요즘 40대들은 이전의 어느 40대도 느껴보지 못한 혼란을 겪고 있다. 아직도 뭐든 다 해낼 것 같은 나이에 구조조정의 대상이 되는가 하면 남은 이들도 언제 직장을 떠나야 할지 몰라 전전긍긍하고 있다. 연일 언론 지면은 고학력에 외국어 구사능력을 보유한 '386 세대'가 장식하고 있다. 사회 환경 변화가 너무나 빠르게 다가온 바람에 새로운 인생에 대해 생각할 겨를도 없었다. 이럴수록 가정 경제에 대한 부담은 더욱 크게 다가온다. 자녀 교육비가 가장 큰 고민거리다. 노후 생활비는 다음 문제다. 방법은 다시 직장을 잡느냐 아니면 창업을 하느냐 두 가지다. 갈림길에 서 있는 40대들은 자신에게 창업 적성이 있는지 따져봐야 한다. 창업 적성은 수익성과 자금 운용 계획을 분석해 경영에 접목할 수 있는 능력과 자질을 말한다. 창업 적성이 있다고 판단되면 이때부터 운용 자금 규모에 맞는 아이템을 선정해야 한다. 자금 여유가 있다면 종전 경력을 살리지 않아도 가능하다. 목 좋은 점포를 얻어 유망 프랜차이즈 사업을 전개하는 것이 안전하다. 하지만 내년처럼 경기 전망이 불투명한 상황에서는 자금 투입 규모를 줄이되 스스로의 몸을 많이 움직여야 하는 아이템을 찾아야 한다. 발로 뛰는 영업으로 수익을 낼 수 있는 사업이어야 한다는 얘기다. 투자 여력이 작을수록 전직 경력을 살리는 것은 창업의 ABC다. 가족의 동의를 얻은 일도 필수적이다. 집을 담보로 대출을 하거나 자녀 교육 자금을 사업 자금으로 돌려야 하는 경우가 많기 때문이다. 불가피한 경우가 아니면 동업은 피하는 것이 좋다. 창업 적성이 없다면 재취업 전선에 나설 수 밖에 없다. 이때는 먼저 자신의 핵심 역량이 어디에 있는지 점검해보는 것이 우선. 다른 사람들과 차별화할 수 있는 능력이 무엇인지 파악된다면 이런 능력이 드러나게 이력서를 준비해야 한다. 한가지 업무에만 초점을 맞춘 이력서보다는 기업들의 다양한 요구에 적절히 대응할 수 있도록 다양한 이력서를 써둘 필요가 있다. 가령 영업, 인사, 총무 업무를 두루했다면 각각의 업무를 강조한 세가지 이력서를 쓸 필요가 있다는 얘기다. 그런 다음에는 본격적인 자기 마케팅 활동에 들어가야 한다. 취업 노트를 만들어 지인들의 명단을 적어 자신의 구직 사실을 알리자. 인터넷과 신문을 통해 획득한 채용 정보도 일기 쓰듯 기록해두자. 가능성이 보인다고 생각되면 먹이를 발견한 사자마냥 잽싸게 달려들어야 한다. 인사담당자에게 준비된 '전략적 이력서'를 보낸 뒤 반드시 전화를 걸어 확인하고 인사담당자가 조그만 관심만 보인다면 찾아가는 성의를 보이자. 이력서만 내놓고 기다리는 40대에겐 재취업 관문은 좁을 수 밖에 없다. 창업이나 재취업을 하려는 40대들 모두에게 공통으로 드리고 싶은 말은 조급하지 마라는 것이다. 당장 매출이 나지 않더라도, 이력서를 내고 바로 연락을 받지 못하더라도 마음의 여유를 갖고 자신의 열정과 의지를 다져야 오히려 좋은 결과를 보는 경우가 훨씬 많다.

오늘은 지금 이 시기에 헤드헌터라는 사람들이 직장인들에게 어떤 의미를 갖는 존재인지를 생각해보고자 합니다. 이직을 생각하면서 헤드헌터에게 이력서를 보내지 않는 직장인이 이상할 정도로 헤드헌터는 어느새 직장인들에게 친숙한 존재가 되었습니다. 헤드헌팅회사와 헤드헌터에 대한 정보를 제공하고 있는 포탈사이트인 커리어센터도 직장인들의 이런 관심을 반영, 웬만한 채용 사이트의 접속자수를 능가할 정도로 인기를 끌고 있습니다. 직장인들에게 헤드헌터는 어떤 의미를 갖는 존재입니까? 가장 강조하고 싶은 것은 헤드헌터는 변화하는 기업의 채용패턴에 직장인이 적응할 수 있도록 해주는 거의 유일한 대안입니다. 사상 최고의 취업률이라는 표현이 매년 가을 신문 지상을 장식하고 있는 가운데 이제 최근 몇년간 한국 채용 시장의 주류였던 인터넷 채용정보업체가 제공하는 정보에 의존한 전직은 성공적인 전직을 보장해주지 못한다는 점이 증명되고 있습니다. 이는 기업들의 최근 채용 패턴을 유심히 살펴보면 잘 알수 있습니다. 여러분이 다니는 직장에서 경력자를 어떻게 채용하는지를 잘 살펴보세요. 사람이 필요하다고 해서 바로 채용 공고를 인터넷 채용사이트에 올리던가요? 대개 해당 부서장이나 부서원들이 평소 안면을 갖고 있는 경쟁사 직원이나 경쟁사를 그만둔 사람들을 우선 떠올리게 됩니다. 또 사내 직원들의 추천을 받기도 합니다. 아니면 주변 업계 사람들에게 좋은 사람을 추천해달라는 부탁을 하기도 합니다. 그것도 어렵다면 그때서야 헤드헌터를 이용하거나 자사 홈페이지나 채용사이트에 채용정보를 올립니다. 여러분이 고용주라면 사내 직원이나 또는 헤드헌터를 통해 추천된 사람을 뽑겠습니까? 아니면 이력서 한장에 근거해 인터넷으로 지원한 사람을 뽑겠습니까? 물론 전자입니다. 사내 직원이나 고용주 스스로가 아는 이를 뽑는 것이 우선일테고 헤드헌터의 경우는 비용이 든다는 단점이 있는 반면에 채용된 사람이 조직에 적응하지 못할 경우에는 그 책임을 헤드헌터에게 물을 수 있다는 다소 계산적인 전략이 가미되기 때문입니다. 이력서 한장만으로 사람을 뽑는데 대한 불안감이 그만큼 크다는 얘기입니다. 이런 상황에서 자기 직장밖에 모르고 살아온 직장인에게 헤드헌터는 훌륭한 네트웍입니다. 능력있는 분들은 이미 업계에 이름을 날리시겠지만 그렇지 못한 분들이 더 많습니다. 헤드헌터는 진흑속에 진주를 발굴하는 느낌으로 사람을 평가해서 채용시장의 훌륭한 상품으로 만들어내는 재주가 있는 사람들입니다. 그리고 한국의 헤드헌터는 다양하고 광범위한 전직 기회를 제공할 수 있는 채용시장의 대안입니다. 제가 미국에서 공부를 하면서 취업 관련 서적들을 보다보면 헤드헌터를 바라보는 시각이 한국과 다르구나라고 느낍니다. 미국은 여전히 헤드헌터의 전통적 업무 범위인 고연봉, 간부직, 전문직 채용을 중개하는 에이전트라는 의미가 강합니다. 이에 비해 한국은 경력 3년 이상의 직장인들에게 다양한 전직 기회를 제공해줄 수 있는 채용시장의 대안으로 등장하고 있습니다. 각종 조사 자료를 보더라도 이제 한국의 헤드헌터는 미국처럼 고연봉, 간부직, 전문직만을 대상으로 움직이지 않고 있습니다. 미국의 연방.주정부에서 제공하는 채용 서비스를 한국에서는 헤드헌터들이 하고 있는 셈입니다. 마지막으로 헤드헌터는 인터넷 채용정보가 줄 수 없는 많은 정보를 제공하기 때문에 전직 성공률을 높여줄 수 있습니다. 기업의 의뢰를 받는 헤드헌터들은 기업에서 원치 않는 후보자를 추천하지 않습니다. 왜냐하면 기업이 원하는 후보자를 추천해야 채용을 성공시킬 수 있으며 그로 인해 기업으로부터 수수료를 받을 수 있는 업무 프로세스때문입니다. 덕분에 직장인 개인으로서는 헤드헌터를 통해 기업에 추천이 된다면 다른 채용 방식보다는 합격률이 높은 과정에 기대를 걸 수 있게 되는 것입니다. 물론 헤드헌터에게 이력서만 내놓고 기다리는 것은 여느 인터넷 채용정보를 보고 이력서를 내는 것과 별반 다를 바가 없다고 생각합니다. 어떻습니까. 제 이야기에 어느 정도 설득력이 있는지요? 내년에도 채용 시장의 환경은 더욱 나빠질 것으로 전망됩니다. 전 세계적인 현상이라고 하지 않습니까? 제조업의 일자리 감소 현상으로 신입.경력자를 가릴 것 없이 경쟁률은 더욱 높아질 것입니다. 이 시기에 헤드헌터는 모두에게는 아니겠지만 자기 직업에서 최선을 다해온 직장인들에게 그나마 다양한 기회와 높은 성공률을 제공해줄 수 있는 채용시장의 대안이라고 확신합니다.

자신이 이루고자 하는 삶을 노트에 구체적으로 써보자. 그리고 그 가운데 현재 이루지 못할 것이 뻔한 것은 과감히 X표를 해보자. X표 쳐진 사항에 대해서는 고민하지 않기로 하자. 그러면 놀랍게도 없던 시간까지 생길 것이다. 푹푹 찌는 며칠 전. 30대 여성 직장인 K씨로부터 전화가 걸려왔다. 자신을 직장 생활 10년차, 결혼 생활 5년차로 소개한 그는 경력 개발 방향을 놓고 심각한 고민에 빠져있다면서 커리어상담을 신청했다. 직장을 마친 후 필자의 사무실을 방문한 K씨는 그동안 가슴속에 쌓아둔 이야기를 한 꺼풀씩 풀어냈다. 그의 이야기는 이렇다. "대학에서 영문학과를 졸업한 뒤 대기업 임원 비서로 사회 생활을 시작했어요. 비서로 3년 정도 일하다 보니 반복되는 업무에 지쳐 홍보 대행사로 이직을 했습니다. 밤낮 없이 일했지만 늘 새로운 일을 접할 수 있어서 지루하지 않고 내가 일한 흔적이 방송이나 신문, 잡지를 통해 드러났기 때문에 성취감도 대단했죠." 이때까지 고조돼 있던 그의 목소리는 그 다음부터 가라앉기 시작했다. 일을 하다 만난 거래처 사람과 결혼도 했고 딸 아이도 낳고도 같은 직장을 계속 다닌 그는 이제 회사에서 팀장급으로 승진해서 회사의 제일 고참 사원이 돼있다고 했다. "남편과 아이에게 너무 미안해요. 대행사 업무 성격상 밤 늦게 끝나는 일이 허다하고 주말에도 일해야 할 경우가 적지 않거든요. 아이를 돌봐주시는 친정 어머니께도 미안하고요. 일과 가정에서 모두 완벽한 사람이 되고 싶었는데 그렇지 못해서 제 스스로 '왜 이러고 살까?'라는 생각에 빠지기도 합니다. 가정에 좀더 시간을 쓸 수 있는 직장으로 옮겨볼까 생각도 했지만 이직할 수 있는 직장들이 대개 지금 회사와 다를 바 없이 바쁘게 돌아가거든요. 회사를 옮기면 그만큼 더 열심히 일해야 하니 근무시간이 더 늘 테니 이직도 쉽지 않아요. 가끔 일을 하다가도 내 인생의 목표가 뭔지 조차도 이젠 헷갈리는 지경이 됐어요." 커리어상담을 하다 보면 이런 워킹 우먼들을 만날 때가 가끔 있다. K씨처럼 남편이 가사를 분담해주고 친정 어머니가 육아를 책임져주는 '행복한' 상황임에도 자신의 인생이 불완전하고 불만스럽다고 생각한다. 이들은 대개 완벽주의적 성격을 갖고 있으며 자존심이 무척 강하다. 가사와 일을 완벽히 병행해내는 '원더우먼'이 되려는 강박관념에 사로잡힌 사람들이다. 이들을 위해 다섯 가지 조언을 해주고 싶다. 첫째, 포기하는 순간에 당신은 성공한다. 한정된 시간에 모든 일을 할 수는 없다. 그것 때문에 불만스러워 스스로의 능력을 탓하고 주변 사람들이나 회사를 비난할 필요는 없다. 그럴 시간에 어떤 해결책을 쓸 것인지 고민하라. 삶에서 이상적으로 꿈꾸는 목표 일부를 포기할 줄도 알아야 한다. 대개 K씨와 같은 완벽주의형들에게는 포기가 실패가 아니라 성공이라는 점을 논리적으로 설득하는 것이 필자가 쓰는 방법이다. 직접 노트에 자신이 이루고자 하는 삶을 구체적으로 써보자. 그리고 그 가운데 현재 이루지 못할 것이 뻔한 것은 과감히 X표를 해보자. 그리고나선 이젠 그 X 표 쳐진 사항에 대해서는 고민하지 않기로 하자. 그러면 놀랍게도 없던 시간까지 생길 것이다. 둘째, 시간의 질로 밸런스를 맞추라. 가정과 일에 절대 시간에서 비슷한 시간을 투여하기란 어려운 법이다. 특히 워킹 우먼들 입장에서는 가정에 쏟을 시간이 태부족한 것이 현실이다. 그렇다면 시간의 양이 아니라 질에서 농도를 높여보자. 남편이나 아이에게 짧지만 고농도의 사랑을 담은 시간을 써보자. 자신이 가정을 위한 시간이라고 배정한 동안에는 절대 회사 일을 고민하거나 언급하지 말자. 그야말로 아내로서 엄마로서 100% 충실해 보자는 것이다. 셋째, 절대 투입 시간이 부족한 곳의 이해를 이끌어내자. 회사 일에 투입하는 시간이 많은 사람들은 가정의 이해를 구해야 한다. 가사와 육아에서 아웃소싱의 필요성도 다른 가족 구성원들이 납득하도록 해야 한다. 가사에 많은 시간을 투입해야 경우에는 반대로 회사의 이해를 얻어내야 한다. 이윤을 추구하는 기업에서 무슨 이해냐고 반문하는 분들도 있겠지만 꼭 그렇지만은 않다. 업무 시간에 집중도와 효율이 높은 직원이 가정을 위해 제 시간에 퇴근할 것이며 주말에는 출근하지 않겠다고 할 경우에 못마땅해 하는 경영자도 있겠지만 요즘은 이를 오히려 더 바람직하게 보는 사장들도 많아 졌다. 넷째, 가끔은 파격도 필요하다. 6시 땡하면 퇴근하는 사람이 어느 날 같은 부서 직원들에게 회식을 제안하고 그날 저녁 2차 술자리도 마다하지 않는다. 매일 같이 9시 출근시간에 허덕허덕하면서 사무실에 들어서는 사람이 어느 날 새벽에 출근해 책상을 닦고 여유있게 커피를 마시면서 앉아있어 보자. 가끔의 파격은 주변 사람들에게 자신의 이미지를 고정시키지 않도록 해준다. 다섯째, 자신에게도 포상 휴식을 주자. 완벽주의형 워킹 우먼들은 늘 피곤하다. 자신의 목표치에 비해 성취도가 낮다고 생각하기 때문이다. 하지만 위의 조언대로 포기와 질적 밸런스를 도입하게 되면 그 피곤이 어느 정도 줄어든다. 그리고 목표를 좀더 구체적으로 잡아서 그 목표를 달성하면 스스로에게 상을 줄 필요가 있다. 가령 어떤 보고서를 심혈을 기울여 완성시키고 나면 남편과 만나서 근사한 외식을 할거야 라는 식의 일정을 잡아보는 것이다. 또는 한 달에 한번은 동창 친구들을 만나 도란도란 얘기하는 시간을 갖겠다는 식이다. 그야말로 열심히 일한 당신, 일상으로부터 '떠나라'라는 얘기다

필드에서 매일 지켜보는 헤드헌터의 입장에서는 국내에서 정상급에 올라선 회사가 글로벌 기업들과의 경쟁을 위해 핵심 인력 확보에 더욱 애쓰는 모습을 볼 때,그리고 이미 선두에 서있는 굴지의 글로벌 컴파니에서 더욱 그 위치를 공고히 하기 위해 까다롭게 사람을 선별하고 노력을 기울이는 모습을 접할 때,사람들이 많이 원하는 회사일수록 사람에 대해 더욱 많이 신경 쓰는구나 하고 고개를 끄덕이곤 합니다. 그렇지만 그러한 좋은 회사들에서도 이런저런 사정으로 잘 뽑은 핵심 인재들이 적응하지 못해 다시 전직을 고려하는 경우를 보면 개인이나 회사 양쪽 모두에게 한계와 안타까움을 느낄 때가 종종 있습니다. 실패 비용을 줄이기 위해 잘 채용한다는 것은 당연히 중요합니다. 잘 뽑은 사람은 회사가 고민하는 많은 문젯거리 자체를 없애주며, 반대로 잘 못 뽑은 사람은 우리가 생각하는 것보다 많은 손실 비용을 파생시키기 때문입니다. 얼마전 포춘지 순위에 있는 미국 기업들을 대상으로한 한 사례 조사를 보다 보니 하급 직원의 경우 본인 연봉의 2-3배,간부,고위 전문가의 경우 24배 정도의 현실성 있다는 평균 데이터를 산출 하기도 하였더군요. 아주 예외적인 사례는 제외하였다고 합니다. 성공적인 채용에 대한 만족도가 생각보다 많이 떨어지는 것 같아 실제 데이터를 조사해 보았고 그 결과 각 기업에서 채용 후 결과에 대한 만족도가 생각보다 높지 않았다는 사실을 확인 하였다고 합니다. 요는 채용 실패율이 높아 이를 낮추기 위해 보다 효율성 있는 노력을 해야 한다는 그런 결론이었습니다. 기준도 모호한 부분이 있고 기업 입장에서의 조사이며, 복잡하기만한 개인과 회사의 상호인과관계 속에서 원인 결과에 대한 도식적인 통계가 과연 명쾌히 도출될 수 있을까 하는 측면에서 무작정 인정하기는 어렵다 생각했습니다. 그렇지만 현실적 접근성과는 상관없이 사람을 추천한다는 부분에 더욱 큰 책임감을 느끼게 하는 내용이기도 하였습니다. 채용 실패에 대한 비용은 생각보다 설득력 있는 자료가 많지 않습니다. 딱히 직원에 대한 부분만을 간단히 떼어서 계수화 하기가 쉽지 않기 때문이죠. 복잡한 수식으로 나열된 자료를 보고 있어도 정교할 거라는 믿음은 잘 가지 않습니다. 연봉과 비교하여 몇 %의 손실 비용에서부터 천문학적인 비용을 회사에 떠 안긴 사람까지 다양하게 추론해 볼 수 있겠지만 단순 기능직 노동자, 영업직 사원에서부터 관리직, 간부나 고위 임원, 전문 경영인으로 올라 갈수록 구체화 하는 작업이 결코 쉽지는 않으니까요. 능력있는 사람들을 채용했을 때 그들이 만들어 낼 수 있었을 상대적 기회의 상실을 채용실패 비용으로 볼 수 있다면 더욱 복잡해지겠죠. 채용 실패비용 분석은 인간관계가 중요한 한국사회에 있어 기준 선정이 힘들고, 그 시도 자체가 주는 느낌 때문에 쉽지 않은 문제지만 조직을 끌고 가야하는 리더들이나 인사부서 등, 관심 있는 사람들에게는 꽤 구체적으로 접근해 보고 싶어할만한 부분일 것으로 생각되어집니다. 아마도 지속적인 시도가 있을 듯 합니다. 기왕에 잘 뽑은 인재들을 잘 적응시켜 로열티 높은 조직원으로 만드는 것과 핵심 인재들이 계속 근무할 수 있도록 만드는 능력이 더욱 중요할 수 있습니다. 이번주도 이런저런 이유로 각자에게 적합한 직장을 찾아 달라는 대한 민국 엘리트들이 적지않은 이력서를 보내왔습니다. 전직의 사유는 심사숙고 했으나 입사해보니 잘 못 선택해 들어왔다는 이야기서부터 사람과의 문제, 성과보상의 문제, 조직 문화의 문제, 개인 목표 이슈까지 다양합니다만 결국은 ‘비젼’이란 이름으로 귀결되는 것이겠죠. 스스로 선택한 이직의 사유라는 것이 대단히 다양한 것들이겠지만 어떻게 하면 인재들이 좀 더 오랫동안 회사와 더불어 생활하게 만들 수 있을까요 ? 시대가 변해가면서 인재들을 적응시키고 잘 유지시켜 나가는 것이 생각보다 어려워지고 있습니다. 많은 이야기중에서 ‘3가지 욕구 충족론’이 회자되고 있습니다. 이와 같은 욕구를 충족시키면 핵심 인력들의 로열티가 높아진다고 합니다. 첫째, 회사의 안정된 우산 밑에 있고 싶어하는 의존적 욕구입니다. 회사의 비젼을 자주, 그리고 구체적으로 설명해 회사에 기대면 편하고 회사와 같이 가면 발전할 것 이라는 기대를 만들어 내라고 합니다. 둘째,특별하고 중요한 사람으로 인정받고 싶은 독립적 욕구입니다. 칭찬이나 격려를 통해 자질이나 성취를 인정받고 평가받고 싶어하는 욕구에 주목하라고 합니다. 셋째,상호의존하고 협동적으로 일하고 싶어하는 상호 의존적 욕구입니다. 서로 기대고 협력하지 않으면 좋은 결과를 만들어 낼 수 없듯이 조화롭고 생산적인 환경에서 유능한 사람과 함께 일할 때 직원은 행복하며 같이 일하는 사람들이 중요하다고 지적 합니다. 말만하면 알만한 유명 학자가 한 이야기로 생각하기에는, 말만으로 따져 극히 상식적인 내용입니다. 쉬울 수 있습니다. 핵심인재 영입과 핵심 인재의 지속적인 유지를 위해서 이 정도의 욕구 충족론은 쉽게 해결해 나갈 수 있을 것 같습니다. 그렇다면 이러한 배려를 모든 회사가 잘 해나가고 있을까요? 그렇게 쉽지 않습니다. 그 근거와 밑 받침이 되어져야 하는 것들이 있으니까요. 늘 그렇듯이 “이상과 현실의 차이” 때문에 많은 경영자와 인사 담당자들은 고민을 합니다. “우리 회사도 내부고객인 직원들에게 이상적인 비젼, 인간적이며 효과적인 관리,좋은 동료들을 제공하고 싶다” “그렇지만 현재 회사의 처한 상황과 한계가 있는데 어떻하겠느냐, 같이 노력해야 되지 않겠느냐구요.” 고 말입니다. 맞습니다. 회사의 이익과 안정성을 확보하고, 이상적 환경과 문화를 구축하는 것은 쉽지 않습니다. 하지만 회사가 핵심인재를 확보하고 지속적으로 유지하기 위해서는 끊임없이 노력하는 수 밖에 없다고 이야기하고 싶습니다. 그 근거와 노력이 더욱 설득력을 갖도록 하면서 말입니다. 물론 직원들도 노력하는 회사에 대해서 인내하며 이해해 주어야 하고 각자의 위치에서 또 다른 노력의 주체가 되어 주어야 하겠지요. 비젼과 기대는 회사나 개인 서로가 주어야 한다는 부분이 더욱 강하게 설득력을 갖는 시대입니다.

“박 상무님, 헤드헌팅 회사 여덟 군데에 우수 인재를 추천해달라고 요청한 지 한 달이 지났는데도 제대로 된 이력서 한 장 못 받고 있습니다. 어떻게 이럴 수 있습니까?” 얼마 전 어느 대기업 인사 담당 임원으로부터 들은 말입니다. 그 임원은 대표이사에게 빨리 결과를 보고해야겠다는 급한 마음에서 창사 이래 처음으로 헤드헌팅 회사의 서비스를 이용하기로 하고 여러 헤드헌팅 회사에 연락을 했는데 아무런 결과를 보지 못하게 됐다고 합니다. 체면이 말이 아니었을 것입니다. 헤드헌팅이라는 낱말에 신뢰감이 전혀 들지 않을 수도 있겠더군요. 최근 헤드헌터 활용이 기업의 경력 인재 공채의 대안으로 확산되면서 헤드헌팅 서비스를 처음으로 받아보는 기업들이 늘고 있습니다. 외환 위기 이전 30개 안팎이던 헤드헌팅 회사 수가 무려 4백 개 이상으로 늘어나면서 피 튀기는 영업을 펼치고 있는 점도 헤드헌팅을 접하는 기업이 늘고 있는 이유일 것입니다. 기업의 인사 담당자 입장에서는 “계약금을 주지 않아도 좋다, 일단 우리가 추천하는 인재에 대한 자료를 받아보고 면접을 볼지 말지는 나중에 고민하셔도 된다”라는 헤드헌팅 회사들의 영업 방법에 귀가 솔깃해질 수 밖에 없을 것입니다. 면접을 보고 사람을 뽑기 전까지는 돈 한푼 들어가지 않는다고 하니 그야말로 `꽃놀이 패’가 아니겠습니까? 그러나 진정으로 자신의 회사에 적합한 인물을 찾고자 하신다면 이 같은 꽃놀이 패의 유혹에 빠지시면 안됩니다. 왜 그럴까요? 제가 보기에는 적잖은 인사 담당 임원이나 실무자들께서 헤드헌팅 비즈니스의 속성과 이면에 대한 이해가 부족하신 것 같습니다. 그래서 오늘 저는 이에 대한 몇 가지 팁을 드릴까 합니다. 첫째, 헤드헌터들의 돈 버는 구조를 아셔야 합니다. : 헤드헌터들이 동시에 여러 프로젝트를 함께 진행하고 있음을 아시는지요? 시간이 한정돼 있는 만큼 헤드헌터들은 자신이 좋은 인재를 추천해 기업이 채용할 가능성이 높은 프로젝트에 더욱 진력합니다. 물론 계약금을 지불하는 회사에 대해서는 당연히 구속력이 있는 만큼 열정적으로 일을 할 수 밖에 없죠. 수수료 수준도 헤드헌터의 업무에 영향을 주게 됩니다. 지인의 소개로 알게 된 탓에 계약 수수료가 낮은 프로젝트에 대해서는 아무래도 열성적으로 일하지 않게 됩니다. 둘째, 헤드헌팅 회사로부터 제안서를 받아보십시오. : 헤드헌팅 회사에 채용하고자 하는 분야에 대한 대강의 윤곽을 알려주신 후 제안서를 요구하십시오. 어떤 경력과 능력을 갖춘 헤드헌터가 서치에 투입되는지 확인하십시오. 가능하시다면 담당 헤드헌터로부터 직접 구두 프리젠테이션을 받고 업종과 직무에 대한 이해 수준이 어느 정도인지, 프로젝트를 맡게 된다면 어떤 방식으로 서치를 할 것인지도 파악해야 합니다. 일부 헤드헌팅 회사들은 시니어들이 오더 수주 영업에 주력하고 정작 중요한 서치 업무는 관련 업무 경력이 일천한 주니어에게 맡겨두는 경향이 있다는 점도 알아두시기 바랍니다. 셋째, 동시에 너무 많은 헤드헌팅 회사와 거래하는 것은 신중하셔야 합니다. : 3개사 이상의 헤드헌팅 회사와 동시 거래를 하는 이유는 아마도 우수 인재 확보에 대한 안심을 하고 싶어서일 것입니다. 하지만 역설적이게도 많은 서치펌에 동시에 일감을 주실 경우 결과가 좋지 않은 경우가 더 많다는 것이 현장에서 느끼는 점입니다. 우선 헤드헌터들이 일을 대하는 열정을 떨어뜨리게 됩니다. 게다가 기업 내부 사정이 외부에 노출되는 일도 있습니다. 동일한 후보자를 놓고 2개 이상의 헤드헌팅 회사가 동시에 추천하는 곤혹스러운 상황이 생기기도 합니다. 네째, 선정한 헤드헌팅 회사에는 가급적 자세한 정보를 제공해야 합니다. : 헤드헌터들은 현대판 `중매쟁이’ 입니다. 중매를 잘 서려면 신랑 집안과 신부 집안, 그리고 신랑과 신부의 인물 됨됨이를 잘 알아야 하지 않습니까? 헤드헌팅도 마찬가지입니다. 기업의 내부 사정을 있는 대로 공개해줘야 합니다. 아픈 구석을 알려주시고 이에 대한 치료를 해줄 사람을 찾아야 합니다. 아무런 문제가 없는 회사인양 포장을 하더라도 몇 달만 다녀보면 직장인들은 이 회사가 오래 몸 담을 곳인지 아닌지 판단할 수 있게 됩니다. 가끔 헤드헌터에게 “왜 회사 사정이 이렇게 나쁘다는 얘기를 해주지 않았느냐”고 따지는 입사자들이 있습니다. 이런 얘기가 나오면 얼마 못 가서 그 분이 사표를 던졌다는 소식을 듣게 됩니다. 헤드헌터들과 자주 연락을 취하면서 업무 진행 과정을 협의하시기 바랍니다. 채용에 대한 강한 의지를 갖고 있는 기업 담당자들과 일하기를 헤드헌터들은 좋아한답니다. 다섯째, 후보자의 약점도 공개하게 하십시오. : 헤드헌터들은 3-5배수의 검증된 후보자를 고객사에 보여드리고 택일을 권합니다. 다시 말해 채용의 최종 결정권은 기업이 갖고 있는 것입니다. 그런 만큼 기업들은 헤드헌팅사로부터 정확한 정보를 받아내야 합니다. 수수료가 다소 높더라도 레퍼런스 체크 등 후보자 검증 과정을 실시하는 헤드헌터와 거래하는 게 채용 실패를 줄일 수 있는 방법입니다. 또 헤드헌터들이 자신이 추천한 후보자에 대해 긍정적인 평가를 늘어놓지 않도록 해야 합니다. 후보자의 약점과 실책 등도 있는 그대로 들어줄 수 있어야 합니다. 헤드헌터들은 혹시나 후보자의 약점을 공개했다가 서류 전형에서 떨어지는 것이 아닌가 하는 걱정을 합니다. 하지만 완전한 사람이 어디에 있겠습니까? 마지막으로 이런 과정을 거쳐 입사한 우수 인재에 대해서는 입사 90일 안에 회사에서 진짜로 필요한 핵심 인재로 키워내는 기업 차원의 노력이 필요하다는 점도 함께 강조하고자 합니다.

인재전쟁(The War for Talent)이라는 리포트가 2000년에 나온 이후 5년동안 국내외 많은 조직들이 핵심(Core)인재, 스타(Star)인재, 슈퍼(Super)인재의 육성 또는 선발에 전력을 투구하고 있습니다. 각 기업체의 우수인재 선발 및 육성에 일익을 담당하는 인사담당자나 인사컨설턴트들은 핵심인재의 조건과 역량에 대한 기본적인이해를 가져야 하겠습니다. 대한민국 핵심인재 라는 책을 보면 우리나라대부분의 조직에서 공통적으로 요구하는 인재상을 Specialized Generalist(소위 T자형 인재), 창조적인 인재, 도전적인 인재, 글로벌 인재 4가지로 구분하고 있습니다. "Specialized Generalists" 는 자신의 전문분야는 물론 관련 분야의 지식을 섭렵하여 이들의 유기적인 조합과 새로운 창출이 가능한 인재, “창조적 인재” 는 미래의 비전을 창출하고 기존의 형식주의를 타파하며 새로운 발상과 함께 과감하게 인식을 전환할 수 있는 인재, “도덕적 인재” 는 용기와 소신을 가 “지고 남들이 기피하는 분야에 과감히 도전하며 변화와 혁신을 선도하는 인재, “글로벌 인재” 는 국제적 감각과 매너를 체득하여 글로벌 마인드를 가지고 있어야 하고 외국문화에대한 공감대 형성이 가능한 인재라고 설명하고 있습니다. 이를 종합해보면, 국제적인 안목을 가지고 자신의 분야에서 최고 전문가가 됨은 물론이고 다방면에 대한 지식을 보유하며, 창의력을 바탕으로 굳은 의지를 가지고 도전할수 있는 인재를 말하며, 기본적으로는 올바른 가치관과 조직에 기여할수 있는 협동정신을 바탕으로 따뜻한 가슴과 인간미를 갖추고 있어야 한다는 것입니다. 참으로 달성하기 어려운 인재상이 아닐 수 없습니다. Spcialized Generalists(T자형 인재)만 보더라도 과거의 specialist or generalist 의 이분법적인 접근에서 이제는 specialzed generalist가 핵심인재라니 참 변화를 따라 잡기가 어렵습니다. 수많은 인재를 분석, 평가하여 보실 때 위의 네가지 역량을 갖춘 정도로 분석해 보면 많은 시사점을 찾을 수 있을 것입니다. Personality나 value 관점이 아닌 직무수행 능력이나 자질 측면에서의 핵심이자 화두가 바로 T자형 인재 육성입니다. 자기 분야에서는 최고의 specialist이자 관련분야나 그 외 다양한 분야의 지식까지 폭넓게 수용하고 뛰어난 커뮤니케이션으로 다양한 정보들을 획득하고 전파할 수 있는 인재를 T자형 인재로 규정하고 있습니다. 2005년 을유년에는 조직의 핵심직무인 인사 및 전략업무의 수행에 있어 사내, 국내, 세계최고의 specialist의 역량을 갖추기 위한 KSA(knowledge, skill, ability)를 키워 나갔으면 합니다. 동시에 자기분야와 관련된(혹은비관련된) 다양한 분야에 대한 폭넓은 학습을 통해 모든 조직에서 원하는 핵심인재가 되었으면 합니다. 끊임없는 자기계발과 학습만이 핵심인재로가는 지름길이기 때문입니다. 인사담당자나 컨설턴트로서 인재를 판단하고 알아보기 위해서는 우리 자신이 먼저 인재가 되어야 할 것입니다. 자신이 인재가 되지 않으면 인재를 알아보기가 어렵지 않을까 생각합니다.

요즘 HR에 관한 이슈들이 유독 많이 쏟아지고 있습니다. 그만큼 기업에서 인재를 채용하고 관리하는 일이 얼마나 중요한지를 보여줍니다. 그런 이유로 기업 인사 담당자들과 헤드헌터들간에 관계가 더욱 더 긴밀해 질 수 밖에 없습니다. 어떻게 하면 좀 더 효과적으로 헤드헌팅 서비스를 받을 수 있는지 알려드릴까요?

첫 번째로 헤드헌터들의 전화를 귀찮게 생각하지 마세요! (물론, 거래하고 있는 헤드헌터)아무리 Know ?How 가 뛰어난 헤드헌터라 할지라도 기업 내부의 업무에 대해 속속들이 알기는 힘듭니다. 인사 담당자들은 간단한 스펙 하나 던져 주면 알아서 해 주길 바라겠지만, 그건 헤드헌터를 너무 과신하고 계신 겁니다. 세세한 업무까지 파악할수록 넘쳐 나는 후보자 속에서 진정한 옥석을 가려 낼 수 있는 것이죠. ‘다른 헤드헌팅 회사는 한 번 말해주면 알아서 찾던데, 당신은 왜 그렇게 물어 보는 게 맞죠?’ 라고 불만을 토로하는 분들을 종종 만납니다. 이런 말을 들을 때는 일할 의욕이 사라지는 게 사실입니다. 헤드헌터들은 근본적으로 기업을 위해 일하고 있습니다. 기업마다 문화, 업무 영역이 다르기 때문에 자세히 알면 알수록 적합한 후보자를 찾아낼 수 있는 것이죠. 이런 사정들을 알고 계시다면 결코 헤드헌터와의 통화가 귀찮게 느껴지지 않으실 겁니다. 두 번째로 추천된 후보자에 대한 피드백은 꼭 알려주십시오! 연락 없으면 당연히 떨어진 거라고 생각할 수도 있겠지만, 기업 내부의 프로세스상 결과가 늦어질 수도 있기 때문이죠. 진행이 늦어지는 동안 후보자들도 기다리고만 있지는 않습니다.

요즘은 후보자들도 적극적으로 이직 활동을 고려하기 때문에 한 기업에만 목을 메고 있지는 않는다는 걸 아셔야 합니다. 인사 담당자들이 흔히 우리 회사는 이름만 대면 다들 취업하고 싶어 안달이 나는 줄 오해하고 계십니다. 정말 그렇다면 헤드헌터들 밥 먹고 살기 쉬워질 것입니다. 한 명의 후보자를 추천하기 위해서 헤드헌터들이 컨택 해야 하는 사람은 수도 없이 많습니다. 그 중에는 헤드헌터보다 시장 상황에 밝은 분들이 있습니다. 그 기업을 어떻게 생각하고, 어떤 평가를 받고 있는 지까지 역으로 정보를 얻기도 합니다. 기업에서도 좋은 인재를 확보하기 위해서는 적극적인 태도, 즉 당신 같은 사람이 꼭 필요하다는 모습을 보여줘야 할 필요도 있다는 것입니다. 탈락을 통보할 때 어떤 부분이 부족하고, 적합치 않다고 판단했다는 코멘트나 부득이한 내부 사정으로 프로세스가 늦어진다는 이유를 명확히 밝혀 주신다면 헤드헌터는 후보자에게 기업에 대한 신뢰를 가질 수 있도록 중간 조율을 능동적으로 할 수 있습니다. 세 번째는 너무 무리하게 스펙 좋은 후보자를 요구하시기 보다 적합한 후보자를 찾아 주길 기대하세요! 물론 기업에서 높은 fee를 부담하면서 헤드헌팅 회사를 이용하는 것은 좋은 인재를 찾기 위함입니다. 좋은 인재는, 물론 좋은 학벌과 좋은 직장에서의 경력이겠지만, 기업과의 궁합이 맞지 않는다면 아무리 좋은 인재라 할 지라도 가치가 떨어질 수 있습니다.

최근 고객사에 근무중인 후보자와 통화를 하게 되었습니다. 취업한 지 얼마되지 않았는데 다시 이직을 하겠다고 이력서를 등록하였죠. 사정인즉, 본인은 대기업 유통회사에서 인사 업무만 3년 이상하였고 앞으로도 인사분야에 스페셜리스트가 되고 싶어 경쟁업체로 이직을 하였다고 합니다. 하지만, 이직한 기업에서 담당하게 된 업무가 사내에서 다른 직원의 업무 보조에 가까운 일이였다고 합니다. 본인의 경력관리 면에서나 업무 효율성에 있어서 전혀 도움이 안 된다고 판단되어 또 다시 이직을 결심하게 되었다는 얘기를 듣고 착잡한 마음밖에 안 들더군요. 무리한 욕심만으로 채용할 것이 아니라 회사에서 어떤 부서에 배치할지, 어떤 업무를 맡길지 신중하게 고려하셔야 할 것입니다.

마지막으로 인재 채용에 있어 가장 중요한 부분일 수 있겠는데요. 번거롭더라도 레퍼런스는 꼭 요구하세요! 기업들이 신입사원에게 바라는 것이 실무 능력이나 어학실력보다 ‘인성을 갖추는 것’이라고 발표된 조사 자료가 있습니다. 신입사원에게만 해당되는 것은 아닙니다. 채용이 확정되어 합류한 후 3개월 이내에 퇴사 처리되는 사유 중에 인간성 문제가 높은 비중을 차지한다고 합니다. 리플레이스나 리펀드 등으로 재채용이 가능하다고 해도 기업이나 헤드헌팅회사에서 입는 손실은 클 수 밖에 없습니다. 채용 전에 확실한 레퍼런스를 요구하고, 확인한다면 경제적 손실이나 번거로움을 미리 예방할 수 있습니다.

헤드헌팅회사는 기업과 주종의 관계가 아니라 공생의 관계라고 생각합니다. 요구할 수 있는 부분에 대해서는 당당히 요구하고, 협조할 수 있는 부분에 대해 원활한 협조가 이루어 진다면 좋은 결과를 얻을 수 있으리라 확신합니다.

기업은 능력 없는 사원, 노력하지 않는 사원에게 투자하지 않는다. 스스로 물어보자. 나는 professional인가? 꿈의 피라미드라는 취업관련 방송프로그램이 있었다. 나는 그 프로그램, 일명 꿈피의 애청자였다. 매번 꿈피를 볼 때마다 코끝이 찡하고, 가슴이 벅차 오르고, 입사가 결정되 는 그 순간에는 나도 같이 울어버리기 일쑤였다. 청년실업이 사회적인 이슈로 대두되어 방송에서도 일말의 도움이 되고자 추진되었던 프로그램이었는데, 취업의 최전선에서 기업의 입장과 입사지원자의 입장에서 수도 없는 경우를 보며 일을 하고 있는 나로서는 프로그램이 끝난다는 MC의 말이 무척이나 서글펐다. 프로그램을 보면서 평소 눈물을 보이지 않는 내가 목메어 눈물을 흘리는 까닭은 꿈피에 출연한 예비 취업자들의 뜨거운 피와 열정, 무한한 능력에 감동 받은 것 때문만은 아니다. 그들이 만들어 갈 앞으로의 기업문화, 다가오고 그들에게 맡겨야 할 사회가 지금보다는 더 나아진다는 희망에 기쁘고 가슴 뿌듯하기 때문이다. 그리고 또 한가지, 잊고 지냈던 나의 신입사원 시절, 일이 제법 능숙해져 하늘 높은 줄 모르고 우쭐거리는 자신감으로 중무장했던 30대 초반시절, 그리고 그런 시절을 그리워하고 곱씹다 다시 기운을 얻는 불혹의 지금까지 나 또한 저들과 같이 뜨거운 열정과 희망으로 열심히 살아왔다는 생각에 스스로 대견해서일지도 모른다는 생각을 하면서 흘렸던 자축의 눈물일 것이다. 그 눈물은 대학을 졸업하고 사회생활하길 18년째인 나태해져 가고 매너리즘에 빠진 나에게 스스로 채찍질이 될 수 있는 아주 좋은 약이 되었다. 좀 더 매몰차게 말하면, 나에게 아직 저런 열정이 남아 있는지, 희망을 갖고 있는지, 능력은 되는지, 체력은 뒤떨어지지 않는지, 뒤따라오는 수많은 후배들에게 앞지르기 당하지 않게 얼마나 열심히 달리고 있는지 스스로 점검해 보는 시간이기도 했다. 이러한 시간은 지금 직장생활을 하고 있고 앞으로도 직장생활을 할 사회인이라면 누구나 가져야 하는 경력관리방법 중 하나라고 할 수 있다. 전화상담이나 인터뷰를 하면서 나누는 대화 중에 많은 비중을 차지하는 것이 바로 이 경력관리이다. “경력관리를 하셔야겠습니다” 하고 말을 건네면 거의 대부분의 상담자들은 “너무 한 회사에 오래 다녔죠? ” “그럼, 회사를 옮겨야 한다는 말씀이십니까?” “너무 자주 옮겨서….” 등등의 대답들을 많이 한다. 경력관리는 이 회사, 저 회사 옮겨 다니는 것이 아니다. 물론 이직을 통해 경력을 관리하는 경우도 있다. 하지만, 이직을 하는 것이 곧 경력관리라는 생각은 오해며, 이렇게 알고 있는 사람들은 아주 큰 실수를 하고 있는 것이다. 한 회사에 오랜 기간 근무를 하면서도 모든 부서의 업무를 맡기란 어렵다. 특히 요즘 같은 시대에는 각 업무의 전문성을 부여하기 때문이다. 이직을 고려할 때도 내가 무슨 일을 잘 하는지 어떤 일을 했으며 얼마나 능력이 있는지가 가장 key point이다. 그렇지만, 그 분야와 관련된 업무를 해나가는 데는 본인의 의지만 있다면 얼마든지 기회를 만들 수 있다. 단순 경리를 보던 사람이라면 공부를 더해서 전문적인 깊이를 더한 후 재무회계업무를 맡을 수도 있으며, 광고와 홍보를 하던 사람은 마케팅으로 전환도 가능하다. HRM을 하던 사람은 HRD가 가능하도록 노력을 해볼 필요가 있으며 이러한 기회가 있다면 경제적으로 지출을 해서라도 배워가며 하고자 하는 의지, 이것이 개인의 경력관리의 한 방법이라고 볼수 있다. 일반적으로 중견간부, 중견사원들은 회사생활의 연수가 늘어가면서 맡은 업무의 전문가들이 되어 가고 있다. 몇 년 전부터 매스컴과 각 기업은 generalist 니 specialist 니 하며 떠들어댔고, 사람들은 너도나도 그 틀에 자신을 동참시키고자 무지 애를 썼었다. 어느 시절에는 generalist여야 하고, 또 어느 시절엔 specialist여야 한다고 죽자 사자 새벽부터 학원에 나가 영어공부하고 시험보고 자격증 시험을 보던 때가 있었다. 그러나 시대나 기업의 변화는 너무나 빠르고 욕심도 많아 그 둘 다를 원했다. professional을 원했다. generalist도 specialist도 좋았다. 그러나 결국엔 professional 이어야 했다. 스스로 물어보자. 나는 professional인가? 회사원은 기업에서 월급을 받는다. 프로야구선수들이 구단으로부터 계약된 금액을 받는 것과 같다. 스스로 프로구단에 발을 들여놓고 몸 값이상의 결과를 낳지 않으면 탈퇴 해야 한다. 구단주는 더 이상 그 선수에게 투자하지 않을 것이다. 마찬가지로 기업은 능력 없는 사원, 노력하지 않는 사원, 나태하며 도태되는 사원에게는 투자하지 않는다. 나의 몸값이 천만 원이라면 기업은 내가 천만 원 이상의 일을 해주길 원한다. 나에게 강한 의지와 희망이 있다면 나는 이천만원 삼천만원어치 일을 하며 희열을 느낄 것이나, 나의 몸값 만큼만 일하고도 만족하는 사람이라면 좀 더 강한 채찍 질이 필요 할 것이다. 오늘 입사원서를 내고 면접을 치루는 수많은 입사 대기자들의 마음을 입사를 하고 나서 5년, 10년 후에 나태해지거나 스스로 채찍이 필요할 때 꺼내볼 수 있도록 마음 한구석에 방을 하나 만들어 넣어 두면 좋겠다. 심드렁한 목소리에 오늘이 내일 같고 내일이 오늘 같아도 그만인 기운 빠진 경력사원들에게 보여줄 수 있도록 말이다. 타인들의 잣대에 갈팡질팡하지 않고, 스스로의 목표를 향해 돌진하고, 목표달성의 기쁨에 어쩔 줄 모르던 시절. 실패로 끝이 난 프로젝트에도 위축되지 않던 시절. 오늘은 의지와 열정이 넘치던 그런 신입사원시절이 미치도록 그리운 날이다.

중국 괴이문학의 걸작으로 꼽히는 포송령(蒲松齡)의 요재지이(聊齋志異)에는 다음과 같은 이야기가 실려있다. 한 선비가 자신보다 변변치 못한 자들은 버젓이 과거에 급제하는데, 자신은 늙도록 급제하지 못하고 패가망신하자 옥황상제에게 그 이유를 따져 물었다. 옥황상제는 정의의 신과 운명의 신에게 술 내기를 시키고, 만약 정의의 신이 술을 많이 마시면 선비가 옳은 것이고, 운명의 신이 많이 마시면 세상사가 그런 것이니 선비가 체념해야 한다는 다짐을 받았다. 내기 결과 정의의 신은 석 잔밖에 마시지 못하고, 운명의 신은 일곱 잔이나 마셨다. 바로 ‘운칠기삼(運七技三)’을 나타내는 이야기로써 세상사는 정의에 따라 행해지는 것이 아니라 운명의 장난에 따라 행해지되, 3푼의 이치도 행해지는 법이니 운수만이 모든 것을 지배하는 것은 아니라는 의미이다. 이러한 운칠기삼의 이야기는 인생 성공의 요인에 있어서 운의 중요함을 강조하기도 하지만 반대로 많은 노력에도 불구하고 실패를 할 수도 있음을 자조하게 하기도 한다. 바로 용서의 미학이다. GE를 필두로 하는 성과주의 경영이 기업 경영의 바이블이 되어 버린 요즘, 이러한 운칠기삼을 내세우는 직장인이 있다면 과연 그의 생명력은 얼마나 될까? 보지않아도 알 수 있는 일이다. 기업적 관점에서 성과주의 경영이 기업의 효율성 극대화와 최고의 부가가치를 실현해 내는 인류 최고의 역작이라는 것은 분명한 말이다. 이와 같은 성과주의가 추구하는 것은 ‘조직’ 속에 ‘시장’의 논리를 도입하는 것으로 이러한 시장의 논리는 필연적으로 경쟁을 유발하며 그에 대한 계량화된 측정과 부적응자(혹은 무성과자)의 재빠른 퇴출을 가져온다. 그러나 기업의 관점에서 바라보는 성과주의와는 달리 직장인은 숫자로 표현될 수 있는 요소 이외의 많은 가치를 가지고 자신이 속한 기업을 평가하게 된다. McKinsey사의 연구 조사 결과에서도, 인재들의 마음을 움직이게 하는 요소로는 금전적 보상 이외에도 비금전적인 요인이 매우 큰 영향을 미치고 있다고 지적한다. 예컨대 ‘재미있고 도전적인 일을 할 수 있는 직장’, ‘개인의 미래 성장 비전을 제시할 수 있는 직장’ 등이 기업 평가의 주요 요소가 된다는 것이다. 필자의 경험에서 보면 바로 이러한 기업과 직장인들과의 관점의 괴리는 기업의 인재 Retention 전략에 적지 않은 영향을 미친다. 기업이 자신들을 각종 수치로 평가하는 만큼 직장인들도 자신들이 몸담고 있는 기업을 로열티(Loyalty)의 대상이 아닌 단순히 자기 노동 대가를 해결하는 곳 혹은 자기 발전의 한 과정 정도로 치부하는 것이다. 기업은 성과주의라는 경영 개념을 도입한 반면 구성원들의 로열티를 포기한 것이다. 그렇다면 위에서 잠시 거론한 운칠기삼에서 보여주는 동양적 여유와 용서의 미학을 기업 성과주의 제도에 적용해 본다면 어떨까? 전혀 어울릴 것 같지 않은 성과주의와 운칠기삼의 혼용은 실제로 많은 기업에서 도입을 하여 효과를 보고 있다. 사례를 들어보자. IBM의 전도유망한 젊은 간부는 위험한 사업을 맡아 지휘하게 되었다. 그러나 그는 결국 천만달러라는 막대한 돈을 그 사업에서 잃고 말았다. IBM의 창업자 Watson이 노심초사하고 있는 그를 불렀을 때, 긴장한 젊은이는 퇴직을 이미 결심하고 있었다. 그러나 Watson은 그에게 다음과 같이 말했다. “긴장할 것 없소, 우리는 단지 당신을 교육하기 위해 천만달러를 투자했을 뿐이오”. 굳이 멀리 가지 않더라도 국내 기업인 삼성의 경우에도 GE의 성과주의 모델에 용서라는 개념을 투영하여 운영하는 것은 많이 알려진 일이다.(물론 반복적인 같은 실패에는 그에 따른 응분의 조치는 있다) 이러한 실패에 대한 용서의 기저에는 노력과 재능에도 불구하고 실패를 할 수도 있다는 운칠기삼의 사고가 깔려 있다고도 할 수 있다. IMF이후 성과주의 경영을 신경영의 조류로 앞다투어 도입하던 시절이 있듯이 이제부터라도 자발적 퇴사자들을 지속적으로 붙들어 놓고 싶은(인재 retention 비율을 올리고 싶은) 기업이 있다면 새로운 인재 관리 방법으로 운칠기삼의 여유를 도입하고 지나친 성과주의를 지양하는 기업 가치를 갖추는 것도 좋을 듯 싶다.

자주 듣는 질문 중에 ‘당신이 기업 사장이라면 헤드헌터를 통하여 인재를 채용하시겠습니까?’라는 질문을 종종 받는다. 당시에는 ‘물론입니다’라는 대답이 주저 없이 나왔지만, 그래도 돌아서면 헤드헌터로서 느끼는 아쉬움이나 부족함, 개선방향에 대하여 다시 생각해보고 고객사 입장에서 만족할 만큼의 서비스를 제공하고 있는지 혹은, 경쟁력 있게 업무에 대처하고 있는지 생각하게끔 해주는 질문이었다. 기업을 평가할 때 기업순위, 재무재표 상의 수치 등도 중요하지만 헤드헌터 업무를 진행하다보면 회사의 문화, 업무 스타일 등 기업의 숨은 가치를 제대로 평가하는데 있어 놓쳐서는 안 될 항목이 있다. 후보자 입장에서도 직접 근무해보지 않고서 외부에서만 보는 것만으로는 기업을 제대로 평가하고, 판단한다는 것이 어렵듯이 헤드헌터 역시 마찬가지며, 이런 면에서 경험이 많거나 추천 기업에 대해 채용 경험을 가지고 있는 헤드헌터가 보다 객관적이고 정확한 프로세스를 진행할 수 있음은 당연한 일이라 할 수 있다. 인재 채용의 중요성은 두말할 나위도 없을 뿐만 아니라 회사의 이익과 손실에 있어서 관리자급으로 갈수록 채용실패의 손실은 어마어마하다. 관리자급 채용 실패 비용은 기본 연봉의 24배의 손실을 가져온다는 보고 자료도 있다. 인재를 추천함에 있어서 30분에서 1시간 정도의 인터뷰만으로 후보자를 평가하고 판단하는 데는 부족함이 있다고 생각 한다. 추천 전에 인 · 적성검사, Reference check, 역량평가, 성적 · 졸업 · 경력증명서 같은 입사서류검토 등 이런 절차로 충분히 인재를 검토하고 확실한 객관적, 주관적 판단이 되었을 때 2-3명의 적합한 후보자를 고객사에 추천 드려야 하며, 시장에 적합한 인재가 2-3명이 불가능한 경우라면 1명이라도 제대로 된 후보자를 신념과 철저한 분석을 바탕으로 추천 할 있는 환경이 조성 되었으면 하는 바람이다. 단순히 숫자만 맞춰 추천 드리는 것은 의미가 없다는 생각이며 낭비적인 요소도 강하다. 그러나 현 우리나라 시장에서 이런 절차로 후보자를 케어 할 수도 없을 뿐 아니라 치열한 경쟁에서 30분 이상을 한 후보자에게 투자하는 것에도 어려움이 있다. 그리고 무조건 3명 이상은 되어야 이력서 검토가 가능하다고 생각하는 기업도 있다. 본인이 진행하고 있는 두 회사를 예로 들겠다. 양사 모두 우수 유망 기업으로 1년 이상 함께 일하고 있는 고객사다. 물론 회사에서 원하는 인재를 추천하는 업무는 유사하지만 두 회사의 인재 채용 업무 스타일은 아주 많이 다르다. A사 경우 헤드헌터를 믿고 의뢰해주는 기업으로 추천 드린 후보자에 한해서는 거의 인터뷰가 진행되며 나 역시 그런 책임감으로 추천 전에 Reference check부터 심도 있는 인터뷰를 진행함은 물론이고 A사의 소속 직원은 아니나 A사를 위해 일하고 기여할 수 있음이 큰 자부심으로 느껴지기도 한다. 아마 이런 업무태도는 후보자에게도 적잖이 전달이 될 것이고 단순히 객관적으로 평가되는 기업에 보다 큰 가치를 실어줄 수 있을 것이라 확신 한다. 이런 신뢰를 바탕으로 한 업무는 헤드헌터로서 노력한 본인의 공도 있겠지만 기업의 가치와 문화, 업무 스타일을 겪으면서 나 역시 그 기대치에 부응하고자 함도 크다. 반대로 B사 경우 시장에 있는 이력서 수급이 목적이 아닐까라는 의구심이 들 정도로 난무하게 서치펌에 의뢰하고 있으며, 어떤 서치펌 경우 추천 전 프로세스를 충분하게 이수하지 않고 진행하는 경우를 흔히 본다. 후보자와 인터뷰를 하면서 기업에 대한 설명을 하고 추천을 진행했는데도 기업 측에서는 얼마 전에 동일 이력서를 타 서치펌을 통해 받았다는 황당한 경우가 있으며 후보자는 본인의 이력서가 추천되었는지도 모르는 경우가 종종 있다. 즉 후보자에게 사전에 어떤 의사 확인도 없이 서치펌에서 서류부터 전달을 해버린 경우이다. 물론 원칙을 어기고 업무를 이수한 서치펌에게 일차적인 책임이 있지만 그런 환경을 조성한 기업에게도 2차적인 책임을 묻고 싶다. 개인적으로 A사 같은 기업과 함께 일하고 싶음은 물론이며 인재 발굴부터 추천까지의 단계에서 보다 후보자 평가를 객관화할 수 있는 과정이 포함되어질 수 있는 환경이 조성되어진다면 금상첨화일 것이다. 나아가서는 현재 수 없이 난립해있는 서치펌들, 치열한 경쟁으로 원칙은 무너지고 있는 현장에서의 무수한 사건들 이를 오히려 종용하고 이용하는 기업 측. 현 우리나라 인재 채용 시장의 한계이자 아쉬움이다. 제대로 일할 수 있는 환경에서 프로페셔널해질 수 있음은 당연하다. 원칙을 가지고 프로페셔널하게 일하고자 하는 헤드헌터, 그런 헤드헌터를 인정해주는 사회 환경, 기업이 조성되어지길 간절히 바라는 바이며 치열한 경쟁, 환경 속에서 일하는 헤드헌터 역시 긴장을 늦추지 말아야함은 물론이며 현주소의 이런 인재 채용 풍토가 치열한 경쟁을 통해서라도 하루빨리 자리매김 되고 개선된 방향으로 서비스를 제공할 수 있도록 기업 측에서도 노력해주길 당부 한다. 의뢰한 서치펌을 믿고 제대로 프로세스 할 수 있는 시간적, 경제적 지원과 무엇보다 서로 win-win할 수 있는 파트너라는 마인드가 가장 기본이라고 생각 한다.