작전을 방해하려 이렇게 할까? 그들은 우리가 승리하기를 원하고 우리를 지원해 주려고 하는 것이야. 우리와 함께 전장에 있지 않으니 상황을 잘 모르고 안심이 되지 않아서지," 저자가 "그럼 그들이 직접 내려와서 보면 되지요"라고 말하자 소령은 "우리가 그걸 요청한 적이 있는가?"라면서 이렇게 말한다. "그들은 독심술사가 아니네. 그러나 승인권은 사령관에게 있지. 그를 안심시키는 것은 그들의 책임이 아니라 우리의 책임이네. 리더십은 아래로만 흐르는 게 아니라 위로도 흐르는 거네. 우리의 선택은 두 가지야. 하나는 불평불만과 비난만 하는 거고 또 하나는 그들을 이해시키고 승인을 얻어내는 거네." 이후 저자는 상부의 신뢰를 주기 위해 선제적으로 보고하고 필요한 정보를 적극 제공하며 도움이 필요한 경우 지도부의 현장 방문을 요청하여 신뢰를 얻었다. 결과적으로 자율권을 더 많이 얻게 된다. 특히 조직에서 위의 소령과 같은 중간 리더급들이 이러한 부분을 어떻게 인식하고 어떻게 대응하는가는 구성원들에게 매우 큰 영향을 준다. 이를 제대로 못 하는 중간리더는 팀 전체가 고위 상사에게 적대감을 품게 하여 결과적으로 상사의 힘과 신뢰를 잃게 한다. 출처 • 게티이미지뱅크 그러므로 대응 마인드셋과 방법은 다음과 같다. 첫째, 기본적으로 '고위상사가 보고를 요청하는 것은 일을 방해하기 위한 것이 아니다. 의사결정과 지원을 위한 것이다'라는 전제를 받아들인다. 둘째, 그들이 세부보고를 계속 요청하는 것은 그들이 통제를 더 강화하려고 하기보다는, 우리가 그들이 원하는 것을 채워주지 못했기 때문이다. 즉 그들의 신뢰와 안심을 확보하지 못해서이다. 셋째, 상사들은 독심술사도, 천리안도 아니다. 우리가 말하지 않은 것을 스스로 알아서 인정해주고 챙겨줄 재주는 없다. 넷째, 그들에게 신뢰를 주는 것은 그들의 책임이 아니라 우리의 책임이다. 다섯째, 그들이 보고를 요구하기 전에 먼저 선제적으로 보고하고 수시로 정보를 제공해라. 자신의 성과 또한 먼저 소통하라. 여섯째, “어떻게 할까요?” 묻거나 지시만을 기다리기보다는 “이런 안을 실행하려 합니다. 근거는 이것이고 이렇게 하면 이런 성과를 낼 수 있습니다. 이런 부분은 지원요청 드립니다”라고 먼저 제안하고 보고한다. 일곱 번째, 상사는 승인을 끌어내고 도움을 받기 위한 원천이다. 상사에게 지배를 받거나 불평을 쏟아내지 말고 상사를 관리하고 스폰서십을 얻으라. 흥미롭게도 이런 마인드와 실행으로 상사들을 대하고 신뢰를 확보하면 지시와 보고 요청이 현격히 감소할 뿐 아니라 오히려 더 많은 지원과 인정을 받게 된다. 내가 후배 팀장에게 해준 답도 바로 이것이었다. [출처: ‘티타임즈’ 네이버 포스트]