급성장 브랜드의 숨은 고충 – 중간 리더가 없다.

최근 몇 년 사이, 패션/뷰티 산업 내에서 급성장하는 브랜드들이 눈에 띄게 늘고 있습니다. SNS 기반 마케팅, 리테일•D2C 통합 운영, 빠른 상품 기획력으로 단기간에 수백억 원의 매출을 올린 브랜드를 어렵지 않게 볼 수 있습니다. 하지만 화련한 외형과 성과 뒤에는 종종 조직 내부의 구조적 불균형이 숨어 있습니다. 그 중심에는 바로 ‘중간 리더’의 부재가 있습니다.

1. 실무자만 늘어난 조직의 딜레마

성장하는 브랜드들은 고객 접점과 운영 효율을 높이기 위해 실무 인력을 대거 채용합니다. 하지만 팀의 크기에 비해 팀을 이끌 관리자나 리더의 존재는 턱없이 부족한 경우가 많습니다. 실무자는 늘어나지만 이들을 연결하는 고리가 없는 구조가 되는 겁니다. 그 결과는 명확합니다. 팀은 방향 없이 움직이고, 모든 의사결정이 대표에게 집중되며, 조직 전체의 피로도는 급격히 증가합니다. 특히 마케팅, MD, 디자인처럼 협업이 필수적인 조직일수록 중간 리더의 역할은 단순한 관리자 이상의 무게를 갖습니다.

2. 왜 중간 리더 채용은 어려운가?

많은 브랜드가 중간 관리자급 인재를 영입하려 하지만 현실은 녹록지 않습니다. 외부에서 리더급 인재를 데려오면 기존 팀과의 문화적 충돌, 스타트업 적응 문제 등이 자주 발생합니다. 반면 내부에서 승진시키려 해도, 실무는 잘하지만 조직 전체를 보는 시야나 리더십 역량이 부족한 경우가 많습니다. 결국 대표는 ‘지금 있는 사람으로라도 버텨보자’며 리더십 공백을 계속 끌고 갑니다. 하지만 이 선택은 결국 인재 유출과 성장 둔화로 이어지는 악순환을 만듭니다.

3. 놓치기 쉬운 리스크, 리더십 공백

중간 리더가 없는 조직은 결정적으로 “소통이 끊긴 조직”입니다. 위로는 대표와 실무자 사이의 거리감, 아래로는 동료 간의 책임 전가가 발생하기 쉽습니다. 이런 조직은 겉으로는 잘 운영되는 것처럼 보이지만, 내부에서는 신뢰•책임•지속성이 무너져 내립니다. 급성장 이후, 어느 순간 조직 전체가 무기력해지거나 핵심 인재들이 퇴사하는 시점이 찾아오는 것도 이 때문입니다.

4. 지금 필요한 건 ‘조직을 잇는 사람’

이럴 때야말로 브랜드는 단순한 실무자 채용보다, 팀과 조직을 잇는 리더 한 명의 영입이 필요합니다. 팀원들의 관성을 바꾸고, 조직 내 긴장을 완화시키며, 대표의 시야를 전략에 집중하게 도와주는 중간 리더의 존재는 기업의 지속가능성을 결정짓는 핵심입니다. 실무형 리더, 유연한 커뮤니케이터, 문화 적응력이 뛰어난 인재는 생각보다 많지 않기에, 전략적 채용이 필수입니다.

5. 핵심 인재 영입, 전문 헤드헌팅의 역할

중간 리더 채용에 실패하는 가장 큰 이유 중 하나는 직무만 보고 사람을 판단하는 것입니다. 특히 각 브랜드마다 문화, 일하는 방식, 속도가 다르기에 단순한 이력서 매칭만으로는 성공적인 채용이 어렵습니다. 이럴 때는 업계 구조와 흐름을 이해하고, 인재 네트워크를 확보하고 있는 산업별 전문 헤드헌터와의 파트너십이 효과적입니다. 전문 헤드헌팅은 단순한 인력 소개가 아니라, 브랜드의 조직적 성숙도를 끌어올릴 수 있는 핵심 인재를 설계하는 일입니다.

6. 브랜드는 사람으로 크고, 리더로 굳어진다

조직이 성장하면 사람도 함께 성장해야 합니다. 급성장 브랜드일수록, 조직을 지탱할 인재를 정확히 뽑아야 합니다. 지금 당신의 브랜드가 필요한 것은 더 많은 실무자가 아니라, 사람과 전략을 잇는 리더 한 명일 수 있습니다.

이직을 마음 먹으면 누구나 이런 생각을 합니다. “이번엔 좀 더 좋은 회사로 가야지.” 그런데 과연 ‘좋은 회사’의 기준은 뭘까요? 연봉이 높은 회사? 복지가 좋은 회사? 혹은 이름만 들어도 모두가 알 만한 곳? 많은 직장인들이 이직을 준비하면서 대기업, 중견기업, 혹은 유명 스타트업을 목표로 삼습니다. 시스템이 잘 잡혀 있고, 안정적이며, 커리어 경력서에 이름을 올리기 좋은 회사들입니다. 하지만 막상 그곳에 들어간 후, 예상치 못한 괴리감을 겪는 경우도 적지 않습니다. 한 후보자에게 이런 이야기를 들은 적이 있습니다. “제가 현재 재직중인 회사는 정말 유명한 기업이죠. 매출도 높고, 연봉도 괜찮고요. 그런데 정작 제 자리는 1년 전이나 지금이나 하나도 안 바뀌었어요. 회사가 커질수록 사람은 작아지는 기분이에요.” 그 후보자는 결국 2년 만에 그 조직을 떠났습니다. 외부에서 보기엔 좋은 회사였지만, 당사자에겐 성장의 여지가 닫혀 있는 공간으로 느껴진 것이죠. 이름이 생소한 중소기업으로 이직한 후보자도 있었습니다. 입사 직후에는 구조도 어수선하고 매뉴얼도 제대로 없다는 점이 힘들다고 했지만, 브랜드 런칭부터 마케팅, 심지어 고객 대응까지 모든 일을 처음부터 끝까지 맡아 진행하는 일을 반복하며 점점 업무에 만족하며 재직 중이라 하셨습니다. “적어도 지금은 제가 일하면서 성장한다는 느낌이 있어요. 예전처럼 지시만 기다리는 사람이 아니라, 내가 판단하고 주도하는 사람이 된 것 같아서 현재 자리에 만족합니다.” 이와 같은 후보자들의 상황을 보면 회사의 규모나 평판만으로 그게 ‘좋은 회사’인지 판단하긴 어렵다는 생각이 듭니다. 그 회사가 지금의 나와, 내가 되고자 하는 나 사이를 이어줄 수 있는 곳인가 하는 점이 오히려 더 중요하겠다는 것이죠. 여러분도 이직을 고민할 때, 아래와 같은 질문을 스스로에게 던져보길 권합니다. - 나는 지금 무엇이 가장 불편한가? 성장 정체? 문화적 갈등? 역할 불만족? - 이번 이직을 통해 무엇을 바라고 있는가? 더 큰 책임? 유연한 조직문화? 기회의 확대? - 나는 어떤 리더십 스타일과 잘 맞는가? - 조직의 문화와 가치관이 내 개인적인 신념과 충돌하지는 않는가? 외형이 번듯한 회사 중에는 결정권이 한 사람에게 집중되어 있거나, 성과나 조건을 애매하게 말하는 곳, 직원 간 소통보다는 위계질서를 중시하는 조직도 존재합니다. 겉보기에는 괜찮아 보일지 몰라도 실제 업무 환경에서는 성장을 가로막는 다양한 요소가 당신의 커리어에 걸림돌이 될 수 있습니다. 이직은 단순히 ‘더 나은 곳으로 가는 이동’이 아니라, ‘더 나다운 방식으로 일할 수 있는 환경을 찾아가는 과정’입니다. 남들이 좋다고 말하는 회사가 나에게도 좋은 회사가 아닐 수 있습니다. 반대로, 누군가는 꺼리는 조직이 내게는 딱 맞는 성장의 터전일 수도 있습니다. 내가 주도적으로 일할 수 있는 곳, 나를 사람으로서도 성장시켜주는 환경, 그리고 최소한 내가 건강하게 일할 수 있는 문화. 그런 곳이 바로 당신에게 진짜 좋은 회사입니다.

최근 몇 년간 인재시장에서 자주 등장하는 키워드 중 하나는 단연 ‘조용한 퇴사(Quiet Quitting)’입니다. 직장인은 가슴 속에 늘 ‘사직서’를 품고 있다 해도 과언이 아닐 것입니다. 하지만 요즘의 ‘조용한 퇴사’는 가슴 속에 사직서를 품었던 그 시절과는 궤를 달리고 하고 있습니다. 말 그대로 사직서를 제출하지는 않았지만, 심리적으로 이미 퇴사한 상태입니다. 출퇴근은 하지만 최소한의 업무만 수행하고, 책임을 넘어서려 하지 않으며, 조직과 정서적으로 단절된 상태에서 일합니다. 팬데믹 이후 이 현상은 단순한 유행을 넘어 ‘새로운 일에 대한 태도’로 자리 잡고 있습니다. 헤드헌터로 일하며 만나는 많은 구직자들도 이와 유사한 심리를 전합니다. 겉으로는 안정적인 커리어를 이어가고 있고, 회사에서는 조직원으로 잘 융화되어 있는 것으로 보이지만, 대화를 나누다 보면 “요즘 일에서 성취감을 못 느낀다”, “조직 문화가 나와 맞지 않는다”, “성장에 정체감을 느낀다”는 말을 자주 듣습니다. 이들은 연봉 인상만으로는 움직이지 않으며 ‘보다 근본적인, 일에 대한 동기와 만족’, ‘내가 성장할 수 있는 환경’, ‘건강한 조직문화’, ‘자율성’ 등을 우선적으로 고려합니다. 이는 일에 대한 태도가 ‘생계’에서 ‘성장’으로 변화했기 때문입니다. 특히 MZ세대를 중심으로 한 이직자들은 회사가 자신을 얼마나 존중하는지, 성장 기회를 얼마나 제공하는지에 민감하게 반응합니다. 어떤 스타트업을 소개했을 때 한 지원자는 이런 질문을 하기도 합니다. “이 회사의 리더십(대표/리더) 스타일은 어떤 가요? 구성원들의 의견이 실제 경영에 반영되고 있는가요?” 예전에는 잘 나오지 않던 질문입니다. 지금은 기업의 문화적 진정성까지 꼼꼼히 따지는 이들이 늘고 있습니다. 하지만 기업의 대응은 여전히 한발 늦다고 보여집니다. 여전히 많은 기업이 연봉 인상, 복지 확대와 같은 외형적 조건만으로 인재를 유치하려 합니다. 물론 그런 요소도 중요하지만, 이제는 ‘일하는 경험 전체’를 설계해야 하는 시대입니다. 진정성 있는 리더십, 투명한 커뮤니케이션, 구성원이 성장할 수 있는 환경을 조성하지 않는다면 우수 인재는 머무르지 않습니다. 이 과정에서 서치펌 컨설턴트의 역할도 변화하고 있습니다. 단순히 채용 공고에 맞는 인재를 찾는 것을 넘어, 양측의 ‘내면의 니즈’를 연결하는 커리어 컨설턴트로서의 기능이 중요해졌습니다. 기업과 인재 모두가 건강한 커뮤니케이션을 통해 ‘일하는 이유’에 대해 성찰할 시점이며, 조직과 사람 모두에게 “왜 이 이직이 필요한가?”, “이 선택이 장기적으로 어떤 의미를 줄 수 있는가?”를 함께 묻고 답해야 합니다. 조용한 퇴사는 개인의 문제가 아니며, 그것은 지금의 일하는 방식과 조직문화가 근본적으로 변화해야 한다는 사회적 신호입니다. 진짜 인재는 이제 ‘브랜드가 멋진 회사’보다, ‘나를 성장시키는 회사’를 찾습니다. 서치펌 역시 이 시대의 흐름을 읽고, 단순한 매칭을 넘어 진정한 커리어 여정을 함께하는 동반자로 진화해야 할 시점이라 생각됩니다.

헤드헌터 직업은 정말 다양한 측면에서 큰 보람을 느낄 수 있는 매력적인 일이라고 생각합니다. 제가 느끼는 헤드헌터로써의 보람은 다음과 같습니다. 숨겨진 인재를 발굴하고 연결했을 때의 희열 마치 땅속에 묻힌 보석을 찾아내듯, 잠재력 있는 인재를 발견하고 그들의 가치를 알아봐 줄 기업과 연결해 드릴 때 큰 희열을 느낍니다. 이 과정에서 후보자의 역량과 가능성을 깊이 이해하고, 그에 맞는 최적의 자리를 찾아 드렸을 때의 만족감은 정말 큽니다. 개인의 커리어 성장에 기여했다는 자부심 단순히 사람을 채용하는 것을 넘어, 한 사람의 인생에 중요한 전환점을 만들어주고 커리어 성장에 실질적인 도움을 줄 수 있다는 점에서 큰 자부심을 느낍니다. 후보자가 새로운 직장에서 자신의 역량을 마음껏 펼치고 성장해 나가는 모습을 볼 때, 제가 그 여정에 작게나마 기여했다는 사실이 뿌듯합니다. 기업의 성공에 일조했다는 보람 뛰어난 인재를 적시에 채용하는 것은 기업의 성장과 발전에 매우 중요한 요소입니다. 제가 추천한 인재가 기업에 성공적으로 안착하고 핵심적인 역할을 수행하며 성과를 창출하는 것을 볼 때, 기업의 성공에 작게나마 기여했다는 보람을 느낍니다. 마치 퍼즐의 마지막 조각을 맞춘 듯한 기분이랄까요? 끊임없이 배우고 성장하는 즐거움 ( 전문성과 안목의 성장 ) 다양한 산업과 직무에 대한 깊이 있는 이해가 필수적인 직업이기에, 끊임없이 새로운 것을 배우고 성장해야 합니다. 다양한 분야의 전문가들을 만나 이야기를 나누고, 새로운 정보를 습득하는 과정 자체가 즐겁고 보람됩니다. 다양한 산업과 인재를 접하면서 시장의 흐름과 인재에 대한 안목이 쌓이게 되며 본인의 전문성도 자연스럽게 강화됩니다. 어려운 난관을 극복하고 성취했을 때의 짜릿함 때로는 정말 찾기 어려운 조건의 인재를 찾아야 하거나, 여러 번의 실패와 협상 끝에 최종 합격이라는 결과를 만들어낼 때의 성취감은 말로 표현하기 어려울 정도입니다. 마치 어려운 미션을 완수한 게임처럼 짜릿한 쾌감을 느낄 수 있습니다. 인생 2막의 좋은 대안 한국인들의 직장생활은 보통 50대 초/중반에서 끝나 재취업이 사실상 어려워지며 성공율이 높지 않은, 많은 자본금이 필요한 자영업에 불확실한 미래를 걸게 됩니다. 하지만 기업과 후보자들을 연결해 주는 헤드헌터의 업무는 50대가 넘어도 기업들이 지속적으로 인재를 필요로 하는 한, 충분히 보람을 느끼며 100세 시대에 나이에 상관없이 지속 가능합니다. 물론 헤드헌터라는 직업이 항상 즐겁고 보람찬 일만 있는 것은 아닙니다. 때로는 어려운 상황에 직면하기도 하고, 예상치 못한 변수로 인해 어려움을 겪기도 합니다. 하지만 이러한 어려움을 극복하고 긍정적인 결과를 만들어냈을 때의 보람은 그 어떤 어려움도 잊게 만들 만큼 크다고 생각합니다. 기업의 미래를 함께 고민하고 윤리적인 기준을 지키며 지속적인 성장과 학습을 병행한다면 반드시 슬기로운 헤드헌팅 생활을 하게 된다는 단순한 논리로 저는 성공 이후에도 함께 하겠다는 굳은 목표와 의지로 오늘도 힘차게 파이팅 합니다.

취업 적령기에 있는 대부분의 사람들이 가족 다음으로 많은 시간을 보내는 곳은 회사입니다. 회사 생활을 하다 보면 다양한 유형의 동료, 상사, 후배직원들을 만납니다. 업무를 하다 보면 생각, 삶의 방향, 성격, 업무 스타일이 같지 않다 보니 때로는 마찰과 충돌이 생기고 그에 따른 마음의 상처를 받으며 심지어는 자존감이 흔들릴 때가 있습니다. 상사의 피드백, 동료와의 비교, 기대에 부응하려는 압박 등은 나도 모르게 자신을 작게 만들기도 하죠. 하지만 자존감은 외부의 평가가 아닌, ‘내가 나를 어떻게 바라보는가’에서 시작됩니다. 자존감이 높은 사람을 떠올려보면, 단순히 자신감 넘치고 당당한 모습을 생각하기 쉽습니다. 하지만 자존감은 겉으로 보이는 태도보다 훨씬 더 깊은 ‘내면의 안정감’에서 나옵니다. 그들은 세상과 자신을 바라보는 시선이 건강하고, 흔들림 속에서도 중심을 잃지 않습니다. 여러분은 자존감이 바닥을 칠 때 어떻게 하시나요? 일상 속 작은 습관과 마음가짐만으로도 충분히 자존감을 지킬 수 있습니다. 1. 비교 대신 성장에 집중하기 누구나 속도가 다르고 방향이 다릅니다. 다른 사람의 커리어 속도를 보며 조급해질 필요는 없습니다. 대신 ‘어제의 나보다 오늘의 내가 얼마나 성장했는가’에 집중해보세요. 작은 일이라도 좋습니다. 걷기를 몇 미터 더 했다거나 악기 연습을 했다거나, 새로운 요리를 배우는 것, 독서를 하는 것 같은 작은 일에도 성장을 느끼는 것이 중요하다고 합니다. 2. ‘괜찮아’를 내 편으로 만들기 실수했을 때, 과감히 자신에게 “괜찮아, 그럴 수도 있지”라고 말해보세요. 이 말은 실패를 정당화하는 것이 아니라, 나를 비난의 늪에서 꺼내는 말입니다. 회사는 실수도 배우는 공간입니다. 나 자신을 감싸는 따뜻한 태도는 자존감을 지키는 중요한 기술입니다. 3. 건강한 거리두기 회사에서의 인정이 곧 나의 전부가 되지 않도록, 일과 나를 분리하는 연습도 필요합니다. 퇴근 후엔 나만의 시간을 확보하고, 좋아하는 취미나 운동을 하며 나를 ‘직장인’이 아닌 ‘한 사람’으로 바라보는 시간을 가져보세요. 이 균형이 자존감을 더욱 단단하게 해줍니다. 4. 진짜 나의 가치를 떠올리기 회사나 친구들의 평가와 별개로, 나는 어떤 사람인가요? 성실한가요, 배려심이 있나요, 책임감이 있나요? 이런 본질적인 가치들을 스스로 떠올리고 되새길수록 흔들리지 않는 중심을 가질 수 있습니다. 5. 혼자 있는 시간도 나에게 집중하기 외로움과 고독을 구분할 줄 압니다. 자존감이 높은 사람은 혼자 있는 시간도 나름의 충전의 기회로 삼고, 꼭 누군가와 있어야만 안심하지 않습니다. 자신과의 관계도 소중히 여길 줄 아는 거죠. 자존감은 타고나는 것이 아니라, 하루하루의 선택과 태도 속에서 길러지는 마음의 근육입니다. 자존감은 스스로 키워나가는 힘입니다. 회사라는 환경이 때로는 그 힘을 약하게 만들 수 있지만, 우리가 스스로를 소중히 여기는 순간순간이 모여 단단한 자존감을 만들어줍니다. 오늘도 수고한 당신이 참 대단하다는 걸, 잊지 마세요.

얼마 전 유튜브에서 파리의 야외공원에서 한국 외줄타기 공연을 하는 것을 구경하며 감탄하는 관중의 리액션 영상을 보았습니다. 우리에겐 영화 ‘왕의 남자’ 주인공 덕(?)에 파리관중과는 달리 외줄타기가 익숙한 모습이었지만 어름산이(외줄타기 고수)의 그 기술은 봐도 봐도 익숙해지지 않는 경이로움이었습니다. 아마도 그 경이로움은, 삶을 살아가며 수없이 맞닥뜨리는 선택의 상황에서 주저하며 한걸음 한걸음 내딛던 우리 자신의 위태로운 모습과 너무도 다름에서 비롯된 것이 아닐까 라는 생각이 들었습니다. 우리 삶은 어름산이의 탁월한 균형잡기를 끊임없이 요하는 ‘하고 싶은 것’ vs ‘해야 하는 것’ ‘이상’ vs ‘현실’ 사이에서의 균형잡기 상황의 연속임을 깨닫는 것은 어렵지 않습니다. 식단관리나 운동을 통한 신체적 균형잡기에서부터, 일과 가정 사이 워라벨 관리, 조울과 우울의 심리적 균형관리, 사람들과의 관계사이에서의 균형잡기 그리고 사회적, 정치적으로도 어느 한쪽에 치우치지 않고 서로 견제하며 균형을 이루기 위한 보이지 않는 균형잡기 노력을 (무엇을 하고 있던) 물밑작업처럼 행하고 있는 것입니다. 조화로운 삶을 위해서 말이죠. 조화로운 삶을 위해 몇 가지 실천법을 간단히 생각해보자면, 첫째, 균형있는 목표가지기 - 욕심은 버리되 현 상황과 현재 능력을 고려하여 목표를 설정해야 성취실현의 가능성을 느끼며 희망찬 삶의 시간을 보낼 수 있습니다. 둘째, 판단의 상황에서 여유 가지기 - 어느 한쪽의 논리에 치우쳐 흑백논리적 사고를 하지 않도록 판단을 유예할 수 있는 여유를 가지고 다양한 관점과 견해를 받아들일 수 있어야 합니다. 셋째, 마음의 중도를 위한 하루 10분 명상시간 가지기 - 마음속 일희일비의 상태가 분단위로 일어나는 요즘 삶에 쉽게 지치지 않으려면 매일 자기 전 모든 것을 내려놓고(휴대폰부터) 가만히 고요 속 `나`만을 느껴봅니다. 10분도 길다면 온전히 내 호흡 소리가 느껴지도록 깊은 심호흡을 열번해 보면 차분한 평정심을 잠시나마 느낄 수 있습니다. 그렇다면 헤드헌터로서의 균형잡기는 어떻게 해야 할까요..? 고객사 개발과 후보자 서칭의 업무적 균형잡기부터 고객사와 후보자 사이에서의 관계적 균형잡기가 업무의 물밑작업이라고 생각됩니다. 끊김없이 포지션을 받기 위해선 고객사 관리와 신규 고객사 발굴이 중요하고, 적합한 인재 추천을 위해서는 꾸준한 서칭을 통한 데이터베이스 축적 또한 중요하기 때문에 ‘업무적 시간배분’이 균형잡기의 핵심이라 할 수 있습니다. 전형진행과정 중에는, 좀더 민감한 기류가 조성되는 고객사와 후보자의 요구사항의 밀당에서 편들기와 조율을 매끄럽게 해야 하는 관계적 균형잡기 기술이 석세스(채용확정단계)의 요소라 할 수 있겠습니다. 덜 휘청이며 균형잡고 헤드헌터로 살아남기 위해 지켜야 할 몇 가지 원칙들을 꼽아보자면, 첫째. 유연성 가치의 우선순위를 정하고 그에 맞는 유연한 대처가 중요합니다. - 일시적으로 몰려 온 고객사들의 오더 포지션을 한꺼번에 다 서칭할 수는 없는 것이 현실이고 효율성 또한 떨어지기 때문에 긴급한 포지션과 본인의 전문성에 맞는 포지션을 선별하고 그에 해당되지 않는 포지션 서칭은 동료와 함께 나누어 진행 할 수 있는 유연함을 발휘해야 합니다. - 고객사와 후보자 사이에서 중도를 지키되 상황에 따라 어느 한쪽의 입장을 경청하고, 상대에게 입장전달을 통해 같은 편이라는 공감을 느낄 수 있도록 유연하게 대처하여 대립된 입장 차이를 줄이도록 해야 합니다. 둘째. 객관성 객관성을 잃지 않는 것이 장기적으로 신뢰성 있는 관계를 형성 할 수 있습니다. - 전형진행에서 발생하는 급작스러운 변수의 상황에서 침착하게 해결하기 위해서는 고객사와 후보자에 대한 정확한 정보파악이 기본되어야 합니다. 그를 바탕으로 객관적인 입장에서 사실과 진실을 전달하고 조율할 수 있습니다. 고객사와 후보자의 입장에 공감하되 객관성도 유지해야 합니다. - 최소 한달 이상 진행된 전형에서 마지막에 브로큰(전형마지막 단계에서 마무리되지 않은 경우) 되었을 때 감정적 좌절에 빠져있지 않기위해 객관적인 시각으로 진행과정을 되감아 보고 브로큰의 이유를 파악해 봅니다. 문제는 반복되지 않도록 주의하고 헤드헌터의 문제가 아닌 이유인 경우, 제 3자의 일처럼 빨리 받아들이고 빨리 떨쳐버릴 수 있는 객관적인 마음을 가질 수 있어야 합니다. 셋째. 지속성 헤드헌터의 업무는 지루하리만치 계속되는 서칭의 연속으로 보입니다. 하지만 효율적인 서칭을 위해서는 반복하는 루틴의 지속이 전제되어야 합니다. - 출근하여 매일 아침 1시간 새로운 고객사 개발을 위한 서칭과 메일링을 합니다. 그리고 온라인 전문 사이트(ex. 링크드인 등)를 통해 잠재적 고객사, 잠재적 이직후보자들과 관계형성을 꾸준히 시도하여, 단순 서처로서가 아닌 구인과 구직의 시장에서 반드시 필요한 전문가라는 것을 고객사와 후보자들에게 각인시키는 작업을 지속적으로 해야 합니다. - 새로이 변화하는 고객사와 후보자의 needs 파악을 위한 지속적인 컨텍을 통한 관리 또한 중요합니다. 고객사의 현 상황이나 채용계획 등 파악을 위해 담당자 미팅 또는 안부전화를 지속적으로(자주 하는 것은 피해야) 하여 관계를 돈독히 해야 하며, 입사자 입사 후에 안부전화를 통하여 적응과정을 잘 지내는지 여부와 회사에 대한 피드백을 통한 객관적 정보 파악과 추후 이직 시에도 이직진행을 맡아서 할 수 있는 지속적 관계 형성이 필요합니다. 중심을 잃고 흔들리고 때론 줄에서 떨어질 수 있습니다. 우린 능숙한 어름산이가 아니니까요.. 하지만 흔들리고 떨어져봐야 어떻게 해야 덜 흔들리고, 어떻게 해야 떨어지지 않는지 그 신묘한 기술을 알아가고 익힐 수 있지 않을까요? 그 과정을 반복하다 보면 어느 덧 능숙한 어름산이가 되어 있을 수도 있을 것 같습니다. .

포스트 코로나 이후 기업문화, 근무문화 등 직장문화 전반은 물론 이직에 대한 전반의 생각도 빠르게 변하고 있다. 업종별, 기업 규모별로 조금의 차이가 있지만, 평생직장이라는 단골멘트도 이제는 점점 사라지고 있는 분위기다. 1~2년도 채 안 되는 짧은 경력을 가진 주니어들이 업종과 직무를 변경해 대기업 입사를 노리는가 하면, 공기업, 공공기관의 안정성을 버리고 사기업으로 이직을 준비하는 이들도 있다. 물론, 반대 케이스들도 있다. 내용과 목적이 무엇이든 '이직하고 싶다'라는 마음은 매 한가지다. 지금 보다 더 좋은 기업문화, 조직문화가 있는 기업에서 더 역량 좋은 사람들과 하고 싶은 일을 할 수 있길 바라는 마음으로 지원자들은 이직을 준비하게 된다. 이렇듯 많은 직장인들이 경력 개발이나 더 나은 기업 문화 등 다양한 이유로 이직을 결심하지만 이직을 준비하는 과정과 퇴사는 상당한 노력과 시간을 필요로 한다. 그리고 이직 할 기업이 확정되었더라도 퇴사를 마무리하기까지 이직의 과정에서는 언제든 다양한 어려움과 변수들이 나타날 수 있다. 신중한 준비가 필요한 이직 과정에서 본인 스스로의 역량 가치를 높이고 매너 있게 퇴사 마무리를 준비하는 방법을 체크해 보자. 1. 先 퇴사 금지! 재직 중 ‘환승 이직’!! 이직 방법에는 크게 재직 중 ‘환승 이직’ 또는 ‘퇴사 후 이직’ 등 두 가지 방법이 있다. 각각 모두 장단점이 있지만 헤드헌터 입장에서는 재직 중에 ‘환승 이직’을 강력 추천한다. 물론 재직중에 별도 시간을 내어 이력서 및 포트폴리오를 작성하고, 케이스 면접을 준비 하는 것이 매우 힘들고, 무엇보다 기업내 눈치, 연차 등의 여건상 면접 일정 잡기에 가장 큰 어려움을 느낄 수 있다. 하지만, 최근처럼 시장 내 자금 흐름 이슈 등으로 다양한 채용진행 단계에서 많은 기업들이 채용을 취소하거나 처우 협의 단계에서 변화가 생기는 등 이슈가 많아지고 있어 더욱 신중함이 필요해졌다. 무엇보다 채용을 희망하는 기업의 입장에서는 재직자와 구직자에 대한 시선 온도차는 하늘과 땅처럼 극명확하다. 본인이 누가 보더라도 초 엘리트급 인재가 아니라고 생각된다면, 재직 경력자로서 받을 수 있는 합리적인 처우와 인정을 받으며, 기업이 모시고 싶어하는 인재로서 이직 진행하는 것이 중요하다. 2. 비밀 보안 유지!! 이직 기업이 확정된 후 다양한 지인들 선후배들에게 업무 인수인계는 물론 환송식등을 진행하면서 이직처에 대한 정보를 상세하게 오픈하는 분들이 있다. 세상은 좁고, ‘좋은 게 좋은 거다’라는 생각은 어찌 보면 본인만의 생각이다. 그리고, 수십 수백명의 직장동료들이 모두 내편이고 나의 미래를 축복하고 응원할 것이라는 생각자체에는 문제가 많다. 특히, 경력 연차가 많은 시니어급 이상, 임원급 연령대일 수 록 문제 발생의 여지가 많다. 이직시에는 아무리 친하더라도 더욱 신중하고 조심스러워야 한다. 마지막까지 극도의 보안을 지킬 필요가 있다. 3. 레퍼런스체크 (평판조회) 관리!! 이직은 통상 동종 업계내에서 이루워지고 있고, 레퍼런스 체크를 시행하는 기업이 많아지고 있어 레퍼런스 체크의 중요성은 점점 더 커져간다. S전자 해외법인에서 최근 10년 이상 직무 관계를 유지해오고 있던 재직 기업내의 지인 레퍼리 인터뷰가 문제가 되어 채용이 취소 되는 등 좋지 않은 케이스들이 많이 발생하고 있다. 이직할 기업의 최종 면접에서 합격하고 오퍼레터를 받기 전까진 재직 중인 회사 업무를 절대 소홀히 해서는 안된다. 지금까지, 쌓아 왔던 나만의 좋은 이미지가 이직을 준비하고 퇴사를 결정하기까지 몇 달 사이에 악화 될 수 있다. 반드시 좋은 마무리가 될 수 있도록 꾸준한 자신의 평판 관리가 필요하다.

반도체 산업은 기술 발전과 함께 끊임없이 변화를 겪고 있으며, 그에 따라 채용 시장도 지속적으로 진화하고 있습니다. 글로벌 경제와 기술 환경이 급변하는 가운데, 반도체 분야에서 기업들이 가장 원하는 인재상은 무엇일까요? 또한 채용 트렌드는 어떻게 변화하고 있는지에 대해 이야기하고자 합니다. 1. 반도체 산업의 채용 트렌드 변화 반도체 산업은 4차 산업 혁명과 함께 빠르게 발전하고 있으며, 이는 채용 트렌드에도 큰 영향을 미쳤습니다. 가장 눈에 띄는 변화는 AI와 데이터 분석 기술의 도입입니다. AI 기반의 채용 시스템이 점점 더 많이 사용되면서, 이력서 분석, 후보자 추천 시스템 등에서 기술적 혁신을 경험하고 있습니다. 또한, 면접 과정에서도 비대면 면접의 비중이 증가하고 있으며, 이는 글로벌 인재를 손쉽게 확보할 수 있는 기회를 제공합니다. 직무의 다변화도 중요한 변화 중 하나입니다. 반도체 산업은 설계, 제조, 품질 관리 등 다양한 분야에서 전문성을 요구합니다. 특히, 최근에는 반도체 소프트웨어 개발과 같은 새로운 직무가 대두되고 있으며, 이에 따라 채용 시장에서도 다양한 기술 스택을 요구하는 경향이 나타납니다. 전통적인 전자공학 지식뿐만 아니라 데이터 사이언스, AI 알고리즘 등 소프트웨어 중심의 역량을 가진 인재를 선호하는 추세입니다. 2. 반도체 산업에서 요구되는 인재상 반도체 산업에서 성공하기 위한 핵심 역량은 문제 해결 능력과 창의성입니다. 반도체는 고도화된 기술이 적용되는 분야로, 제품 설계나 생산 과정에서 끊임없이 발생하는 문제들을 창의적인 방식으로 해결할 수 있는 능력이 필수적입니다. 또한, 정확성과 세심함도 중요한 요소입니다. 반도체는 고도의 기술을 요구하는 복잡한 제품이기 때문에, 작은 실수가 큰 문제로 이어질 수 있습니다. 반도체 산업에서 주목 받고 있는 또 다른 특성은 팀워크입니다. 반도체 기술 개발은 다양한 부서와의 협력이 필요합니다. 예를 들어, 설계/생산/품질관리팀 등 부서 간의 긴밀한 협업이 이루어지지 않으면 혁신적인 제품을 생산하기 어렵습니다. 따라서 다양한 부서와의 원활한 커뮤니케이션과 협업을 할 수 있는 인재가 중요한 자질로 떠오르고 있습니다. 특히 최근에는 글로벌화가 중요한 요소로 작용하고 있습니다. 반도체는 국제적으로 경쟁이 치열한 분야이므로, 글로벌 인재와의 협업 능력도 매우 중요합니다. 여러 나라와 문화에서 온 사람들과의 협업을 원활하게 할 수 있는 문화적 이해도와 언어 능력도 중요한 덕목이 되고 있습니다. 3. 채용 과정에서의 전략적 접근 반도체 분야에서 인재를 채용하는 과정은 일반적으로 매우 치열합니다. 많은 기업들이 우수한 인재를 확보하기 위해 기업 문화와 비전을 강조한 채용 캠페인을 진행하고 있습니다. 반도체 회사들은 기술력뿐만 아니라, 지속 가능한 발전과 혁신을 추구하는 기업으로서의 이미지를 구축하는 데 집중하고 있습니다. 이는 인재들이 기업에서 장기적으로 성장할 수 있다는 믿음을 주기 위해서입니다. 또한, 반도체 회사들은 인턴십 프로그램과 같은 경로를 통해 신입 인재를 발굴하는 방법을 채택하고 있습니다. 이를 통해 젊은 인재들에게 반도체 분야에 대한 실무 경험을 제공하고, 이후 채용으로 이어지는 전략을 펼치고 있습니다. 이처럼 기업은 인재들이 현업에 투입되기 전부터, 회사와 산업에 대한 이해도를 높이고, 기술적 역량을 키울 수 있는 기회를 제공합니다. 정리하면, 반도체 산업의 채용 시장은 기술 발전과 글로벌화에 따라 빠르게 변화하고 있으며, 이에 따라 기업들이 필요로 하는 인재상도 진화하고 있습니다. 채용담당자 입장에서 보면, 이제는 기술적 역량뿐만 아니라 문제 해결 능력, 창의성, 팀워크, 글로벌 협업 능력까지 갖춘 인재를 선호하는 추세입니다. 이처럼 기술 혁신과 치열한 시장 경쟁이 계속되는 반도체 산업에서 우수한 인재를 확보하는 것이 그 어느 때보다 중요한 시점입니다. 지원자 입장에서는, 이런 변화에 적응하기 위해 단순히 기술적인 역량에만 집중하는 것이 아니라, 창의적인 문제 해결 능력과 글로벌 환경에서 협업할 수 있는 능력도 함께 키워야 한다는 점을 인식해야 합니다. 따라서 채용 담당자들은 지속적으로 변화하는 트렌드와 요구사항을 파악하며, 지원자들은 그에 맞는 다양한 역량을 갖추는 것이 중요합니다.

채용 과정에서 평판 조회(Reference Check)는 기업이 후보자의 업무 역량과 조직 적합성을 보다 깊이 검증하는 중요한 단계입니다. 이 과정에서 어떻게 준비하느냐에 따라 최종 합격 여부가 달라질 수도 있습니다. 그렇다면 평판 조회를 앞둔 후보자들은 무엇을 준비해야 할까요? 1. 평판 조회의 목적을 이해하라 평판 조회는 단순히 후보자의 인성과 업무 성과를 확인하는 절차가 아닙니다. 기업은 후보자의 실무 능력, 협업 태도, 리더십 등을 파악하며, 조직 문화에 적합한 인재인지 평가합니다. 따라서 ‘누가 나에 대해 어떤 이야기를 할까?’를 미리 고민해 보는 것이 중요합니다. 2. 적절한 추천인을 선정하라 추천인의 선택이 평판 조회의 핵심입니다. 일반적으로 직속 상사, 동료, 부하 직원 등이 적절한 추천인이 될 수 있습니다. 다만, 너무 오래된 직장 동료나 개인적인 친분이 강한 사람보다는 최근 함께 일했던 사람이 더 신뢰받을 수 있습니다. 또한, 추천인을 사전에 설득하고 충분히 설명하는 과정도 필요합니다. 3. 추천인과 사전 논의를 하라 추천인에게 평판 조회 요청이 갈 가능성이 있다면, 미리 연락하여 어떤 점을 강조하면 좋을지 논의하는 것이 중요합니다. 단순히 좋은 말만 해달라고 부탁하기보다는, 자신의 강점과 기여한 부분을 구체적으로 설명할 수 있도록 가이드하는 것이 효과적입니다. 4. 일관된 커뮤니케이션을 유지하라 면접에서 이야기한 업무 경험과 추천인이 전달하는 정보가 일관되도록 해야 합니다. 만약 서로 다른 이야기가 전달된다면 신뢰도를 낮출 수 있습니다. 따라서, 본인이 강조한 강점과 성과에 대해 추천인과 의견을 조율해 두는 것이 좋습니다. 5. 솔직함과 객관성을 유지하라 평판 조회 과정에서 기업은 긍정적인 요소뿐만 아니라 후보자의 보완해야 할 점도 확인하려 합니다. 이때, 본인의 약점에 대해 솔직하고 개선 의지가 있다는 점을 강조하면 오히려 신뢰를 높일 수 있습니다. 마무리 평판 조회는 후보자의 역량과 조직 적합성을 검증하는 중요한 과정입니다. 철저한 준비와 전략적인 접근을 통해 긍정적인 인상을 남긴다면, 최종 합격의 가능성을 더욱 높일 수 있을 것입니다. 기업이 원하는 인재로 보이기 위해, 추천인 선정과 사전 조율을 잊지 마세요!

코로나 전후를 기점으로 기업이 의뢰하는 포지션 직급과 임원급의 연령대는 점점 낮아지고 있다. 이제는 30대 팀장, 40대 임원급이 낯설지가 않은 상황이다 재직연령이 점차 낮아지고 대기업도 사업축소, 매각을 통한 리밸런싱, 희망퇴직을 요구하는 시대에서 기업은 어떤 인재를 원하며 직원은 어떤 인재가 되어야 하는가? 어느 기업이든 대체 불가능한 직원은 있다 시키는 일만 하는게 아니라 예술가적 기질로 스스로 지도를 개척하며 성과를 내며 감정노동을 마다하지 않고 관계면에서도 조직 융화적이다. 기꺼이 자기 것을 내어주며 선물한다 또한 주변에 쉽게 흔들리지 않고 열정과 변화를 시도한다. 마케팅 전문가 기업인 세스고딘은 이들을 린치핀이라고 한다. 직무의 레벨을 떠나 주어진 일만 하고 안정만을 추구한다면 톱니바퀴처럼 언제든 대체될 수 있다. 대체될 수 없는 인재는 결국 회사의 성장을 이끈다 최근 최강야구가 21승 7할로 시즌4 제작 확정 지었다. 투수에서는 더스틴 니퍼트, 타자에서는 이대호가 린치핀 역할을 한다. 니퍼트는 44세의 나이임에도 불구하고 시속 150km가 넘는 빠른 공을 던지는데 이건 사실 불가능한 일을 해내고 있다 즉 실력과 열정과 노력이 남다르다. 이대호는 4연타석 연속 홈런을 칠만큼 실력으로는 단연코 최고다. 대체 불가능한 린치핀은 마인드가 다르기 때문에 성과를 낸다. 성과는 곧 수치로 측정된다. 반면 기업에서는 핵심성과지표(KPI)를 통해 개개인을 평가하고 다른 보상을 한다. - 점포개발자는 1년에 몇 개의 점포수를 오픈 했는지 - HR 채용담당자는 얼마나 채용을 확정하고 합격시켰는지 - M&A 전략기획은 신사업을 발굴하고 M&A EXIT까지 성공사례가 있는지 - 영업담당은 어떤 브랜드로 얼마나 다양한 채널에서 매출을 냈는지 KPI(핵심 성과 지표) 평가보상 측정 방법은 직원의 성과를 효과적으로 측정하고 이를 바탕으로 공정한 보상을 제공하는 데 중요한 역할을 한다. 다음은 KPI 평가보상 측정 방법의 일반적인 절차다: 1. 목표 설정 및 기대치 명확화: o 조직의 목표와 개인 및 팀의 기대치를 명확히 설정. o 목표는 구체적이고 측정 가능하며 달성 가능해야 한다(SMART 기준). 2. 적절한 KPI 선택: o 각 역할과 직무에 적합한 KPI를 선택한다. o KPI는 성과를 직접적으로 측정할 수 있는 지표여야 한다. 3. 성과 데이터 수집: o 설정된 KPI에 따라 성과 데이터를 수집한다. o 데이터는 주기적으로 수집하여 성과를 모니터링한다. 4. 평가 기준 설정: o 성과 평가 기준을 명확히 설정한다. o 예: 판매 목표의 80% 달성 시 기본 보상, 100% 달성 시 추가 보상 등. 5. 성과 평가: o 수집된 데이터를 바탕으로 성과를 평가한다. o 정량적 데이터와 정성적 피드백을 모두 반영한다. 6. 성과 보상: o 평가 결과에 따라 공정하고 투명한 보상을 제공한다. o 보상은 금전적 보상(보너스, 인센티브)과 비금전적 보상(승진, 교육 기회)으로 나눌 수 있다. 7. 피드백 및 개선: o 평가와 보상 후 피드백 세션을 진행하여 성과를 공유하고 개선 방안을 논의한다. o 피드백은 발전 기회를 제공하는 중요한 과정이다. 누군가에게 언제든 대체될 수 있는 ONE OF THEM의 주어진 일만 하고 안정만을 추구하는 시대는 지났다. 사회에서든, 기업에서든, 가정에서든, 커뮤니티에서든 기꺼이 감정을 소모하고 자신의 일을 열정적으로 하며 주도적으로 성과를 내고 세상을 있는 그대로 보며 깨어있는 사람이 부와 인간을 이끌고 경력시장에서는 키맨이 될 것이다. 지금부터 결정하자! 나는 대체 불가능한 린치핀이다.