나의 꿈이 무엇인지 명확하게 설정할 필요가 있고 그 목표를 달성하기 위해서 단계별로 계획을 수립하는 것이 중요하다. 대학 졸업을 목전에 두고 모두가 발등에 떨어진 불마냥 이리 뛰고 저리 뛸 대학 4학년생들의 최대의 고민은 역시 취업이다. 졸업=실업이 되어 청년실업이 50만을 육박한다고 매스컴에서 연일 떠들어대니 당사자들의 불안한 심정은 오죽할까 싶지만 사실 대다수의 학생들은 대학 입학 전까지의 그 혹독한 고생에 대한 보상심리에 의해 실컷 놀고 즐기며 서클활동에 빠져있다. 겨우 학점을 따서 졸업 때가 다가오자 앞이 암담한 학생이 얼마나 많은가. 뒤늦게 취직 시험에 매달려보지만 가장 황금 같은 시간의 에너지는 회생되지 않는다. 사회는 학창시절처럼 자유롭지도 않고 너그럽지도 않으며 자신의 주장, 주의가 쉽게 받아 들여지지도 않는다. 이상과 현실에 견뎌내기 위해서 학창시절의 생활이 얼마나 큰 자리를 차지하고 있는지 알아야 한다. 무엇인가를 시도해 보지 않은 청춘은 청춘이 아니다. 도전하고 극복함으로써 자신의 입지를 세울 수 있는 중요한 시기임을 잊어서는 안 된다. 특히, 여자가 자기만의 이름으로 당당히 설 수 있는 일을 찾는 것 그리고 꿈을 갖고 그 꿈을 이루기 위해 최선을 다해 노력하는 모습. 이거야말로 미래를 확실하게 만들어 가는 방법인데 우리 사회에서 여자가 자기 일을 갖고 꿈을 키워가는 거 결코 쉬운 일이 아니다. 지금 이순간 앞으로 무엇을 하고 살까? 미래를 어디에 걸까 고민하는 우리들이다. 우리의 꿈을 이뤄가기 위해 해야 할 것들이 많겠으나 개인적으로 필자에게 상담을 해오는 분들에게는 맨 처음 제안하는 것이 있다. 자신의 인생을 자기 스스로 지배하기 위해서 인생의 설계도를 그려보자고 말이다. 인생의 설계도란 자신의 인생이 장래 어떠한 모습이 되어 있을 것인가를 자기 의지대로 그려보는 것이다. 단순한 몽상으로 그치지 않으려면 일단 종이에 연필로 그려보자. 생각을 글로 써본다는 것은 정리에도 도움이 된다. 우선 자신의 꿈이나 희망을 써보자. 우리는 어렸을 적에 넌 커서 무엇이 되고 싶니?라는 질문을 많이 받아 보았을 것이다. 그러면 대부분 대통령이나 판.검사.의사가 되고 싶다고 말하는 경우가 많았다. 그러나 성장하면서 현실에 직면하면서 포부나 목표에 수정이 가해진다. 즉, 사람들의 직업 선택과정은 결국 직업에 대한 지식과 자기자신에 대한 지식이 교차하는 과정이며 그곳에서 다양한 직업과의 만남이 이루어지고 있다. 청소년 시절에 자신이 선택할 직업으로 눈에 띄었던 것은 극소수에 지나지 않는다. 왜냐하면 청소년기에는 아직 자기자신이 어떠한 소질과 능력 을 지니고 있는지조차도 판단하기 어렵기 때문이다. 그러나 세상의 풍랑을 겪으면서 우리들은 자신의 모습을 발견하게 된다. 이때부터 자신의 가능성을 인식하게 되고 그에 따른 꿈에 그리는 직업의 이미지가 눈앞에 서서히 떠오르게 되는 것이다. 직업상 매일 모든 연령층의 여성과 대화를 하는 게 업무의 대부분이지만, 35세에서 40세 사이의 여성들에게 향후 5년이나 10년 후에 어떻게 할 계획이냐고 물어보면 대부분 얼버무리거나 모호한 대답을 하기 일쑤다. 남자에게 같은 질문을 하면 몇 살엔 연봉이 얼마가되고 직급은 어느 자기만큼 올라가기를 희망하는지 대답한다. 우리와 똑같은 학교를 다니고 비슷한 부류의 부모 밑에서 성장했으며 비슷한 취향을 갖고 있는데도 남자와 여자가 이렇게 다르니 희한하다. 이는 여성들이 자기를 위한 장기적인 계획을 갖고 있는 이가 거의 없다는 것이다. 단정한 품행이 평생직장을 갖게 해주는 시절은 이미 끝났다. 그 어느 때보다도 장기적인 직업계획이 필요하다. 하지만 융통성을 잃어서는 안 된다. 그러면 어떻게하면 경직되지도 충동적이지도 않은 태도로 직장을 가질 수 있을까? 우선 그 계통을 아는 사람들의 말을 들어보자. 그러면서 어느 정도 계획을 세우는 것은 필수적이다. 전형적인 이력에 맞든 안 맞든 상관없이 자기에게 알맞은 계획을 세우는 것이 중요하다. 작은 일을 해 본 사람이 큰일도 잘 할 수 있는 것이다. 오늘 주어진 것을 잘못하면 큰일이 주어져도 절대 잘할 수 없다. 오늘 당장 시작하고 실천하여 한 단계 한 단계 올라가는 것이 중요하다. 또한 매 단계마다 나의 꿈이 무엇인지 명확하게 설정할 필요가 있고 그 목표를 달성하기 위해서 단계별로 계획을 수립하는 것이 중요하다. 짧게는 일주일, 한달, 1년, 3년 , 5년, 10년으로 만들어 그 동안 해야 할 일, 필요한 자격증, 배워야 할 스킬 등을 한번 정리해 볼 시간을 갖는 것도 중요하다. 찬바람이 불기 시작하면 나이나 세대에 관계없이 미래가 불확실한 것에 대해 제일 많이 불안해 하고 초조해진다. 그런데 살다 보니 많은 꿈을 꾸게 되었고 시시때때로 바뀌기도 하고 또 꿈은 언제나 꾸어야 하는 이슈인 것이다. 영화 슈퍼스타 감사용의 오프닝 씬 멘트가 입가를 맴돈다. 오랫동안 꿈을 그리는 사람은 마침내 그 꿈을 닮아간다 꿈을 꾸며 목표를 향해 한걸음 한걸음 계단을 밟아 올 후배들에게 꼭 들려주고 싶은 말이다.

국내외 경쟁이 점점 더 치열해져 가는 가운데, 두 명의 관리자가 상대를 능가하는 성과를 내기 위해 경쟁한다. 그들은 자신이 맡은 팀의 실적 향상을 위해 모든 노력을 기울인다. 둘 다 최신 경영 트렌드에 관한 책을 읽고, 업무의 질과 프로세스를 향상시키기 위한 다양한 시도를 한다. 그 중 한 관리자는 두 명의 A급 직원과 많은 B급 직원들, 그리고, 소수의 C급 직원들로 이루어진 팀을 갖고 있다. 다른 관리자는 모두 A급 직원들로 이루어진 팀을 보유하고 있다. 그의 팀은 이른바 드림팀이다. 여러분은 어느 관리자에게 내기를 걸겠는가? 최근 국내의 이른바 잘나가는 회사의 인사담당 중역들을 만나게 되면 한결같이 업계의 A급 인력이 있으면 반드시 추천해달라는 주문을 받곤 한다. 과연 A급 인력이란 어떤 사람을 말하는 것일까? 지오프 스마트 박사의 정의에 의하면 A급 직원이란 ‘특정 자리에 채용 가능한 인재 가운데 상위 10%에 드는 능력 있는 사람’ 이라고 한다. 여기서 ‘채용 가능하다’의 의미는 - 제시 받은 보수 수준에서, - 얼마간의 상여금과 주식을 받고 - 그 기업 특유의 조직문화를 받아들이며(가족 중심적인가? 상사의 눈치를 보는가? 빨리빨리 처리하는 편인가? 최고의 인재가 모여있으며 성장하는 분위기인가?) - 해당 업계에서 - 해당 책임을 맡으며 - 해당 여건에서 - 특정인에게 보고를 하며 - 일해야 한다는 채용제의를 수락할 의사가 있다는 것이다 유달리 철저하고 효율적인 체제를 통해 A급 인재로만 회사를 채워가는 GE는 이런 방식을 통해 많은 이득을 보았다. 이 회사는 A급 직원을 채용하고, B급 직원을 A급 직원으로 개발시키며, 발전도 없고 다른 업무에도 적합하지 않은 C급 직원을 해고함으로써 높은 성과를 거두었다. 탑그레이딩이란 ‘적정 보수 수준에서 조직 내의 모든 자리를 A급 직원으로 채운다’는 의미를 가지고 있다. 단순히 업그레이드가 아닌 지속적인 업그레이드로 A급 직원으로 채워야 한다는 의미이기도 하다. 특정 인재를 채용하기 위한 적정한 보수를 책정하는 일을 생각보다 훨씬 복잡하고 중요하다 이에 대한 판단을 흐리게 하는 일은 주로 경쟁보다는 조직 내 형평성에 관심을 갖는 것 때문에 일어난다. 채용담당자라면 보수 정책이 탑그레이딩에 방해가 되지 않고 탑그레이딩을 뒷받침할 수 있도록 해야 한다.따라서, 필요한 인재의 수준을 결정해서, 설사 조직 내부의 균형에 손상이 가더라도 시장에서 요구하는 만큼 보수를 주어야 한다. 그러나, 탑그레이딩을 하는 조직이 반드시 경쟁사보다 많은 돈을 들여 인재를 얻는 것은 아니다. 그만큼 인재를 구하는데 훨씬 열심이고, 적합한 인물을 뽑기 위한 심사에도 열심이며, 미흡한 성과에 매우 신속하게 대응한다. 그럼으로써, 경쟁사와 비교했을 때 지불하는 보수에 비해서 훨씬 훌륭한 인재를 얻는다. 그렇다면 A급 인재도 무능할 수 있는가? 물론이다. 이는 업무범주에 해당하는 성과에 대한 기대수준이 턱없이 높게 설정되어 그 누구도 목표달성이 불가능한 경우이거나 맡기로 했던 일이 취소되어 버렸다거나 애초에 책정 연봉이 업무에 비해 너무 낮은 경우에 채용한 A급 인재는 무능한 판정을 받게 된다. 이제 탑그레이딩을 마쳤거나 탑그레이딩 과정에 있는 회사들은 A급 직원을 붙잡아두려고 애쓴다. 탑그레이딩에 사용되었던 유인책과 동일한 방법으로 이탈을 방지하기 위해서는 - 매력적이면서도 성취동기를 유발하는 조직문화 - A급 직원들로 구성된 드림팀과 일한다는 기쁨과 즐거움 - 성장할 수 있는 기회, 도전에 맞설 수 있는 기회, 지위와 명예상승의 기회 - 실적에 따른 연봉과 스톡옵션 등의 보상방식과 함께 A급 매니저들은 다음과 같은 방법을 통해 사람들의 심리적 만족감을 충족시킨다. - 특별 프로젝트, 특별 전담팀, 세미나 - 업무이동, 업무 확대 - 개인적 지도 - 배우자 동반 출장(배우자들이 소외감을 느끼지 않도록) - 위신(사보 등에 기재) 등 점점 가족 중심적 사고와 탁아시설 ,안식년 제공, 복장 자율화, 커뮤니케이션 활성화 등을 내세우며 사기를 진작시킨다 탑그레이딩 초기에는 A급 직원을 붙잡아 두기 위해 교묘한 전략과 고도의 눈치작전, 대담한 실천이 필요하지만 일단 이 과정이 지나면 그렇게 어려운 일이 아니며 회사는 어느새 탑그레이드 회사로 인정 받게 될 것이다. 지금까지 간략하게 탑 그레이딩과 A급 인재에 대한 언급을 해보았다. 어느 직급에나 어느 보수에나 A급 직원은 있다. 한 조직을 A급 인재들로 채우기 위해선 많은 장애물과 시행착오가 수반되겠지만 결국 회사의 미래와 주주가치의 최대화를 위해서 라면 이 방법이 가장 비용 효율적인 방법이 아닐까 싶다. ● 참고서적: 『 탑 그레이딩 』 브래드 스마트 저, 김앤김북스

“천하를 다투고자 하는 사람은 먼저 사람 얻기를 다투라 (夫爭天下者, 必先爭人) ” 관포지교로 우리에게 잘 알려진 중국 역사상 가장 뛰어난 경제 재상인 관자의 말이다. 21세기 모든 리더들의 능력은 우수한 인재의 발굴과 확보에 있다고 해도 과언은 아니며 의무이기도 하다. 우리는 CEO든, 연구소장이든, 사업본부장이든, 고위 임원이든, 부서의 중간관리자이든, 혹은 피아노학원 원장이든, 야채가게 주인이든 간에, 우수한 인재를 찾아내고 채용하기를 희망한다. 얼마 전 모기업의 인터뷰 과정 중 일어난 일을 추천후보자로부터 컴플레인을 받은 적이 있었다. 그 기업의 중간관리자들은 신규인력채용 건으로 아침부터 인터뷰를 했다고 한다. 필자에게 컴플레인을 한 후보자는 오후 늦게 일정이 잡혔었는데, 인터뷰 도중 한 면접관은 하품을 했고 또 다른 두 명의 면접관은 순서대로 자리 떠나 들어오지 않아 처음에 5명의 면접관으로 시작한 인터뷰는 3명으로 마무리를 지었다고 한다. 또한 인터뷰 내용도 직무에 대한 지식이 아니라 이력서와 경력소개서에 이미 기재가 되어있고, 기업이 원하는 채용조건자격에 명시되어있는 내용을 재차 물으며 이유를 연달아 확인했다고 한다. 그 후보자는 면접관들이 자신의 이력서를 자세히 읽어보지도 않았다는 사실을 알 수 있었으며 어쩌다가 이런 사람들과 인터뷰를 하면서 자신을 어필해야 하는지 모르겠다며 씁쓸해했다. 많은 인사담당자나 해당부서 면접관들은 비효율적인 인터뷰로 인하여 우수한 인재를 놓치는 경우가 종종 있다. 또는 해당부서 실무진들이 신규인력을 채용할 때 유능한 인재라고 생각한 지원자를 임원진들이 제외시키는 경우도 비일비재하다 채용과정 중 가장 많이 사용되고 인터뷰가 형편없는 인력채용을 하는 원인이 되는 것이다. 인터뷰는 가장 널리 사용되는 반면 가장 인식이 잘못되어 있는 채용 기법이다. 회사는 채용결정을 하기 전에 어떤 형식이든 인터뷰 과정을 거친다. 어떤 지원자를 채용하고 안 하고는 다분히 최종인터뷰의 결과에 달려있다고 해도 과언은 아니며, 많은 인사 담당자들은 지원자들의 업무수행능력이 얼마나 가능한지 판단하는 수단으로 상당부분을 인터뷰에 의존하는 것 또한 사실이다. 그리고 채용결정에 인터뷰를 활용하는 것은 당연한 일이다. 그러나 인터뷰가 제 역할을 하지 못하는 경우가 있는데, 우리는 인재를 제대로 선별하고 확보하고 그 인재들이 우리의 회사를 선택하도록 유도하기 위해서라도 사전에 체계적인 인터뷰를 철저하게 준비해야 한다. 다른 이에게 고백하고 싶지는 않겠지만 아무런 준비 없이 인터뷰에 임해 본 적이 있을 것이다. 이력서나 입사지원서를 슬쩍 들여다보고 바로 인터뷰에 들어간 적이 있는지 말이다. 이는 실로 시간낭비가 아닐 수 없다. 기업마다 체계적인 인터뷰 절차가 있는데도 불구하고 업무에 치어 적절한 준비를 하지 못하는 경우도 많이 보아왔다. 인터뷰를 시행하는 이유는 매우 다양하지만 어떤 인터뷰이든 간에 최소한 5가지의 목적은 가지고 있어야 한다. 이 중 한가지 목적에 중점을 두어야 인터뷰 체계를 결정하는데 도움이 된다. 첫째, 지원자의 업무 수행능력을 평가하는데 이것은 매우 중요한 목적이다. 둘째, 지원자가 직무에 적합한지 평가한다. 인터뷰를 통해 업무내용, 사내문화, 환경 등 지원자의 적응력을 판단할 수 있다. 셋째, 현실적인 사전 직무점검의 기회를 제공한다. 넷째, 해당 직무를 선전한다. 최고의 인재를 영입하려는 경쟁은 매우 치열하므로 인터뷰 동안 지원자에게 직무상의 장점을 효율적으로 언급해야 한다. 복리후생, 승진기회, 연금제도 등이 그것이다. 다섯째, 지원자에 관한 정보자료를 완성한다. 인터뷰 대상인 지원자는 이미 서류전형을 통과한 사람들이 대부분이다. 이력서나 직무 기술서에 이미 기재는 되어있으나 지원자의 관심분야나 누락된 사항 등을 더 자세하고 구체적으로 확인할 수 있는 절호의 기회이기 때문이다. 수십 년 간 인터뷰는 변화를 거듭해왔다. 왜 변화되어 온 것일까? 간단하다. 체계적인 인터뷰가 가장 실용적이고 효율적이라고 밝혀진 때문이다. 사실 수년간 인터뷰는 하나의 퍼포먼스처럼 유행되어 왔다. 그래서 인터뷰 결과는 면접관에 따라 천차만별이었다. 면접관 나름대로의 비법이라고 하는 손금보기, 필체분석을 비롯하여 모 재벌그룹 오너는 옆에 무속인이나 관상 보는 사람을 동석시켰다는 일화도 있으니 가히 상상을 초월하는 결과가 나왔을 법도 하며 그 과학적이지 못한 결과의 희생양도 더러는 있었을 법도 하다. 인터뷰의 목적은 지원자에 관한 정확한 정보를 얻는 것이다. 누가 최적의 지원자이고 최고의 업무 수행능력이 있는지 결정하는 공식적인 인터뷰 절차인 것이다. 우리는 누가 인터뷰를 하던 간에 인터뷰의 목적을 결코 잊어서는 안 된다. 조직이 커지고 채용규모도 커져 인사관리자나 임원들은 하루 업무 중 인터뷰에 쏟아야 하는 시간이 날로 늘어나고 있는 실정이다. 웬만한 기업의 인사관리자라면 쉴 새 없이 인터뷰를 하며 면접의 달인으로 자리 잡을 수도 있겠으나 오늘날 인사관리자만이 인터뷰를 하는 것은 아니기에 인터뷰의 목적을 체계화한 객관화된 채용절차와 방법이 확립되어야 한다. 처음에 언급했듯이 크고 작은 모든 조직의 흥망성쇠는 필요한 인력을 잘 뽑고 잘 배치하는 용인술(用人術)에 달려있다. 이처럼 인재선발은 중요한 선택의 과정이다. 우리는 앞으로 경력이 쌓여가면서 직위고하를 막론하고 면접관으로 인터뷰를 할 기회를 갖고 있기에 인터뷰 시작 전에 그리고 인터뷰를 마치고 통과 해야 하는 의례처럼 지켜주었으면 하는 바람 몇 가지가 있다. 그 첫째는 인터뷰 전에 지원자의 이력서와 직무 내용 기술서를 숙지하고 인터뷰에 임할 것과 , 둘째로는 직위 역량 분야의 정보를 이끌어내기 위한 계획적인 질문목록을 리스트화하고, 마지막으로 면접관 자신의 인터뷰 절차를 점검하고 인터뷰를 마친 후 평가해보는 것이다. 내가 면접관으로 지원자를 평가하였으나, 지원자 또한 면접관의 눈으로 나를 통해 나의 회사를 판단하는 또 하나의 면접관이라 생각한다면 허술하고 사전준비 없이 임하는 인터뷰에 등골이 오싹할 것이다. 인터뷰는 일방향이 아닌 쌍방향이기 때문이다.

1912년 1400여명의 목숨을 앗아간 타이타닉호의 참사는 대부분의 사람들이 알고있는 대형 참사입니다. 그런데, 이 엄청난 참사가 발발 하기 전, 이미 배의 안정성에 대해 의심을 품은 설계사들과 건축가들이 존재했었습니다. 그럼에도, 이들은 결함에 대한 의문을 제시하는 것이 “바보 같은 질문”을 하는 것으로 타인에게 비추어지는 것이 두려워 아무도 이에 대해 발언하지 않았다고 합니다. 모두가 “예” 라고 말할 때 “아니요” 라고 말할 수 있는 용감한 사람이 없었다고나 할까요. 타인의 눈치를 보기보다는, 자신의 소신을 당당하게 어필하는 설계사나 건축가가 존재했다면… 하다못해, 타이타닉호의 출항 전에 전문가들의 생각과 의견을 자유롭게 교환할 수 있는 자리가 마련되었더라면… “타이타닉호의 비극”도 미리 막을 수 있었을지도 모르겠습니다. 요즘 기업에서 선호하는 인재상의 모습 중 하나는 기존의 지식에 대해 새롭게 문제를 제기해 보고, 그러한 문제를 해결하는 과정에서 이후에 나타나는 행동들에 대해 성찰해 보는 혜안을 갖춘 인재입니다. 이러한 능동적인 인재를 만드는 프로그램이 바로 “액션 러닝(action learning)” 입니다. 기존의 인재교육이 “강의” 위주의 교육이 차지하는 비중이 컸다면, 액션러닝은 현업 실무자들이 소그룹을 구성하고 각자 또는 전체가 팀웍식의 질문제시와 토론을 통하여 스스로가 생각하는 현재 몸담은 조직의 문제들을 정해진 시점에 이를 때까지 해결하면서 해결방법을 직접적으로 학습하는 혁신활동이 중심이 됩니다. 다시 말해, 개인은 조직의 문제를 파악하고 해결하는 과정에서 본인의 능력의 증대를 이룰 수 있으며, 조직 또한 경영성과와 직접적으로 연결되는 문제를 해결하게 되는 것입니다. 너무나 빠르게 돌아가는 현재의 비지니스 세계에서 개인과 조직의 변화를 동시다발적으로 이루어내는 것, 이것이 액션러닝의 목표입니다. 액션러닝을 통해 단순히 이론으로 머무르는 죽은 교육에서 한 발짝 나아가, 실시간으로 문제에 부딪혀도 즉각적으로 판단하고 대응해나가는 능력을 갖춘 인재를 육성하겠다는 것이지요. 알려진 모기업의 예를 들어 보겠습니다. 2년 연속 적자경영에 허덕이던 이 회사에 새로 부임한 CEO는 경영진과 현업 담당자들 간의 커뮤니케이션의 부재를 가장 심각한 문제로 파악하고, 매월 부서간 정기 모임을 갖고, 구성원들의 자유로운 토론을 위한 시간을 마련하였습니다. 물론 소신 것 문제점에 대해 발언 할 수 있는 분위기를 미리 조성하였으며, 가장 정확하게 조직의 문제를 발견하여 기업혁신에 기여하는 경우 합당한 보상제도를 마련하였고, 여기서 제시된 해결 과제들은 검토 후 즉각 실천으로 옮기도록 하였습니다. 처음에는 의견을 제시하는 분위기에 익숙하지 않던 참가자들은 소극적인 모습을 보였으나, 점차 이 토론을 통하여, 생산성 향상이나 비용절감을 위한 방법, 현재 프로세스의 문제점 등을 도출할 수 있었습니다. 이 액션러닝 제도를 실시한 이후, 이 기업은 1,700억원에 해당하는 금액을 절감 할 수 있었다고 합니다. 그야말로 의례적인 토론으로 그치는 것이 아니라, 실리주의 사고로 실제 경영혁신을 이루어 낸 것이지요. 액션러닝의 개념을 들여다보면, 수직적인 커뮤니케이션을 수평적으로 변화시킨 것이 가장 핵심이라 할 수 있겠습니다. 단순한 것 같지만, 수평적 발언기회가 주어지는 환경을 만드는 것 자체가 발상의 전환이 아닌가 싶습니다. 이것은 곧, 경영진에서 시키는 일만 능숙하게 잘하는 인재가 좋은 인재가 아니라, 문제를 보다 정확하고 빠르게 판단해 내어 적극적으로 발언하는 능력을 갖춘 인재를 더욱 능력 있는 인재로 평가하는 시대가 도래했다는 것입니다. 핵심인재를 찾아내고, 그 인재들을 움직이는 업계에 종사하는 사람으로서, 기업이 개인 하나하나의 의견과 창의력을 보다 능동적으로 수용하는 쪽으로 변화하고 있다는 생각에, “매우 바람직한 변화의 바람이구나” 하는 생각이 절실히 들더군요. 개인 또한, 기업의 너무나 작은 부분으로써 발언권을 갖추지 못한 채 시키는 일만 하기보다는, 스스로의 생각과 발언이 기업 경영이나 혁신에 영향을 미칠 수 있는 가능성에서 본인의 커리어 비젼을 느낄 수 있을 것이기 때문이지요. 가장 중요한 것은 “의견을 나눔으로써 변화 할 수 있다” 라는 긍정적인 믿음이 개인과 기업간에 심어 질 수 있을 거라는 희망입니다. 그럼으로써, 우리 모두가 활기찬 일터를 만들 수 있었으면 하고 소망해 봅니다.

커리어는 굴러가는 거다. 길을 따라 움직이는 거다. 앞으로 나아가는데 있어 길에서 벗어 날지도 모르고, 돌아가게 될 수도 있다. 정해진 대로 나가는 건 없다. Career를 사전에서 찾아보면, 명사, 1. 생애, 경력, 이력, 2. 출세, 성공, 3. (전문적인)직업 4. 진로,경로,질주 이다. 원래 “수레가 길을 따라 굴러간다”는 의미의 라틴어 “carro”에서 유래되었으며, 사전은 단순한 진로나 경력의 의미 외에도 “한 개인의 생애 전 과정(course of a person”s life)” 이라고 정의하고 있으며, 그런 점에서 일부 학자들은 “보수가 있고 없고를 막론하고 일생을 통해 수행되는 어떤 일관된 일” 을 커리어의 의미로 보아야 한다고 설명한다. 우리 윗세대만해도 한번 발을 디딘 직장은 평생 직장이 되었으며, 회사를 옮긴다는 것은 상상조차 불허하는 일이었으나 요즘엔 한곳에 너무 오래 있으면 융통성 없는 인간이라는 인상을 주기도 한다. 요즘같이 인수합병이 활발하고 변화무쌍한 시기에 한 직장에 오래 다니는것은 경력에 있어 손해나는 일이기도 하다. 따라서 손해나지 않기 위해서는 항상 업계의 흐름에 예의 주시하고 경쟁업체의 변화에 촉각을 세우며 내가 전직의사가 없어도 항상 고용시장, 각 기업의 채용정보는 꿰뚫고 있어야 한다. 필자에게 이력서를 보내오는 사람들은 저마다의 이직 사유가 있다. 물론 그저 기웃거리는 심산으로 이력서를 간간이 보내오는 이들도 있다. 그러나, 대부분의 사람들은 이직을 결심을 한 이후, 혹은 이미 퇴사를 한 이후 아주 간절한 마음으로 이력서를 보내온다. 그러나 취업이나 이직은 간절한 마음 하나만으로 해결되는 문제는 결코 아니다. 내가 이직을 생각하고 있다면 다음 몇 가지는 체크를 하고 나서 사직서를 제출해야 하는지 말아야 하는지 판단해주기 바란다. 첫째, 전직을 생각했다면 초보시절을 보낸 곳에서 오래 있지 말아라. 신입사원 시절, 모든 것이 어렵고 힘들어 쩔쩔매던 모습을 기억하고 있는 대부분의 윗분들은 세월이 지나 대리,과장이 되어도 왕초보 시절을 기억하며 노파심이 생기기 일쑤다. A기업 대리 2년차 K씨는 선배들이 걱정해 주는 것은 정말 고마우나 필요이상의 간섭은 절대 사양한다. 환갑이 다 된 아들에게 차조심 하라고 일러주는 노모의 마음을 이해를 못하는 것은 아니지만 “혼자서도 잘 합니다”를 늘 외치고 다닌다. 떠날 용기가 없거나 여건이 주어지지 않는다면? 최소한 다른 부서로 옮겨보는 것도 한 방법이다. 그것도 여의치 않다면 지금의 부서에 뼈를 묻을 심산으로 일을 하자. 새살이 돋으며 초보딱지 저절로 떨어진다. 둘째, up or out. 요즘의 기업들은 2-3년이 지나면 승진(up)을 하던가 떠나든가(out) 해야 한다. 2-3년의 기간동안 나의 능력을 나타낼 퍼포먼스가 저조했고 3년이 지나도 승진될 기미가 없다면 미련 없이 떠나는 것이 좋다. 그러나, 내가 속한 기업이 up or out 규칙이 통하는지 점검하는 것이 우선 되어야 한다는 점을 잊어서는 안된다. 경솔해서는 안 된다는 뜻이다. Out 할 능력이나 여건이 안 된다면 전직할 생각은 아예 접어두자. 눌러 붙어 있자. 퍼포먼스를 낼 때까지. 셋째. 나의 주가가 높을 때 떠나라. 사직서를 제출했는데 상사나 회사에서 옳다구나 하고 바이바이를 한다면 얼마나 섭섭하고 서글픈 일인지 생각하고 싶지도 않을 뿐더러 그 동안 회사를 위해 일한 시간이 허무하게 느껴질 것이다. 현 직장에서 무능력하다면 차후에도 좋은 직장이나 기회를 잡기는 힘들다. 나의 컨디션, 업무달성도가 최고조일 때 사직서를 내라. 회사에서 아쉬워하며 나를 잡을 것이며, 평판도 좋아 더 좋은 기회가 다가올 수도 있다. 요즘 서치펌의 헤드헌터들은 추천 하고자 하는 자신의 후보자의 평판조회를 필수적으로 여러 번 하고 있다. 능력은 어떠한지, 인간관계는 어떠한지, 금전적인 문제는 없는지, 가족관계 및 가정생활은 어떤지 등등. 따라서 전 직장에 적을 만들어 놓아서는 안된다. 서로 기분 좋은 작별을 할 수 있도록 하자. 그러나, 지금 나의 능력이 출중하여 주가가 높은 것도 아니고 회사에서 나를 아쉬어 하는 것 같지도 않은데 떠날 마음만 굴뚝같다면? 그렇다면 이직은 잠시 접어두자. 나의 주가가 최고점을 칠 때까지. 지금 사직서를 낸다면 땅을 치고 후회할 수도 있다. 넷째. 직장을 옮길 때 마다 한 계단씩 올라가자. 동종업계에서 더 인정 받고 있는 기업으로 이직을 하거나 현재 직위보다 한단계 높은 직위를 따내고 이동할 때 사직서는 유용하게 쓰인다. 같은 직위나 약간 더 낮은 직위이되 더 좋은 기업으로 옮기거나 기업의 평판은 떨어지지만 지금보다 높은 직책으로 옮겨야 한다. 중소기업의 과장인 L은 대리급으로 대기업에 경력자 입사를 했다. 입사한 지 채 일년이 되지 않아 승진대상이 되었으며 성실성과 능력을 인정 받아 과장으로 승진을 했다. 이렇듯 지금보다 좋은 기업으로 같은 직위나 약간 낮은 직위로 옮긴 후 그곳에서 승진할 기회를 만드는 것도 좋은 방법중의 하나이다. 날 유난히도 미워하는 상사 때문에 연봉도 낮고 근무환경도 열악하고 직급도 낮은 기업이지만 일단 옮겨보려는 분들이 많을 것이다. 일단 옮겨보다니? 대책 없는 결과는 무책임하다. 절실하지 않다면 옮기지 말아라. 현 직장에 있어라. 그까짓 인간관계, 눈 질끈 감고 버텨보자. 지금까지의 필자의 글을 읽다 보면 헛갈릴 것이다. 이직을 하라는 것인지 말라는 것인지….. 필자가 많은 사람들에게 전직을 권하기도 하고 동참하고 합의하면서 느껴왔던 것은 요즘 같은 시대에 이직은 필수지만, 오랜 기간을 두고 심사 숙고해야 할 과제라는 점이다. 처음에 언급했듯이 커리어는 굴러가는 거다. 길을 따라 움직이는 거다. 앞으로 나아가는데 있어 길에서 벗어 날지도 모르고, 돌아가게 될 수도 있다. 정해진 대로 나가는 건 없다. 길을 바꿀 수는 있지만, 분명히 의식하면서 바꾸지 않으면 길 아닌 길에서 헤매다 펑크 난 바퀴와 함께 지쳐 쓰러져 있는 모습을 발견 할 지도 모른다. 필자는 그것이 겁날 뿐이다.

최근 들어 필자는 30대 중반의 팀장 급으로 리더쉽 있고 공격적으로 일할 수 있는 여성 분들을 추천해 달라는 의뢰를 가끔 받는다. 사실 이는 대기업의 추천진행을 할 때는 거의 받지 못하는 의뢰이기도 하다. 왜냐하면 기업에서 핵심인력으로, 더군다나 헤드헌터를 통해 급하게 투입해야 할 인력으로 여성을 찾는 경우가 현실적으로 흔치 않기 때문이다. 30대 중반 즈음 여성의 취업이라면 결혼이나 임신을 고비로 취업을 포기했다가 아이들이 어느 정도 성장하고 나서 다시 재취업을 준비하거나, 육아와 가사를 병행하며 사회활동을 지속하는 경우, 또는 일하는 미혼여성의 경우가 대부분이다. 상기 언급한 의뢰를 받고, 어느 유형의 30대 중반 여성이 가장 적합할지 필자는 한참 고심했다. 필자가 이와 가장 근접한 연령대이기에 더 고민하고 이해도가 높지 않았을까 싶다. 필자나 주변의 여성 지인들이 비슷한 연배이기에 본인들의 직업에 갖는 애착이나 중요도가 사실 이런 유형별로 조금씩 차이가 있는 것은 분명하다. 21세기는 여성이 주도하는 핑크컬러 시대가 될 것이라는 예측도 있지만 현실에선 아직 요원하다. 절대 다수 남성이 성공을 염원하고 일에 최선을 다하는 데 비해 여성의 경우 현실에 안주하려는 성향이 강해 스스로의 발목을 잡는 경우도 가끔 볼 수 있다. 여성의 사회 진출이 전에 없이 늘고 있는 요즘, 여성 산업예비군 수와 비율은 여전히 많지만, 양보다 질의 문제에 주목해야 하지 않을까라는 생각이 든다. 필자도 여성인지라, 여성 핵심인재를 찾는 과정에서 정말 보란 듯이 뛰어난 여성인력을 추천하고 입사하여 기존의 선입관을 뛰어넘는 기대치 이상의 결과를 보여주기를 바라는 마음으로 일하는 미혼, 기혼의 후보자와 인터뷰를 했다. 그런데 기혼의 아이들을 양육하는 여성후보자를 한명한명 만나고 추천진행을 하는 과정에서 내가 우려했던, 아니 기업에서 소위 아줌마 직원을 꺼려했던 부분들을 내가 확인하기 시작하면서 맘이 무겁고 착잡해졌다. 그 이유는 이렇다. 그들은 자신의 이력과 사회경력, 연령에 해당하는 직책과 연봉을 받고자 희망하지만 그에 상응하는 역할에 대해서는 자신들의 상황에 맞는 역할까지만 할 수 있다는 것이었다. 예를 들면 잦은 야근, 장기해외출장, 팀의 리더로서의 책임감 등은 부담스럽다는 것이었다. 이런 부분들을 다 수용하면서 기업에서 팀 리더로 여자를 채용할까라는 의구심이 나 또한 든다. 물론 내가 만나본 몇 명의 경우이지 대부분이 기혼 여성들이 이렇다는 것은 분명 아니며 그러길 바란다. 결혼과 임신을 통해 업무현장에서 조금은 한 발짝 물러서있을 때 가졌던 일에 대한 욕심과 열정이 다시 재취업의 기회가 왔을 때 처음에 갖았던 독한 마음이 일에 대한 두려움이나 가정과 육아 때문이라는 명목 하에 소극적으로 변하는 경향이 있는 것 같다. 이런 과정에서 기혼이며 어린 자녀를 한 명 둔 여자 후보자를 만났다. 이력과 경력, 인성적인 부분뿐만 아니라 외모까지도 내겐 매력적이기까지 했다. 그런데 어린 자녀를 두었다는 부분이 맘에 걸렸다. 업무상 해외출장과 야근이 잦아야 했기 때문이다. 내가 그 부분에 대해 인터뷰 때 거론을 하자, 본인의 궁극적인 목표는 일하는 ‘나’인데 지금 이 과정에서 아이한테는 미안한 부분이지만 주변으로부터 최대한의 도움을 받아가며 이 고비를 어렵지만 넘기고 싶고, 내가 궁극적으로 하고 싶은 일이기 때문에 희생해야 하는 부분은 감소해야 한다고 말했다. 이 말이 나에게 큰 신뢰를 줬고 묘한 책임감까지 느끼게 해줬다. 이분은 나와의 미팅 전부터 채용결정 시까지 굉장한 파워와 적극성을 보여줬고, 기업에서도 이분을 적극 채용했으며 입사하기도 전에 회사에 출근해서 업무를 익히고 급기야 첫 출근 하는 날 중국출장을 떠났다. 결혼은 선택, 취업은 필수가 현대 여성의 가치관으로 자리잡은 현실에서 학력이 높은 여성일수록 취업이 어렵고 IMF 체제에서 경험했듯이 여성 해고는 보다 손쉽게 이루어지는 것이 우리의 현실이다. 21세기 지식정보화 사회에서 새롭게 전개될 양상을 전망해보면, 정보화 시대에서 여성적 창의력.감성이 각광 받아 성차별이 줄어들 가능성이 높지만, 많은 부분에서 숙련 노동이 해체돼 단순 노동화 하면서 산업사회에서처럼 여성이 단순노동에 집중될 우려가 있다고 한다. 게일 에번스 CNN 부사장의 저서 [남자처럼 일하고 여자처럼 승리하라]에서 발췌된 계명들은 나와 이 시대를 살아가는 직장 여성들이 함께 공감하고 지켜야 하는 부분임을 절감한다. 함께 공유해보자. 1. 성공에 대해 확신하라 2. 모르는 업무라도 신념으로 맞서라 3. 직장생활을 개인화하지 말라 4. 전략에 맞는 옷차림으로 메시지를 전하라 5. 여성은 도와야 성공할 수 있다 6. 시킨 것만 하지 말라 7. 상사의 고민을 덜어줘라 8. 유능하고 강한 척 행동하라 9. 감정을 조절하라 여성들이여, 변화되고 있는 세상의 중심에서 세상을 호령하여 그 중심에 우뚝 서라! 그렇지 않으면 세상의 호령 속에서 여성들 당신이 휘둘림을 당한다는 사실을 알아야 한다.

훌륭한 학력사항, 잘 관리된 경력 프로필, 단정한 마스크, 정직하고 열성적인 성향… 이 모든 조건을 잘 갖추고 고객사에서 원하고 있는 경력을 보유하고 있음에도 불구하고 추천하기 어려운 후보자가 있다. 추천하더라도 인사부나 현업에서 부정적인 피드백을 받아서 서치펌의 공신력을 떨어뜨리고, 인터뷰에 합격하였다 하더라도 채용까지 이어지기 힘들다. Motive, 열정 부족 대개 헤드헌터에게 이력서를 제출하는 경우, 최소한의 이직 의사가 있다는 전제 하에서 이야기를 시작한다. 하지만 막상 인터뷰를 하면서 확인해 보면, 왜 이 포지션에 지원하였는지, 자신이 무얼 하고 싶어 하는지, 경력 관리에 대해서 어떤 Plan을 가지고 있는지 등에 대해 모호한 경우가 있다. 후보자의 경력에 필요한 것과 보완해야 할 점.. 그리고 도움이 될만한 정보를 주었을 때 역시 아무것도 선택하지 못하고, 의사 표현을 제대로 하지 못한다. 한 후보자를 만났다. 누가 봐도 호감이 가는 외모에 상당한 학력과 어학실력을 가지고 있었다. 그 후보자의 경우 주변에서 너무 많은 사람들이 조언을 해주고 있었고, 너무 많은 회사들이 입사제의를 하고 있는 상황이었는데, 충분히 전화로 포지션에 대한 이야기를 했음에도 불구하고, 어떤 포지션인지는 몰라도 이야기나 한번 듣고 싶어서 찾아 왔다고 했다. 본인은 회계가 전문 분야인데, 소비재 마케팅을 하고 싶기도 하고, 광고 대행사도 잘 맞을 것 같고, 글로벌 컨설팅 회사도 나쁘지 않고, IR을 하면 어떨지 모르겠다고 많은 이야기를 하였다. 실제로 그러한 회사에서의 경력이 없음에도 불구하고 좋은 조건으로 이미 제의를 받아 놓고 있는 상황이었다. 기업의 보기 좋은 소모품으로 전략하고 싶지는 않지만, 개인 인생을 모두 일에 투자할 만큼 열성을 가지고는 있지 않다고 했다. 연애도 하고 싶고, 자기 개발도 하고 싶고, 되도록 정시 출퇴근을 하고 싶지만, 전문적인 일을 하고 싶다고 했다. 필자는 각 포지션과 분야에 대한 현재 시장 상황과 장, 단점, 향후 비전에 대해 설명해 준 뒤, 후보자에게 집에 가서 곰곰이 자신이 진실로 하고 싶은 일이 무엇인지, 절대 포기할 수 없는 게 무엇인지 잘 생각해 보고 어떤 결정이 내려지면 다시 찾아오라는 이야기를 해 주었다. 하지만 진심으로는 이 후보자가 어떤 경험이든 사회에서 경력을 더 쌓은 다음에 진지하게 이야기 해보고 싶다는 생각이 들었다. 어떠한 조언이나 정보보다도 그 후보자에게는 경험이 더 중요하다고 판단되었기 때문이다. 연봉, 조건에 대한 무리한 욕심 국내 광고 회사에서 일하고 있는 여성을 만난 적이 있다. 그 후보자는 포지션에 대해 긍정적으로 이야기 했고, 이런 기회가 있다는 것에 기뻐하고 돌아갔다. 추천하는 날 아침 그 여성 후보자로부터 다시 전화가 왔다. ‘사실 지금 다니고 있는 회사에서 육아문제나 가정문제에 대해 배려를 해주고 있는데 그러한 부분에 대해 지금 지원하는 회사에서도 배려할 수 있는지, 야근은 잦은지, 출퇴근은 어떻게 되는지, 그 대신 연봉 부분도 지금보다는 훨씬 좋았으면 좋겠다’는 문의를 해 왔다. 이는 사전 인터뷰 시 모두 끝난 이야기였다. ‘새로 생기는 팀이기 때문에 야근이 없을 수 없지만 합리적인 수준이다. 하지만 셋업 작업 시에는 다 같이 고생을 해야 한다. 육아 문제에 대한 배려는 입사 전 장담할 수 없는 부분이다. 지금 회사에서의 적극적인 배려는 기대하기 어렵다’는 대답을 해 주었더니, 그러면 지원할 수 없겠다고 했다. 하지만 이런 배려를 해주는 회사가 있다면 언제든지 옮길 준비는 되어 있다는 말도 잊지 않았다. 장담컨대 한 회사의 팀을 책임지는 시니어급을 헤드헌팅으로 채용하면서 이 같은 조건을 충족시키는 회사는 많지 않을 것이다. 아무것도 포기하지 못하고서는 아무것도 얻지 못한다. 무조건 긍정적 “너무 가고 싶었던 회사 입니다, 얼마나 고마운지 몰라요….” 입사가 확정된 후보자가 거의 환호성에 가까운 기쁨의 비명을 들었을 때 헤드헌터로서의 보람을 느끼지만, 지나치게 기뻐하는 것이 아닌가, 순간 이런 생각이 들지 않은 것은 아니지만, 그냥 개인 성격 차이라고 생각했다. 입사에 관련된 처우 면접을 끝내고 와서는 다소 가라앉은 목소리로 너무 좋긴 한데요, 일이 많을 것 같아서 조금 생각해 보아야 겠다는 이야기를 했다. 그리고 며칠 후, 후보자는 입사거절 통보를 하였다. 회사의 모든 상황, 포지션의 모든 전후 사정에 대해 후보자가 모르고 진행하는 부분이 없었고, 일이 많고, 새로운 업무라는 것도 모두 인지하고 있었는데, 이제는 그 모든 것이 마음에 들지 않는다고 했다. 연봉이나 처우를 조정해 준다고 해도 결정은 달라지지 않는다고 했다. 인사부에서는 이런 후보자의 발언에 대해 의아해 하면서 결정에 가장 큰 영향을 미친 건 후보자의 적극성 때문이었는데, 왜 이제 와서 업무량이나 비젼에 대해 회의를 가지는지 알 수 없다고 했다. 진행 중간중간, 후보자는 거의 시도 때도 없이 전화를 걸었다. 상식으로 벗어난 늦은 시간에도 전화해서 자신이 얼마나 그 포지션을 원하고 있는지, 지원 회사의 비젼과 왜 자신이 그곳에 입사해야 하는지 자료까지 만들어서 오랜 시간 설명하기도 하였다. 하지만 인터뷰 할시 아직 설명이 다 끝나기도 전에 빛나는 눈동자로 기계적으로 수긍하고, 받아들이고, 지원하겠다고 하였던.. 지나치게 적극적이고 호의적일 때 한번쯤 그 이면에 대해 생각해 보았어야 하지 않았을까, 하는 반성을 하게 되었다. 깔끔하지 못한 청결 상태 대기업 CEO의 비서를 진행하면서 한 아름다운 여성 후보자를 만났다. 점심시간 이후 1시에 인터뷰를 하였는데, 아름답고 우아한 외모를 가지고 있었으나 청결 상태는 실망 수준이었다. 저렇게 우아한 여성한테 청결 문제를 이야기 하기는 참으로 난감하였다. 오랜 고민 끝에 다른 포지션이면 몰라도 회사의 리더를 보필해야 하는 비서의 생명이 센스인 만큼 그 부분에 대한 준비가 되어 있지 않다면 추천은 불가능 하다는 결정을 내렸다. 하지만 끝내 그 이유에 대해선 차마 말할 수 없었다. 지나친 자기 PR 후보자들이 인터뷰 시 PT자료를 만들어서 적극성과 열의를 보이는 것도 좋은 인터뷰 방법 중에 하나이다. 하지만, 일관성 없는 자료로 너무나 오랜 시간동안 비슷한 이야기를 하면서 업계에 자신 이외에 이 일을 할만한 사람은 없을 것이라는 자신감에 대해 오래도록 피력하는 후보자가 있다. 자신감은 자기 열등감의 또 다른 자기 표현이다. 지나친 자신감은 지나친 열등감이기도 하다. 항시 고(高)자세가 유리한 것은 아니다. 적당한 자신감과 품위가 그 사람으로 하여금 호감을 느끼게 한다.

최근 사회에서 이공계 기피현상이 이슈로 떠오르고 있다. 이공계의 교육을 담당하고 있는 학계에서부터 방송매체에 이르기까지 다양한 해결책들을 쏟아내고 있으며, 정부에서도 이러한 사회 전반적인 문제들에 대한 대안들을 내어 놓고 있으나, 그 대안에 대한 실효성 측면에서는 많은 분들이 만족하고 있지 못하며, 정부 부처간에도 의견조율이 이루어지지 않아 수박 겉핥기 식의 단발성의 대안에 그치고 있는 실정이다. 또한 대부분의 문제해결을 위한 접근방식은 과거 몇 년간의 이공계지원 학생들의 지원 비율의 감소 등을 화두로 하여 교육환경의 문제, 사회 구조적인 문제로 이공계 기피현상을 진단하고 해결하고자 하는 경우를 많이 보게 된다. 그러나 필자는 제조업의 엔지니어와 연구소의 여러 인재들의 추천을 담당하면서, 이공계의 기피현상 또는 이공계의 위기에 대하여 교육의 측면이나, 사회 구조적인 문제가 아닌 조금은 다른 시각에서 바라보고자 한다. 1. 과학인들의 폐쇄성 필자가 사회생활을 처음 시작한 곳은 연구소이며, 연구소에서 신기술, 신공정 개발업무가 본인의 천직으로 알고 매진하였던 기억이 있다. 많은 과학인들이 비슷한 생각을 가지고 있다. R&D에 종사하는 분들은 연구부문으로만, 생산업무에 종사하는 분들은 생산부문으로만 본인의 업무를 한정지우는 현실에 많이 부딪치게 된다. 물론 사회가 복잡해 질수록 여러 부문에서 generalist보다는 specialist를 원하는 경우가 많으나, 어느 정도의 관리자 위치에서는 기술뿐 아니라 경영전반에 걸친 기본적인 지식을 요구하며, 그러한 지식을 갖춘 사람만이 경쟁에서 우위에 설 수 있음은 부인할 수 없는 것이 사실이다. 이를 위하여 과학인들도 좀더 업무에 대하여 open mind를 가지고 다양한 길에 대한 가능성을 열어 두는 것이 중요하다고 생각한다. 폐쇄적이고 제한적인 사고의 소유자에게 기회는 거의 오지 않으며, 그 기회가 주어졌다고 하더라도 기회를 잘 살리는 경우는 매우 드물다고 하겠다. 일 예로 본인은 모 화학회사에서 수출업무에 종사한 경험이 있다. 이 때 함께 일 했던 해외 거래처들의 담당자들은 박사학위를 가지고 있는 sales manager가 많았으며, 기술적으로 깊은 부분까지 상담을 담당했었다. 그러나 국내의 경우는 무역이나 어문학, 경제학을 전공한 분들이 이러한 부분을 담당하는 경우를 많이 본다. 이는 인문계를 전공한 분들이 일을 못한다는 측면에서의 언급이 아니라, 우리 이공계인, 과학인들도 이러한 상담 업무에 대한 유연한 사고를 갖고자 하는 바람으로 말씀 드린다. 2. 자기개발의 부족 앞서 언급한 폐쇄성의 문제와 연관되어 있기도 하며, 지금 이순간에도 자기개발에 전력을 다하고 계시는 많은 분들에게는 해당이 되지않으며, 매일매일 새로운 기술정보의 습득에 애를 쓰시는 분들에게는 다소 거부감 있는 의견일 수 있다. 그러나 필자 주위에 친분 있는 과학인들을 만나보고, 또한 후보자로서 이공계에 종사하고 계시는 분들을 만나 뵈었던 결과, 자기개발이 부족한 경우를 많이 보아왔기에 언급하고자 한다. 여기서 말하는 자기개발이란 연구현장 또는 산업현장에서 수행하는 업무에 대한 직접적인 지식도 물론 포함되나, 지속적인 자기발전을 위한 다양한 부분의 지식을 포괄적으로 포함하고 있다. 첫째로는 영어를 포함하는 제2외국어 실력이다. 본인이 외국계 법인의 의뢰를 많이 진행하면서 후보자를 접촉하게 될 때 많은 경우에 있어서 ‘관심은 많지만 영어가 부족해서 지원하기 힘들다’는 푸념 아닌 푸념을 자주 듣는다. 많은 분들이 외국기업으로 이직하기를 원하시며, 관심을 많이 가지고 있으나, 가장 기본적인 의사소통에 문제가 있는 경우가 많아 참으로 안타까운 일이 아닐 수 없다. 외국계 기업의 인사담당자도 국내의 엔지니어들은 기술적인 부분은 정말 훌륭하나, 커뮤니케이션에 문제가 있는 경우가 대부분이라 채용이 어렵다는 말을 자주 듣는다. 둘째로는 경영에 대한 이해이다. 정년퇴직까지 한 분야에서 지속적으로 성과를 내고 만족스럽게 보낼 수 있다면 그보다 더 이상 바랄 것이 없겠지만, 우리나라의 사회구조상 참 어려운 문제이다. 어느 정도의 위치가 되면 관리자의 위치에 올라야 하고, 팀을 관리해야 하며 회사의 경영에 어느 정도는 기여 해야 할 상황을 맞이하게 된다. 그러나 준비되어 있지 않은 사람에게는 관리자의 책임이 주어지기 어려울 것이다. 셋째로는 인맥 형성이다. 요즈음처럼 복잡하고 다양한 사회는 개개인이 가지고 있는 훌륭한 인맥도 본인의 경쟁력이며, 자기개발에 한 항목으로 충분히 꼽을 수 있는 사항으로 생각된다. 본인이 직간접적으로 접촉한 후보자 분들에게 ‘이러이러한 능력이 있는 분들을 주위에 아시는 분이 계시냐’고 물어보면 ‘제가 아는 분들이 없어서 추천하기 힘들다’는 말을 많이 듣게 된다. 암암리에 존재하는 과학인 자신에게 둘러 쌓여 있는 자신만의 벽을 허물어야 할 것으로 생각되며, 언제 누구로부터 어떤 도움을 받게 되는지, 혹은 어떤 도움을 줄 수 있는지 아무도 모르는 일이다. 훌륭한 휴먼 네트웍은 측량할 수는 없지만 사회생활을 하는데 있어 자신에게 엄청난 힘이 되리라 확신한다. 글을 맺으면서 이공계의 위기에 대하여 많은 사람들이 걱정하고 있고 여러 의견들이 쏟아지고 있는 이때, 교육과 사회에 대한 문제를 먼저 탓하기 전에 이공계인들이 먼저 변하여 사회의 각계 각층에서 훌륭한 역할을 하는 입지전적인 인물이 나오기를 바라는 마음에서 이 글을 정리하고자 한다. 아직 기회는 있다. 그리고 스스로가 자신을 개발하기에 따라 얼마든지 상황을 역전시킬 수 있다. 열려진 사고를 가지고 모든 가능성을 열어두며 이에 대한 착실하고 세밀한 준비를 통하여 새로운 꿈을 이루기를 바란다. 이 글이 지금 이순간에도 앞날에 대한 불안감을 가지고 계시는 우리 이공계 인들에게 작은 희망이 되기를 바라며, 향후 멀지않은 시기에 순수기술자 출신으로 CEO에 오르는 일이 더 이상 신문지상에서 화제거리가 되지 않기를 기대하며 이 글을 마친다.

IR(Investor Relation). 요즘 기업경영과 관련하여 IR이 무엇인지 모르는 사람은 아마 없을 것이다. 그러나 IR을 PR과 유사한 개념으로 생각하는 이도 있는 것 같다. 기업을 알린다는 측면에서는 IR과 PR이 유사성을 가진다. 그러나 깊이 들어가면 들어갈수록 그 차이는 엄청나다. 아예 별개의 것이라고 말하는 것이 맞을 것이다. 증권거래소나 코스닥시장에 상장 또는 등록한 많은 기업들이 회사의 주가에 신경을 곤두세우고 있다. 특히 대기업일수록 주가관리에 많은 관심을 가지고 있다. 모 그룹은 계열사 CEO의 평가항목 중에 회사의 주가도 포함되고 있다고 한다. 과거의 기업들은 수동적으로 주가 관리를 하였다. 회사에 주식담당자가 있어 외부의 주식 또는 주가에 대한 질의에 대응하는 정도였다. 물론 아직도 이런 수준의 주가관리를 하는 기업들이 아직 많이 있다. 회사의 규모가 작거나 회사의 주가에 무관심한 보수적인 기업들이 그러하다. 모 대기업은 잘 알려져 있고 상장된 지도 오래된 회사임에도 불구하고 외부의 압력(?)으로 불과 수 년 전에 IR전담팀을 구성했다. 한국의 주식시장은 현재도 많은 해외투자자들의 투자대상이지만, 예전보다 많은 외국투자자들로부터 관심의 대상이 되고 있다. 얼마 전까지는 한국의 신용등급도 안정적이지 못하고, 안정적인 투자를 원하는 미국의 연금펀드와 같은 해외투자기관의 투자적격 대상국에도 들어가지 못했다. 따라서 비교적 단기 고수익을 추구하는 헷지 펀드가 한국의 주식시장을 뒤흔들고 있다. 하지만, 한국이 신용등급과 주식시장이 지속적으로 안정화 될수록 미국의 연금펀드와 같은 해외투자기관들이 한국의 주식시장을 투자대상으로 주시하거나 시험적으로 소규모로 투자를 하고 있다. 투자자들의 투자대상에서 소외되지 않기 위해서 IR활동은 국내뿐만 아니라 해외투자자들 상대로도 이루어져야 할 것이다. 대기업 그룹과 같이 기업의 역사가 길고, 오래 전에 증권거래소에 상장한 회사들은 훌륭한 인재들이 많아 IR관련 인력들을 많이 보유하고 있을 것이다. 그러나 기업의 역사가 짧고 회사의 체계는 물론 경영에 성숙하지 못한 상태에서 최근에 코스닥시장에 등록한 기업들은 주가관리에 아직 미숙할 수 밖에 없다. 그렇다면 어떤 인력이 국내는 물론 해외 투자자 대상으로 IR활동을 잘 할 수 있을까. 그 해답에 대해서도 많은 경영주들은 쉽게 생각하는 경향이 있다. 많은 기업이 그러하듯 최소한의 정예 인력으로 IR부문을 해소하려고 한다. 과연 IR담당자로 자격을 갖춘 인력은 과연 어떠한 인력일까. 국내IR과 해외IR을 굳이 구분하는 회사도 있는데, 해외 IR은 일반 IR의 연장선에 있을 뿐이다. 사실 기업의 역사가 길지 않고 IR활동을 해보지 않은 회사는 어떤 인력이 적임자일지 모르는 것도 당연하다. 본 컨설턴트는 과거 기업체에 몸담고 있을 때 길지는 않지만 IR활동 경험이 있다. IR업무의 영역은 매우 넓어, 광의의 IR업무와 협의의 IR업무로 나눌 수 있다. 큰 기업일수록, 적극적인 IR활동을 하는 기업일수록 IR을 전담하는 직원의 수가 많다. 경우에 따라서는 부서별로 분담하거나 직원 별로 분담하기도 한다. IR담당자중에는 IR업무뿐만 아니라 다른 업무를 겸하는 경우도 있다. 업무영역이 어찌 되었든 IR은 금융 또는 재무의 한 영역이라는 점을 이해해야 한다. IR활동은 회사의 대표와 임원은 물론 회사의 모든 직원이 하는 것이라고 말하여도 과언이 아니다. 그러나, 체계적이고 적극적으로 IR활동을 하는 사람은 대표이사와 담당임원(주로 재무담당임원) 그리고 IR실무진이다. 즉, 협의의 IR업무를 행하는 직원들이라고 말할 수 있다. 회사는 IR담당자를 채용하기 앞서 자기 회사 내에서의 IR업무 및 IR담당자의 정의부터 내려야 한다. 본 컨설턴트 주변에는 대기업에 다니는 IR담당자(주로 해외 IR)들이 많이 있다. 하지만, 이들의 업무영역과 경험의 영역은 많은 부분 다르다. 따라서 회사의 규모, 업종 및 회사의 성격, IR의 구체적인 목적에 따른 적임자는 따로 있다고 볼 수 있다.

헤드헌터로 일하다 보면 수 없이 많은 경우의 이,전직 사례와 그 안에서 이루어지는 성공담과 실패담을 만나게 되는데, 그 중간에 헤드헌터가 큰 역할을 하는 경우도 있지만 헤드헌터의 도움 없이도 후보자 스스로 훌륭한 결과를 이끌어 내는 경우는 종종 볼 수가 있다. 후보자 A씨, 그는 식품공학 석사 출신으로 국내 유명 식품기업 연구소에 근무를 하며 장기적인 본인의 career path를 ‘제품에 대한 깊이 있는 지식을 갖춘 마케터’로서 거듭나는 것으로 정하고 연구소에서도 제품기획 등 마케팅과 연관된 분야의 일을 도맡아 하며 착실히 준비를 하고 있었다. 그러던 중에 헤드헌터로부터 대기업의 식자재 유통부분의 MD포지션에 추천되었고 성공적인 이직으로 연착륙 하는 듯하였다. 하지만 기쁨도 잠깐, 그가 속한 사업부분이 철수를 하며 졸지에 공중에 뜬 신세가 되었다. 채용 시에는 연구소에서의 경력이 높이 평가되었지만, 회사가 그렇게 된 마당에 마케팅 경력이 3개월이 전부인 A씨를 MD로서 받아줄 계열사는 어디에도 없었다. 하지만 그는 조바심내지 않고 자기 능력을 받아줄 회사를 찾기 시작했고, 직장 및 학교 선후배, 헤드헌터 등 다양한 채널의 인맥을 200% 활용하여 자기 업무 능력을 PR하는 등 적극적이고 열정적인 모습을 보여준 끝에 본인이 희망하던 업무로 다시 돌아 올 수 있었다. 어려운 시기가 있었음에도 불구하고 A씨가 성공적인 이직을 할 수 있었던 이유는 의외로 간단하다. 그는 시장에서 어떤 인재를 필요로 하는지 그 경향을 읽고 있었고, 그래서 그에 맞춰 지속적인 준비를 해 올 수 있었다. 또한 갑작스럽게 찾아온 위기를 두려워하지 않고 이를 해쳐나가기 위해 주위의 도움을 기다리기보다 적극적으로 나서기를 택했다는 점이다. 그러한 적극적인 자세가 그를 성공적인 이직으로 이끈 중요한 요소이다. 좀 더 상세히 소개하자면 기업 연구소에서 능력을 인정 받으며 편안한 직장 생활을 할 수 있었지만 연구원의 생명이 그리 길지 않다는 점을 깨닫고 자신의 지식과 경험을 최대한 살릴 수 있는 진로를 “마케팅”으로 정했다. 경영학적 지식만 갖춘 마케터보다 제품에 대한 이해와 지식을 갖춘 마케터라면 경쟁력 있다고 판단했기 때문이다. 그래서 연구소 내에서도 조금이라도 관련된 프로젝트가 생기면 발 벗고 나서서 업무 영역을 넓혀 나갔고 경력관리에 목표를 세우고 꼼꼼히 준비한 것이다. 또한 갑작스런 실직위기에 처했을 때도 급한 마음에 방향을 바꿔 다시 연구소로 돌아갔다면 그가 그 동안 쌓아온 노력은 물거품이 되고 준비에 소요된 시간들은 의미가 퇴색 됐을 것이다. 하지만 분명한 목표설정과 주위 인적 네트워크를 활용한 목표한 기업에 대한 입체적인 정보 수집을 통해 이직을 성공적으로 마무리 할 수 있었던 것이다. 신문 보도에 의하면 신입사원 공채규모도 지난 하반기와 비슷하거나 다소 늘어난 수준일 거라고 한다. 2006년은 올해와 마찬가지로 전반적으로 내수경기가 살아나고 있다고는 하나 완전한 회복세로 돌아설지는 낙관할 수 없는 상황이어서 기업들도 대규모의 인력 확충에 나서지는 못할 것으로 예상된다. 이는 경력직에도 물론 적용되는 공식이다. 하지만 할인점 등은 계속적으로 신규 점포를 오픈 하는 등 상권 선점을 위해 노력하고 있는 상황인 만큼 신규 투자가 일어나는 분야에서는 꾸준한 인력 확보 노력을 할 것으로 조심스럽게 점쳐 볼 수 있겠다. 요즘 기업체의 채용의뢰를 받다 보면 유통 분야의 경우 많은 변화를 읽을 수 있다. 어느 산업도 마찬가지지만 점차 산업이 발전하고 경쟁이 치열해지다 보니 훌륭한 인재를 확보하여 경쟁 우위에 서려는 노력이다. PB상품이 고급화되고 매출이 꾸준히 상승하는 요즈음 MD나 CM 등의 직종에서도 신입부터 몸으로 부딪쳐 익히고 배운 후보자 보다 위에 말한 A씨처럼 연구소 출신이나 또는 관련 전공자로서 제품에 대한 탄탄한 기초지식을 바탕으로 고객의 요구에 맞춘 제품을 기획하고 선별해 낼 수 있는 후보자가 선호되고 있다. 이는 on line, off line 시장이 모두 그렇다. 유통 업종에 대한 프로젝트를 진행하다 보면 종종 느끼게 되는 아쉬움이 있다. 물론 대다수가 그런 건 아니지만 하루에도 수십 통씩 날라 오는 이력서를 보면서 느끼게 되는 점이다. 이 기회를 빌어 유통맨들에게 성공적인 경력관리와 스카우트 대상이 되기 위한 몇 가지 당부의 말을 남기고 싶다. 잦은 이직은 NO, 타 업종에 비해 유통업 종사자들은 이직이 잦은 편이다. 업무의 특성상(?) 이직이 많은 점은 이해하지만, 업,직종을 불문하고 잦은 이직 경력을 가진 사람은 기업에서 선호하지 않는다는 것은 직장인이라면 누구나 알고 있을 것이다. 한 분야의 전문가가 되자. 다양한 경험도 이력관리에 플러스 점수를 올려줄 수 있겠지만 깊이 없는 지식은 직급이 올라갈수록 한계를 드러낸다. 만약 내가 수산물 담당하는 MD라면 생선의 꼬리만 보고도 어떤 생선인지 맞출 수 있는 고수가 되어보자. 그리고 조급증을 잠시 접어두고 업무의 깊이와 넓이를 함께 키운다면 어느새 헤드헌터의 연락을 받는 스카우트 대상자가 되어 있을 것이다.