포스트 코로나 이후 기업문화, 근무문화 등 직장문화 전반은 물론 이직에 대한 전반의 생각도 빠르게 변하고 있다. 업종별, 기업 규모별로 조금의 차이가 있지만, 평생직장이라는 단골멘트도 이제는 점점 사라지고 있는 분위기다. 1~2년도 채 안 되는 짧은 경력을 가진 주니어들이 업종과 직무를 변경해 대기업 입사를 노리는가 하면, 공기업, 공공기관의 안정성을 버리고 사기업으로 이직을 준비하는 이들도 있다. 물론, 반대 케이스들도 있다. 내용과 목적이 무엇이든 '이직하고 싶다'라는 마음은 매 한가지다. 지금 보다 더 좋은 기업문화, 조직문화가 있는 기업에서 더 역량 좋은 사람들과 하고 싶은 일을 할 수 있길 바라는 마음으로 지원자들은 이직을 준비하게 된다. 이렇듯 많은 직장인들이 경력 개발이나 더 나은 기업 문화 등 다양한 이유로 이직을 결심하지만 이직을 준비하는 과정과 퇴사는 상당한 노력과 시간을 필요로 한다. 그리고 이직 할 기업이 확정되었더라도 퇴사를 마무리하기까지 이직의 과정에서는 언제든 다양한 어려움과 변수들이 나타날 수 있다. 신중한 준비가 필요한 이직 과정에서 본인 스스로의 역량 가치를 높이고 매너 있게 퇴사 마무리를 준비하는 방법을 체크해 보자. 1. 先 퇴사 금지! 재직 중 ‘환승 이직’!! 이직 방법에는 크게 재직 중 ‘환승 이직’ 또는 ‘퇴사 후 이직’ 등 두 가지 방법이 있다. 각각 모두 장단점이 있지만 헤드헌터 입장에서는 재직 중에 ‘환승 이직’을 강력 추천한다. 물론 재직중에 별도 시간을 내어 이력서 및 포트폴리오를 작성하고, 케이스 면접을 준비 하는 것이 매우 힘들고, 무엇보다 기업내 눈치, 연차 등의 여건상 면접 일정 잡기에 가장 큰 어려움을 느낄 수 있다. 하지만, 최근처럼 시장 내 자금 흐름 이슈 등으로 다양한 채용진행 단계에서 많은 기업들이 채용을 취소하거나 처우 협의 단계에서 변화가 생기는 등 이슈가 많아지고 있어 더욱 신중함이 필요해졌다. 무엇보다 채용을 희망하는 기업의 입장에서는 재직자와 구직자에 대한 시선 온도차는 하늘과 땅처럼 극명확하다. 본인이 누가 보더라도 초 엘리트급 인재가 아니라고 생각된다면, 재직 경력자로서 받을 수 있는 합리적인 처우와 인정을 받으며, 기업이 모시고 싶어하는 인재로서 이직 진행하는 것이 중요하다. 2. 비밀 보안 유지!! 이직 기업이 확정된 후 다양한 지인들 선후배들에게 업무 인수인계는 물론 환송식등을 진행하면서 이직처에 대한 정보를 상세하게 오픈하는 분들이 있다. 세상은 좁고, ‘좋은 게 좋은 거다’라는 생각은 어찌 보면 본인만의 생각이다. 그리고, 수십 수백명의 직장동료들이 모두 내편이고 나의 미래를 축복하고 응원할 것이라는 생각자체에는 문제가 많다. 특히, 경력 연차가 많은 시니어급 이상, 임원급 연령대일 수 록 문제 발생의 여지가 많다. 이직시에는 아무리 친하더라도 더욱 신중하고 조심스러워야 한다. 마지막까지 극도의 보안을 지킬 필요가 있다. 3. 레퍼런스체크 (평판조회) 관리!! 이직은 통상 동종 업계내에서 이루워지고 있고, 레퍼런스 체크를 시행하는 기업이 많아지고 있어 레퍼런스 체크의 중요성은 점점 더 커져간다. S전자 해외법인에서 최근 10년 이상 직무 관계를 유지해오고 있던 재직 기업내의 지인 레퍼리 인터뷰가 문제가 되어 채용이 취소 되는 등 좋지 않은 케이스들이 많이 발생하고 있다. 이직할 기업의 최종 면접에서 합격하고 오퍼레터를 받기 전까진 재직 중인 회사 업무를 절대 소홀히 해서는 안된다. 지금까지, 쌓아 왔던 나만의 좋은 이미지가 이직을 준비하고 퇴사를 결정하기까지 몇 달 사이에 악화 될 수 있다. 반드시 좋은 마무리가 될 수 있도록 꾸준한 자신의 평판 관리가 필요하다.

반도체 산업은 기술 발전과 함께 끊임없이 변화를 겪고 있으며, 그에 따라 채용 시장도 지속적으로 진화하고 있습니다. 글로벌 경제와 기술 환경이 급변하는 가운데, 반도체 분야에서 기업들이 가장 원하는 인재상은 무엇일까요? 또한 채용 트렌드는 어떻게 변화하고 있는지에 대해 이야기하고자 합니다. 1. 반도체 산업의 채용 트렌드 변화 반도체 산업은 4차 산업 혁명과 함께 빠르게 발전하고 있으며, 이는 채용 트렌드에도 큰 영향을 미쳤습니다. 가장 눈에 띄는 변화는 AI와 데이터 분석 기술의 도입입니다. AI 기반의 채용 시스템이 점점 더 많이 사용되면서, 이력서 분석, 후보자 추천 시스템 등에서 기술적 혁신을 경험하고 있습니다. 또한, 면접 과정에서도 비대면 면접의 비중이 증가하고 있으며, 이는 글로벌 인재를 손쉽게 확보할 수 있는 기회를 제공합니다. 직무의 다변화도 중요한 변화 중 하나입니다. 반도체 산업은 설계, 제조, 품질 관리 등 다양한 분야에서 전문성을 요구합니다. 특히, 최근에는 반도체 소프트웨어 개발과 같은 새로운 직무가 대두되고 있으며, 이에 따라 채용 시장에서도 다양한 기술 스택을 요구하는 경향이 나타납니다. 전통적인 전자공학 지식뿐만 아니라 데이터 사이언스, AI 알고리즘 등 소프트웨어 중심의 역량을 가진 인재를 선호하는 추세입니다. 2. 반도체 산업에서 요구되는 인재상 반도체 산업에서 성공하기 위한 핵심 역량은 문제 해결 능력과 창의성입니다. 반도체는 고도화된 기술이 적용되는 분야로, 제품 설계나 생산 과정에서 끊임없이 발생하는 문제들을 창의적인 방식으로 해결할 수 있는 능력이 필수적입니다. 또한, 정확성과 세심함도 중요한 요소입니다. 반도체는 고도의 기술을 요구하는 복잡한 제품이기 때문에, 작은 실수가 큰 문제로 이어질 수 있습니다. 반도체 산업에서 주목 받고 있는 또 다른 특성은 팀워크입니다. 반도체 기술 개발은 다양한 부서와의 협력이 필요합니다. 예를 들어, 설계/생산/품질관리팀 등 부서 간의 긴밀한 협업이 이루어지지 않으면 혁신적인 제품을 생산하기 어렵습니다. 따라서 다양한 부서와의 원활한 커뮤니케이션과 협업을 할 수 있는 인재가 중요한 자질로 떠오르고 있습니다. 특히 최근에는 글로벌화가 중요한 요소로 작용하고 있습니다. 반도체는 국제적으로 경쟁이 치열한 분야이므로, 글로벌 인재와의 협업 능력도 매우 중요합니다. 여러 나라와 문화에서 온 사람들과의 협업을 원활하게 할 수 있는 문화적 이해도와 언어 능력도 중요한 덕목이 되고 있습니다. 3. 채용 과정에서의 전략적 접근 반도체 분야에서 인재를 채용하는 과정은 일반적으로 매우 치열합니다. 많은 기업들이 우수한 인재를 확보하기 위해 기업 문화와 비전을 강조한 채용 캠페인을 진행하고 있습니다. 반도체 회사들은 기술력뿐만 아니라, 지속 가능한 발전과 혁신을 추구하는 기업으로서의 이미지를 구축하는 데 집중하고 있습니다. 이는 인재들이 기업에서 장기적으로 성장할 수 있다는 믿음을 주기 위해서입니다. 또한, 반도체 회사들은 인턴십 프로그램과 같은 경로를 통해 신입 인재를 발굴하는 방법을 채택하고 있습니다. 이를 통해 젊은 인재들에게 반도체 분야에 대한 실무 경험을 제공하고, 이후 채용으로 이어지는 전략을 펼치고 있습니다. 이처럼 기업은 인재들이 현업에 투입되기 전부터, 회사와 산업에 대한 이해도를 높이고, 기술적 역량을 키울 수 있는 기회를 제공합니다. 정리하면, 반도체 산업의 채용 시장은 기술 발전과 글로벌화에 따라 빠르게 변화하고 있으며, 이에 따라 기업들이 필요로 하는 인재상도 진화하고 있습니다. 채용담당자 입장에서 보면, 이제는 기술적 역량뿐만 아니라 문제 해결 능력, 창의성, 팀워크, 글로벌 협업 능력까지 갖춘 인재를 선호하는 추세입니다. 이처럼 기술 혁신과 치열한 시장 경쟁이 계속되는 반도체 산업에서 우수한 인재를 확보하는 것이 그 어느 때보다 중요한 시점입니다. 지원자 입장에서는, 이런 변화에 적응하기 위해 단순히 기술적인 역량에만 집중하는 것이 아니라, 창의적인 문제 해결 능력과 글로벌 환경에서 협업할 수 있는 능력도 함께 키워야 한다는 점을 인식해야 합니다. 따라서 채용 담당자들은 지속적으로 변화하는 트렌드와 요구사항을 파악하며, 지원자들은 그에 맞는 다양한 역량을 갖추는 것이 중요합니다.

채용 과정에서 평판 조회(Reference Check)는 기업이 후보자의 업무 역량과 조직 적합성을 보다 깊이 검증하는 중요한 단계입니다. 이 과정에서 어떻게 준비하느냐에 따라 최종 합격 여부가 달라질 수도 있습니다. 그렇다면 평판 조회를 앞둔 후보자들은 무엇을 준비해야 할까요? 1. 평판 조회의 목적을 이해하라 평판 조회는 단순히 후보자의 인성과 업무 성과를 확인하는 절차가 아닙니다. 기업은 후보자의 실무 능력, 협업 태도, 리더십 등을 파악하며, 조직 문화에 적합한 인재인지 평가합니다. 따라서 ‘누가 나에 대해 어떤 이야기를 할까?’를 미리 고민해 보는 것이 중요합니다. 2. 적절한 추천인을 선정하라 추천인의 선택이 평판 조회의 핵심입니다. 일반적으로 직속 상사, 동료, 부하 직원 등이 적절한 추천인이 될 수 있습니다. 다만, 너무 오래된 직장 동료나 개인적인 친분이 강한 사람보다는 최근 함께 일했던 사람이 더 신뢰받을 수 있습니다. 또한, 추천인을 사전에 설득하고 충분히 설명하는 과정도 필요합니다. 3. 추천인과 사전 논의를 하라 추천인에게 평판 조회 요청이 갈 가능성이 있다면, 미리 연락하여 어떤 점을 강조하면 좋을지 논의하는 것이 중요합니다. 단순히 좋은 말만 해달라고 부탁하기보다는, 자신의 강점과 기여한 부분을 구체적으로 설명할 수 있도록 가이드하는 것이 효과적입니다. 4. 일관된 커뮤니케이션을 유지하라 면접에서 이야기한 업무 경험과 추천인이 전달하는 정보가 일관되도록 해야 합니다. 만약 서로 다른 이야기가 전달된다면 신뢰도를 낮출 수 있습니다. 따라서, 본인이 강조한 강점과 성과에 대해 추천인과 의견을 조율해 두는 것이 좋습니다. 5. 솔직함과 객관성을 유지하라 평판 조회 과정에서 기업은 긍정적인 요소뿐만 아니라 후보자의 보완해야 할 점도 확인하려 합니다. 이때, 본인의 약점에 대해 솔직하고 개선 의지가 있다는 점을 강조하면 오히려 신뢰를 높일 수 있습니다. 마무리 평판 조회는 후보자의 역량과 조직 적합성을 검증하는 중요한 과정입니다. 철저한 준비와 전략적인 접근을 통해 긍정적인 인상을 남긴다면, 최종 합격의 가능성을 더욱 높일 수 있을 것입니다. 기업이 원하는 인재로 보이기 위해, 추천인 선정과 사전 조율을 잊지 마세요!

코로나 전후를 기점으로 기업이 의뢰하는 포지션 직급과 임원급의 연령대는 점점 낮아지고 있다. 이제는 30대 팀장, 40대 임원급이 낯설지가 않은 상황이다 재직연령이 점차 낮아지고 대기업도 사업축소, 매각을 통한 리밸런싱, 희망퇴직을 요구하는 시대에서 기업은 어떤 인재를 원하며 직원은 어떤 인재가 되어야 하는가? 어느 기업이든 대체 불가능한 직원은 있다 시키는 일만 하는게 아니라 예술가적 기질로 스스로 지도를 개척하며 성과를 내며 감정노동을 마다하지 않고 관계면에서도 조직 융화적이다. 기꺼이 자기 것을 내어주며 선물한다 또한 주변에 쉽게 흔들리지 않고 열정과 변화를 시도한다. 마케팅 전문가 기업인 세스고딘은 이들을 린치핀이라고 한다. 직무의 레벨을 떠나 주어진 일만 하고 안정만을 추구한다면 톱니바퀴처럼 언제든 대체될 수 있다. 대체될 수 없는 인재는 결국 회사의 성장을 이끈다 최근 최강야구가 21승 7할로 시즌4 제작 확정 지었다. 투수에서는 더스틴 니퍼트, 타자에서는 이대호가 린치핀 역할을 한다. 니퍼트는 44세의 나이임에도 불구하고 시속 150km가 넘는 빠른 공을 던지는데 이건 사실 불가능한 일을 해내고 있다 즉 실력과 열정과 노력이 남다르다. 이대호는 4연타석 연속 홈런을 칠만큼 실력으로는 단연코 최고다. 대체 불가능한 린치핀은 마인드가 다르기 때문에 성과를 낸다. 성과는 곧 수치로 측정된다. 반면 기업에서는 핵심성과지표(KPI)를 통해 개개인을 평가하고 다른 보상을 한다. - 점포개발자는 1년에 몇 개의 점포수를 오픈 했는지 - HR 채용담당자는 얼마나 채용을 확정하고 합격시켰는지 - M&A 전략기획은 신사업을 발굴하고 M&A EXIT까지 성공사례가 있는지 - 영업담당은 어떤 브랜드로 얼마나 다양한 채널에서 매출을 냈는지 KPI(핵심 성과 지표) 평가보상 측정 방법은 직원의 성과를 효과적으로 측정하고 이를 바탕으로 공정한 보상을 제공하는 데 중요한 역할을 한다. 다음은 KPI 평가보상 측정 방법의 일반적인 절차다: 1. 목표 설정 및 기대치 명확화: o 조직의 목표와 개인 및 팀의 기대치를 명확히 설정. o 목표는 구체적이고 측정 가능하며 달성 가능해야 한다(SMART 기준). 2. 적절한 KPI 선택: o 각 역할과 직무에 적합한 KPI를 선택한다. o KPI는 성과를 직접적으로 측정할 수 있는 지표여야 한다. 3. 성과 데이터 수집: o 설정된 KPI에 따라 성과 데이터를 수집한다. o 데이터는 주기적으로 수집하여 성과를 모니터링한다. 4. 평가 기준 설정: o 성과 평가 기준을 명확히 설정한다. o 예: 판매 목표의 80% 달성 시 기본 보상, 100% 달성 시 추가 보상 등. 5. 성과 평가: o 수집된 데이터를 바탕으로 성과를 평가한다. o 정량적 데이터와 정성적 피드백을 모두 반영한다. 6. 성과 보상: o 평가 결과에 따라 공정하고 투명한 보상을 제공한다. o 보상은 금전적 보상(보너스, 인센티브)과 비금전적 보상(승진, 교육 기회)으로 나눌 수 있다. 7. 피드백 및 개선: o 평가와 보상 후 피드백 세션을 진행하여 성과를 공유하고 개선 방안을 논의한다. o 피드백은 발전 기회를 제공하는 중요한 과정이다. 누군가에게 언제든 대체될 수 있는 ONE OF THEM의 주어진 일만 하고 안정만을 추구하는 시대는 지났다. 사회에서든, 기업에서든, 가정에서든, 커뮤니티에서든 기꺼이 감정을 소모하고 자신의 일을 열정적으로 하며 주도적으로 성과를 내고 세상을 있는 그대로 보며 깨어있는 사람이 부와 인간을 이끌고 경력시장에서는 키맨이 될 것이다. 지금부터 결정하자! 나는 대체 불가능한 린치핀이다.

채용은 단순히 한 명의 인재를 회사에 맞추어 고용하는 과정을 넘어, 조직의 성장과 지속 가능성을 결정짓는 핵심 요소로 자리잡고 있다. 단지 경력 사항과 자격증을 확인하는 단기적인 과정이 아니며, 인재는 기업의 미래를 함께 만들어갈 파트너이자, 조직의 문화와 가치를 함께 공유할 동반자이다. 이러한 변화는 기업과 채용 담당자들이 채용 전략을 다시 점검하게 만들고 있다. <채용 담당자의 역할: 전략적 파트너로서의 변신> 채용 담당자나 인사팀은 더 이상 단순히 지원자를 선발하는 역할을 하는 것이 아니다. 그들은 기업의 비전과 전략을 이해하고, 그에 맞는 인재를 찾아 조직에 맞는 적합한 인재를 고용하는 전략적 파트너로서의 역할을 수행해야 한다. 상호작용과 협업: 채용 담당자는 더 이상 인사팀 단독으로 활동하지 않는다. 팀 리더, 부서 관리자, 경영진 등 다양한 부서와 협업을 통해 적합한 인재를 발굴하는 방식으로 변화하고 있다. 각 부서의 요구사항을 정확히 이해하고, 그에 맞는 인재를 추천하는 것이 중요하다. 전략적 사고: 채용 담당자는 기업의 비즈니스 목표와 전략을 이해하고, 이를 토대로 필요한 인재를 발굴하는 데 집중해야 한다. 그 분야의 최신 동향을 파악하고, 네트워크를 활용해 후보자를 찾는 데 능동적으로 대응해야 한다. <변화하는 채용 환경: 다양성과 포용성> 최근 채용 트렌드에서 가장 두드러진 변화 중 하나는 다양성과 포용성이다. 과거에 비해 기업들은 성별, 인종, 연령, 성적 지향 등에서 더 넓은 범위의 인재를 적극적으로 채용하려는 방향으로 변화하고 있다. 다양성: 연구에 따르면, 다양한 배경을 가진 인재들이 모인 조직이 더 창의적이고 혁신적인 성과를 내는 경향이 있다고 한다. 이에 따라 기업들은 다양한 인재를 채용하기 위한 전략을 수립하고, 편견 없는 채용 프로세스를 구축하기 위해 노력하고 있다. 성별, 학력, 출신 지역 등을 고려하지 않고 순수하게 직무 역량만을 평가하는 방식으로 이력서 양식과 면접 형태를 개선하고 있다. 포용성: 단순히 다양한 인재를 고용하는 것만으로는 충분하지 않다. 중요한 것은 모든 구성원이 자신의 목소리를 낼 수 있는 환경을 제공하고, 각자의 강점을 인정하고 존중하는 것이다. 포용적인 조직문화는 직원들의 만족도와 충성도를 높이며, 장기적인 성과로 이어진다. <후보자의 경험과 기업의 문화 맞춤> 기업들이 이제는 후보자 경험에 집중해야 한다는 점도 점차 강조되고 있다. 즉, 기업이 후보자를 채용하는 과정에서 후보자에게 제공하는 경험이 매우 중요하다는 것이다. 후보자 경험의 중요성: 후보자들은 지원하는 기업에 대해 정보를 얻고, 채용 프로세스를 경험하며 그 기업에 대한 첫 인상을 얻는다. 이 과정이 긍정적이라면, 지원자가 채용된 후 더 큰 충성도와 만족도를 보일 확률이 높다. 반대로, 불투명하거나 불편한 채용 과정은 기업에 대한 부정적인 이미지를 남기게 된다. 기업 문화의 일치: 또 다른 중요한 요소는 후보자가 기업 문화와 얼마나 잘 맞는지 평가하는 것이다. 기업이 요구하는 기술적 역량뿐만 아니라, 조직 내에서 잘 적응하고 팀워크를 이루어 나갈 수 있는 성격과 태도를 가진 인재를 발굴하는 것이 중요하다. 최근 많은 기업들이 기업 문화와 가치관을 고려한 채용을 확대하고 있기도 하다. 채용의 핵심은 '적합성' 채용은 단순히 사람이 필요한 직무를 채우는 과정이 아니라, 기업의 성장과 문화를 함께 만들어 갈 사람을 찾는 전략적 과정이다. 기술의 발전, 다양성의 확대, 기업 문화의 중요성 등 채용의 환경은 날마다 빠르게 변화하고 있다. 하지만 무엇보다 중요한 것은 적합성이다. 기업과 후보자가 서로 잘 맞아야만 지속 가능한 성과를 낼 수 있기 때문이다. 채용 담당자들은 이러한 변화를 적극적으로 반영하여, 적합한 인재를 발굴하는 데 집중해야 할 것이다.

대(大)이직의 시대, 대(大)퇴사의 시대로 불려지는 요즈음 ‘이직’의 무게가 예전보다 많이 가벼워졌지만, ‘면접’은 여전히 부담이 큰 커리어 여정이다. 물론 포지션의 JD와 직무 적합도가 높고, 기준연차에 맞고, 경쟁사 또는 선도 사에서 이직을 하는 경우라면 현재 하고 있는 일을 잘 설명하는 것 만으로도 부담 없는 면접이 될 수 있겠지만, 퇴직 후 공백이 길어진 경우, 이직이 잦았던 후보자의 경우, 기준 연차보다 주니어이거나 시니어 경력을 보유한 경우, 본인의 주요 경력이 JD와 차이가 큰 경우, 기존의 직무에서 벗어나 새로운 직무에 도전해 보고 싶은 후보자들의 경우 면접경험이 많은 면접관들의 눈에 커리어상 약점이 보인다. “좋은 회사를 다니시다가 왜 퇴직을 하셨나요?” “공백기간이 6개월이 넘으셨는데 그 동안 구직활동을 지속 하셨나요?” “저희 회사로 이직 하시면 네 번째 이식 이신데, 이직 횟수가 좀 많은 편이시네요?” “주로 P.R쪽 경력이 좋으신데, 글로벌 마케팅 직무로 지원하신 이유가 있을까요?” “저희가 대리, 과장급 연차를 뽑고 있는데, 연차가 조금 부족해 보이시는데요…… 커리어상 약점이 될 수 있는 공백기간, 잦은 이직, 부족한 경험들은 면접을 통해 상당부분 설명할 수 있는 기회를 가질 수 있다. 물론 약점을 커버하기 위해서 거짓말을 하자는 말은 아니다. 우선 면접을 본다는 것, 서류 전형이 통과되었다는 것은 그런 약점들에도 불구하고 회사에서 생각하는 어떤 가능성들을 보고 면접을 보는 상황이라는 점에서 긍정 요인이 숨어 있다는 것을 잊지 않았으면 좋겠다. 다음으로 무엇보다 회사는 해당 면접을 통해 사람을 뽑고 싶어한다는 것이다. 따라서 후보자의 설명에 따라 약점을 이해할 준비도 되어있고, 면접을 통해 충분히 검증할 생각을 하고 있다는 점을 잊지 말기를 바란다. 약점에 대한 답변일수록 답변은 명확하고 자신감 있는 톤을 유지하는 것이 좋겠다. 약점을 질문을 받았을 때 흔히 하는 실수는 위축되어 자신 없는 바디 랭귀지를 보이거나, 약점을 설명하기 위해 과도한 배경 설명을 하다가 포인트 없이 중언부언을 하거나, 같이 일했던 상사나 동료들에 대한 네거티브로 무리수를 두다가 면접관의 2차 질문을 유발하는 경우다. “팀장님과 사이가 안 좋아지시면 또 이직을 하실 수도 있겠네요?”식의 2차 질문을 받는 것은 자살골을 넣는 상황과 같다. 약점에 대한 좋은 답변은 면접 관이 납득할 수 있는 Fact를 기반으로 최대하게 답변하여 면접관의 판단을 돕는 것이다. “졸업하고 미국 유학을 준비했습니다. 유학준비를 위해 계약직으로 근무를 했었는데 때마침 코로나가 터지면서 유학을 못 가게 되었습니다. 이후 6개월여 만에 ABC회사로 이직했습니다.” 짧지만 두 번의 이직과 졸업 후 긴 공백을 설명하기에 충분하다. 다른 산업으로 옮기려는 후보자의 약점 질문을 한번 보겠다. “패션 쪽 마케터로 대부분의 커리어를 쌓으셨는데 화장품 마케팅 중심의 경력자들과 경쟁이 가능하실까요?” 이런 질문에 대한 답변으로 입사만 시켜 주시면 뭐든 하겠다 식의 정신 승리를 하거나, 패션 마케팅은 화장품 마케팅 보다 더 난이도가 높으니 패션을 한 사람은 어떤 마케팅을 할 수도 있다라는 식의 억지는 오히려 반감을 살 수 있다. 오히려 면접관의 의견을 존중하며, 본인이 유리한 지점으로 관점을 옮겨 오는 것이 좋겠다. “면접관님 의견에 공감합니다. 산업간에 경험의 차이가 분명히 있을 것 같습니다. 저는 2020년부터 XYZ라는 미국 패션 브랜드의 한국 마케팅을 담당했습니다. 본사 가이드에 따라 기존 ATL, BTL중심의 레거시 미디어를 모두 최소화하고, 오직 SNS 중심으로만 3년간 모든 예산과 리소스를 집중했었습니다. 최근 K-뷰티의 성공방정식인 차별화된 상품, SNS마케팅, 채널 믹스의 관점에서 저는 국내에서 SNS마케팅에 관한 한 최근 3년간 가장 많은 유형의 activity를 전개해봤다고 자부합니다.” 화장품 회사 면접 관들에게 유사한 느낌의 화장품 마케터들 사이에서 타 산업에서 온 패션마케터에 대한 의구심을 호기심으로 바꿔줄 수 있는 답변이다. 산업간의 차이를 SNS라는 트랜디한 키워드를 활용하여 핵심 역량에 대한 판단 기준을 재고해볼 기회를 주는 좋은 답변이다. 이력서는 보면 누구에게나 약점이 더 잘 보인다. 면접관에게도 후보자 본인에게도. 면접의 성패는 약점을 잘 극복하는데 있다고 해도 과언이 아니다. 강점은 준비 없이도 어느 정도는 잘 답변할 수 있다. 면접을 앞두고 있다면 예상되는 약점 질문을 미리 뽑아보고, Fact기반의 간결한 답변을 미리 준비하여 가시기를 권하고 싶다. 글을 맺기 전에 짧지만 효과 있는 면접 필살기도 하나 나누고 싶다. 대부분의 면접에서 면접 말미에 “저희 회사에 궁금하거나 꼭 하고 싶은 말이 있으시면 잠시 시간을 드릴 테니 한번 해보세요.”라는 질문을 받곤 한다. 의외로 많은 후보자들이 이 흔한 질문을 잘 활용하지 못한다. "아 이미 궁금한 것들 잘 설명해 주셔서...괜찮습니다." 식 소심함을 보이거나 "연차 수당 주나요?" "주택 지원 대출 얼마까지 해주나요?" "의료 복지 부모님까지 커버 되나요?" "셔틀버스 시간......" 등 민생고(?)와 관련된 작은 질문을 하곤 한다. 면접관 입장에서 필자는 후보자가 다음과 같이 질문을 해준다면 좋겠다. "면접관님께서 ABC 직무 담당자로 지원한 제게 기대하시는 바를 좀 얘기해주시면 좋겠습니다." 이런 질문이라면, 필자는 잠시 면접관의 본분을 잊고, 매우 순수한 마음으로 회사가 해당 직무에 기대하는 정답을 친절하게 답해줄 것이다. 이 지점에 기회가 있다. "진심 어린 답변 감사 드리고요, 사실 면접 과정에서 말씀을 다 못 드렸지만, 제가 말씀하신 이런 저런 프로젝트 경험을 가지고 있습니다......" 로 깔끔하게 숨어있던 1포인트를 따며 면접을 마무리할 수 있다. 좋은 질문은 때론 면접관을 무장해제 시킨다. 면접을 잘 보고 싶다면, ‘약점’을 철저하게 준비하고 때론 면접관에게도 좋은 질문을 시도 해보자. 긴장되는 면접의 순간에 긴장감을 덜어주고 때론 면접이 즐겁게 느껴질 수도 있겠다.

한국의 채용 시장은 시대마다 변해왔다. 각 세대가 살아온 시대적 배경이 다르고, 그에 따라 선호하는 직무나 근무 환경, 기업 문화도 달랐다. 그리고 구직 전략도 매 세대마다 변화의 흐름을 타며, 각 세대는 저마다의 방식으로 직장과 일의 의미를 정의해왔다. 이 글에서는 지금까지의 세대별 특징과 그들이 선호하는 직무, 근무 환경을 살펴보고, 또 그들이 어떻게 구직 활동을 해왔는지 그 변화 과정을 이야기해보려고 한다. 베이비붐 세대: 안정과 전통을 중시한 세대 1980년대는 한국이 급격한 산업화를 이루면서 대기업 중심의 사회가 형성되던 시기였다. 이 시기의 사람들은 안정적인 직장과 정해진 규범을 중시했다. 대부분의 구직자들은 대기업의 정규직 일자리를 선호했으며, 이른바 금융, 제조업, 공공기관과 같은 안정적인 직장에서의 근무를 꿈꿨다. 이 세대에게 기업 문화는 수직적이고 권위적인 형태였고, 회사 내에서의 충성도와 헌신은 당연시되었다. 구직 전략에서도 마찬가지로, 이 세대는 학벌과 스펙 중심의 접근법을 취했다. 좋은 대학을 나와서 대기업에 들어가는 것이 꿈이었고, 이를 위해 자격증이나 경력을 쌓아가며 치열하게 경쟁했다. 인맥과 추천을 활용하는 것이 중요한 전략 중 하나였다. X세대: 변화와 기술을 중시한 세대 1990년대는 외환위기를 겪으며 경제적 불안정성이 커졌던 시기였다. 그러나 이 시기 사람들은 전통적인 대기업에만 의존하기보다는 자기 역량을 바탕으로 한 일을 추구했다. 특히 정보화 사회가 시작되면서 IT 관련 직무가 급성장했고, X세대는 디지털 기술이나 창의성을 강조하는 직무를 선호하기 시작했다. 이 세대는 경력 개발과 자기 계발에 집중했으며, 대기업보다는 중소기업이나 벤처회사에서 경력을 쌓고 성장할 기회를 찾고자 했다. 직무에서도 기술 중심의 직업이나 혁신적이고 창의적인 역할을 선호으며 또한, 일하는 환경에서는 자율성을 중시하며, 탄력적 근무제나 일과 삶의 균형을 중요하게 생각하기 분위기가 퍼지기 시작 되었다. 구직 전략은 더 이상 단순히 학벌과 스펙만이 중요한 요소가 아니었다. 이들은 실무 경험과 기술적 역량을 강조하며, 구직 시장에서 자기만의 경쟁력을 키워갔다. 특히, 자신이 가진 실력을 증명할 수 있는 포트폴리오를 만들거나, 관련 산업에서의 경험을 쌓는 데 집중했었다. 밀레니얼 세대: 자기실현과 가치를 중시한 세대 밀레니얼 세대는 전통적인 직장 관념에서 벗어나 자기실현을 중요시한다. 디지털 네이티브로 자라난 이들은 직장에서의 유연성과 창의성을 중시하며, 이들은 기업의 사회적 책임이나 윤리적 가치가 중요하다고 생각, 사회적 가치를 실현할 수 있는 직장에 관심을 두기 시작했다. 이 세대는 디지털 마케팅, 소프트웨어 개발, 콘텐츠 제작 등 창의적이고 혁신적인 직무를 선호하며, 근무 환경에서의 자율성과 원격 근무를 중시하고, 일과 삶의 균형을 맞출 수 있는 직장을 선호했다. 기업 문화에서는 수평적이고 개방적인 소통을 중요시하며, 투명한 조직 문화를 지향하는 기업에서 일하고 싶어한다. 구직 전략에서는 이들은 소셜 미디어와 온라인 포트폴리오를 활용해 자신만의 브랜딩을 하고, 개인의 역량을 드러낼 수 있는 기회를 찾고자 했다. 기존의 스펙을 중시하는 방식에서 벗어나, 자기 개발과 실력을 증명할 수 있는 방법을 중요하게 여겼으며, 밀레니얼 세대는 또한 다양한 기업 문화를 경험하고, 자신에게 맞는 조직을 찾기 위해 다양한 시도를 하기도 한다. Z세대: 변화와 다변화의 시대 Z세대는 디지털 환경에서 자란 첫 번째 세대로, 소셜 미디어와 인터넷을 자연스럽게 활용할 수 있는 세대다. 이들은 변화에 빠르게 적응하며, 사회적 책임과 지속 가능성에 큰 관심을 기울인다. 특히 환경 문제나 사회적 가치를 중시하는 경향이 강하며, 기업이 윤리적이고 투명한 방식으로 운영되는지를 중요하게 생각한다. 이 세대는 AI, 빅데이터, 소프트웨어 개발, 디지털 마케팅 등 혁신적이고 기술 중심의 직무를 선호하며, 근무 환경에서는 유연근무제나 하이브리드 근무처럼 자유로운 근무 방식 그리고 기업 문화에서는 다양성과 포용성을 중시하는 조직을 선호한다. 구직 전략에서도 Z세대는 SNS와 온라인 포트폴리오를 활용해 자신의 역량을 알리는 방식에 능숙하다. 또한, 기업의 사회적 책임을 고려해 기업을 선택하는 경향이 강해졌으며, 기술적 역량을 갖추고 자기 주도적으로 일할 수 있는 환경을 찾으려 한다. 2020년대 이후, 알파 세대: 첨단 기술과 지속 가능성 알파 세대는 아직 구직 시장에 본격적으로 등장하지 않았지만, 이들은 이미 AI, 로봇공학, 스마트 헬스케어 등 최첨단 기술에 둘러싸여 자라나고 있다. 이들은 변화에 민감하고, 지속 가능성과 사회적 책임을 중시하는 경향을 보일 것이다. 또한, 기술적 역량을 자연스럽게 익히며, 디지털 환경에서 일하는 데 익숙해질 것이다. 구직 전략에서 알파 세대는 AI나 빅데이터와 같은 분야에 뛰어난 역량을 발휘할 것이며, 지속 가능성과 사회적 가치를 고려하는 기업에서 일하고자 할 것이다. 결론 각 세대는 자신들이 자란 시대적 환경에 맞는 구직 전략과 직무 선호를 가지고 있으며, 그 변화는 점차적으로 확연히 달라지고 있다. 특히, 최근 대부분의 사람들은 기본적으로 회사를 ‘고용 계약 관계’로 본다. 이들은 조직을 위해 헌신하기보다는, 조직과 자신이 서로에게 가치를 제공하는 관계로 생각한다. 과거 베이비붐 세대가 회사에 대한 충성심을 기반으로 고용 관계를 맺었다면, X세대 이후부터는 조직 몰입을 중요시하는 경향으로 변화했다. 이제 기업들은 다양한 세대의 특성과 요구를 이해하고, 유연한 근로 조건과 다양성을 존중하는 조직 문화를 통해 인재를 유치하고 관리하는 것이 중요하다. 개인의 라이프스타일과 업무 특성을 반영한 맞춤형 근무 패키지를 제공하고, 각 세대가 요구하는 보상과 환경을 균형 있게 맞춰야 한다. 구성원의 니즈를 세심하게 반영한 유연한 접근을 위해서는 각 세대가 어떤 환경에서 성장했는지를 이해하고, 그에 맞는 접근 방식을 취하는 것이 앞으로의 채용 시장에서 중요한 경쟁력이 될 것이다.

물이 반이 채워진 물 잔을 보고 누군가는 ‘물이 반밖에 남지 않았네’라고 하고, 또 누군가는 ‘물이 반이나 남았네’라고 한다. 흔히들 전자를 부정적인 시각을 가진 사람, 후자를 긍정적인 시각을 가진 사람이라고 한다. 정말 그럴까? 심리학자 매슬로(Maslow)는 인간의 욕구는 위계적으로 조직되어 있으며 하위 단계의 욕구 충족이 상위 계층 욕구의 발현을 위한 조건이 된다는 ‘욕구 단계 이론(Hierarchy of needs theory)’을 소개했다. 인간의 욕구를 1- 5단계로 나누어, 마치 피라미드와 같이 하단부의 1단계를 시작으로 생리적 욕구, 안전의 욕구, 사랑과 소속감의 욕구, 존중감의 욕구, 가장 상층부는 5단계인 자기실현의 욕구로 구분했다. 1- 4단계에 속한 욕구는 결핍 욕구로서 외부로부터 주어지는 것이며 반드시 충족되어야 개인이 정서적 안정을 느끼는 결핍 동기가 되며, 또한 피라미드의 하단부에 위치한 욕구가 충족되어야만 상위 계층의 욕구가 나타난다고 설명하고 있다. 5단계에 속한 자기실현의 욕구는 외부로부터 독립적이며 자율적인 의미를 지닌다. 결핍 욕구는 외부로부터 채워져서 우리 내부에서 부족감을 느끼는 경우 필요를 느끼고, 이를 충족시키고자 하는 강한 동기를 갖게 되는 욕구다. 또한 이것이 충족되면 더 이상의 욕구를 느끼지 않아서 이를 충족시키고자 하는 동기가 없어진다고 한다. 이처럼 결핍 욕구와 결핍 동기는 기본적인 생존의 욕구로서 본능과 유사하다고 볼 수 있다. 결핍 동기는 결핍으로 인한 긴장을 유발하기 때문에 부정적인 형태로 나타날 수 있으며, 긍정적인 형태는 자신감으로 이어질 수 있다고 생각한다. 하지만 과유불급이라고 하지 않았나. 과도한 자신감은 발전이 없는 안이함으로 이어질 수도 있다. 누군가는 ‘결핍’을 나쁜 것이라고 생각한다. 흔한 예가 ‘애정 결핍’이지 않을까? 사람들이 어떤 결정을 선택하는 요인 중에는 자신의 ‘결핍’을 채우는 행동이 포함된다고 생각한다. 누군가는 ‘돈’에 대한 결핍으로 돈을 많이 벌기 위해 노력한다. 학벌에 대한 콤플렉스를 가진 사람은 자신의 학벌을 높이기 위해 열심히 공부한다. 과연 그러한 ‘결핍’을 과연 나쁘다고만 할 수 있을까? 이렇듯 ‘물이 반밖에 남지 않았네’라는 결핍은 어쩌면 자신을 발전시키는 동기가 될 수 있다. 누군가는 부정적인 시각을 가졌다 여길 지도 모르지만, 나에게 부족한 점은 무엇일까? 나의 경력과 경험 중에 무엇을 더 발전시키면 좋을까? 더 나은 내가 되기 위해 무엇을 하면 좋을까? 오늘도 고민하고 노력하는 후보자에게 당신의 결핍을 응원한다는 말을 전하고 싶다.

"MZ세대가 일하기 싫어한다"는 인식은 한국 사회에서 점점 더 주목받고 있는 주제입니다. MZ세대는 밀레니얼 세대(1980년대 초반 ~ 1990년대 중반 출생)와 Z세대(1990년대 중반 ~ 2000년대 초반 출생)를 아우르는 개념으로, 이들은 이전 세대와 다른 가치관과 직장 문화를 선호하고 있습니다. 하지만 단순히 이들이 일하기를 싫어한다고 보기보다는, 기존의 관점에서 벗어난 새로운 일에 대한 접근 방식을 이해할 필요가 있습니다. 한국의 MZ세대(밀레니얼과 Z세대)의 고용 현황과 일에 대한 태도는 전 세계적인 트렌드와 비교해 독특한 양상을 보이고 있습니다. 한국의 MZ세대는 다른 국가와 비교했을 때 직업의 목적의식과 직무 만족도가 상대적으로 낮습니다. 조사에 따르면, 한국 Z세대의 약 77%와 밀레니얼 세대의 81%가 직업의 목적의식을 중요하게 여긴다고 응답했으나, 이는 글로벌 Z세대(86%)와 밀레니얼 세대(89%)보다 낮은 수치입니다. 직장 내에서 개인의 가치와 신념을 중요하게 생각하는 비율도 낮습니다. 한국 Z세대의 50%와 밀레니얼 세대의 47%가 자신의 신념이 회사의 가치와 일치한다고 답해, 글로벌 응답률(약 70%)보다 현저히 낮았습니다. 이는 한국 MZ세대가 직장 내에서 개인적인 만족보다는 경제적 필요와 안정성에 더 큰 가치를 두는 경향을 반영하는 것으로 해석됩니다. 우선, MZ세대는 일과 삶의 균형을 중요시합니다. 이전 세대는 "일이 곧 삶"이라는 관점에서 성실히 일하고 긴 시간 동안 직장에 머무는 것을 당연하게 여겼습니다. 그러나 MZ세대는 무조건적인 희생보다 자신의 삶과 정신적 만족을 우선시하는 경향이 강합니다. 일과 삶의 균형을 중시하기 때문에 필요 이상의 야근이나 스트레스를 피하고, 자기 시간이 보장되는 것을 중요하게 생각합니다. 이는 "개인적인 삶을 존중받고자 한다"는 의식의 반영이며, 그들만의 방식으로 일과 삶의 균형을 맞추려는 노력입니다. 최근 MZ세대(밀레니얼 세대와 Z세대)의 직업에 대한 태도와 근무 형태가 변화하면서 직장 문화와 일자리 선택에 새로운 흐름이 나타나고 있습니다. 한국과 해외의 여러 통계와 연구 자료에 따르면, 많은 MZ세대가 전통적인 근로 방식과 가치관에서 벗어나며, 이들 세대의 일자리 선택 기준과 일에 대한 태도가 크게 달라지고 있습니다. 1. MZ세대의 일자리 이탈 증가 원인 MZ세대 중에서도 특히 Z세대는 수직적이고 경직된 조직 문화에 대해 불만을 갖는 경우가 많습니다. 한국행정연구원의 연구에 따르면, Z세대는 조직 내에서 자유로운 소통과 수평적인 관계를 중요하게 생각하며, 이를 충족하지 못할 경우 이직 의향이 높아지는 경향이 있습니다. 또한 밀레니얼 세대는 조직 내 혁신과 변화를 추구하는 성향이 강해, 경직된 문화나 혁신의 부족을 느낄 때 이직을 고려하는 비율이 높아집니다. 이러한 점에서, MZ세대가 중요하게 생각하는 조직문화의 요소는 기존 세대와 차별화되어 있어, 기업들이 이를 인식하고 변화에 대응할 필요가 제기되고 있습니다. 2. 유연한 근무 환경과 워라밸 요구 MZ세대는 일과 삶의 균형(워라밸)을 중시하며, 직장에서의 유연성을 요구하는 경향이 두드러집니다. 2024 글로벌 MZ세대 서베이에 따르면, 이들은 유연한 근무 환경과 정신 건강을 위한 지원, 그리고 조직 내에서 자신의 역할에 의미를 부여할 수 있는 기회를 중요하게 생각합니다. Z세대의 경우, 고용 형태에서 비정규직, 프리랜서등 더 자유로운 근무 형태를 선호하는 비율이 높아졌습니다. 실제로 조사에 따르면, Z세대 중 무직 혹은 무급 상태에 있는 비율도 늘어나는 추세로, 이는 젊은 세대가 정규직보다는 자신에게 적합한 방식으로 근무하길 원한다는 점을 보여줍니다. 3. 경제적 불안과 생계비 문제 경제적 불확실성과 생계비 부담 역시 MZ세대의 근로 형태에 영향을 미치는 요인입니다. 최근 조사에 따르면, MZ세대는 장기적인 경제적 안정을 걱정하며, 특히 생계비 문제를 큰 우려 사항으로 꼽고 있습니다. 이는 높은 물가 상승률과 경제적 불안정성이 지속되면서 나타난 현상으로, MZ세대가 단순히 급여 외에도 추가적인 재정적 안정성을 확보할 수 있는 직장 환경을 선호하게 만듭니다. 4. 사회적 책임과 가치관 반영에 대한 기대 MZ세대는 근로 환경뿐 아니라, 자신이 속한 기업이 사회적 문제에 어떻게 대응하는지도 매우 중요하게 여기고 있습니다. Deloitte의 조사에서, 이들은 환경 보호, 사회적 불평등 해결 등에 기업들이 충분히 기여하기를 기대하며, 기업이 사회적 책임을 다하지 않는다면 이에 대해 강한 불만을 표현하는 경향이 있음을 보여줍니다. 이러한 특성은 단순히 경제적 보상을 넘어, 기업의 가치관과 사회적 책임을 고려하는 MZ세대의 고유한 일자리 선택 기준을 반영합니다. 5. 기업의 대응 필요성 MZ세대가 요구하는 근로 환경과 가치는 기존 세대와 큰 차이가 있으며, 이를 수용하지 못하는 기업은 인력 유출을 경험할 수 있습니다. 많은 전문가들은 MZ세대를 위해 기업이 보다 유연하고 수평적인 조직문화를 구축하고, 정신 건강을 지원하는 복지를 강화하며, 생계비 문제와 경제적 불안을 해소할 수 있는 정책을 마련해야 한다고 조언합니다. 특히, Z세대는 높은 자유도와 유연성을 요구하기 때문에, 이를 반영하지 않으면 다른 근로 형태로 이동할 가능성이 큽니다. 종합적으로 MZ세대의 직업 선택과 이직 패턴은 경제적 안정, 워라밸, 조직문화, 그리고 기업의 사회적 책임에 대한 기대가 주요 요소로 작용하고 있습니다. 이러한 변화는 기존의 전통적인 근로 방식과는 차이가 크며, 기업은 이러한 세대의 요구를 반영해 조직 문화를 개선해야만 우수한 인재를 유치하고 새로운 채용 시장이 열릴 것 입니다.

얼마전 국내 이커머스 시장에는 티몬, 위메프의 판매대금 미정산이라는 큰 사건이 일어나서 뉴스에서뿐만 아니라 정치권에서도 사태의 수습과 대안 마련으로 현재까지도 이슈는 해결되지 않은채 진행중이다. 티몬 위메프가 법원으로부터 회생절차 명령을 받아 올 12월27일까지 법원에 회생계획안을 제출해야 한다. 회생계획안에는 채권자들의 미정산 금액에 대한 정확한 데이터와 구체적인 변제계획까지 제출해야 하는 힘든 숙제가 남아있는 상황이다. 사실 최소 수천억대에 달한다는 미정산등 각종 지급해야할 자금을 확보하면서 법원으로부터 최종 회생 판결을 받는 것이 쉽지 않아 보이고, 최종 판결을 해야 하는 법원도 상당한 부담을 느끼지 않을 수는 없을 것 같다. 1. 외부 투자에 의존해온 이커머스 플랫폼 사업자에게 닥친 환경의 변화들…… 티몬, 위메프 사태가 발생한 이후에 기존 이커머스 사업자들에게 수면 아래에 가라앉아있던 문제들이 가시화가 되고 있는 것 같다. 첫번째는 이익을 내지 못하는 이커머스 사업을 종료하는 케이스가 한두개씩 발생하고 있다. NHN 계열사인 엔에이치엔위투에서 운영하는 1300K가 얼마전에 사이트 종료했고, 23년말이지만 GS프레시몰도 사업을 종료한 바 있다. 이렇게 조용히(?) 사업을 정리하는 곳도 있지만 가구, 가전 이커머스몰인 알렛츠가 갑자기 사업 종료를 하면서 티몬, 위메프와 유사한 상황에 처한 곳도 있다. 2010년이후 다양한 이커머스 플랫폼들이 나오게 되면서 트렌드 패션, 명품패션, 가구/인테리어, 식품등 소위 말하는 카테고리 킬러 커머스 플랫폼들이 투자시장의 호황과 더불어 성장을 해오다가 국내 이커머스 시장의 성장율 정체와 더불어 얼어붙은 투자시장이 바라보는 이커머스 플랫폼에 대한 싸늘한 시선이 겹치다 보니 사업을 지속하기가 쉽지 않은 어려운 상황에 처한 곳이 너무나 많은것도 사실이다.(브랜디, 발란, 집꾸미기, 컬리 등등) 특히나 이커머스 플랫폼 기업의 판매대금에 대해 입점 업체들의 정책적인 보호가 강화될수록 자본금이 약한 플랫폼 기업은 더더욱 어려운 상황을 탈출할 묘수를 찾기는 어려워질 것 같다. 새로운 투자금이 들어오기 전까지는… 2. 대기업 계열의 이커머스 플랫폼 사업자들에게는…… 티몬, 위메프 사태는 대기업 계열사를 포함한 연간 수조원의 거래액을 내고있는 플레이어들에게도 많은 영향이 있는 것 같다….사실 몇 년 전부터 위기의 시그널은 계속 있어 왔다고 볼 수 있는데, 금번 사태의 영향만이라고는 할수 없겠지만, 로켓배송의 배송경쟁력을 기반으로 한 쿠팡과 중소셀러들의 이커머스 비즈니스의 첫 발판이 되어버린 네이버 스마트스토어 성장으로 기존의 대형 이커머스 플랫폼들은 이미 거래액 성장의 정체와 영업 이익 하락, 그리고 최근 중국 이커머스 기업인 알리익스프레스와 테무의 한국시장 진출등으로 더욱 돌파구 찾기가 어려운 상황이 됐다. 이미 올해 11번가, SSG등 희망퇴직이 진행되었고 사무실 임대료까지 아껴야 하는 상황으로 11번가는 서울역 대우빌딩 사무실에서 광명역으로 이전했고 SSG도 구로디지털역으로 이전이 결정된 상황이 됐다. 투자된 자금으로 이익 없이 성장성만을 보여준다고 해서 기업의 Valuation을 높게 받을 수 있는 시기는 한동안 이커머스 시장에는 오지 않을 것 같다. Winter is coming 이 아닌 Winter has come 인 상황이 한동안 지속되며 매서운 조정기간을 상당기간 버텨내야 할 시간이 될 것 같다. 3. 티몬, 위메프는 과연 살아날수 있을까??? 24년 10월 현재 티몬, 위메프는 법정관리인 선임이 완료되었고 24년말까지 회생이냐 파산이냐 결정된다고 한다. 파산결정을 피하고 회생이 되기 위해서는 티몬과 위메프는 어느정도 영업이 가능한 상태를 만들어 제 3자에게 매각하는 방법이 유일해 보이지만 판매자와 고객이 한번 떠난 플랫폼을 다시 살린다는 것은 매우 어려울것으로 보인다…현재의 사태를 정리하는것도 난제인 상황이고 20년넘게 국내외 이커머스 플랫폼의 흥망성쇠를 봐왔지만 그런 사례를 찾기가 쉽지 않은게 현실이다. 티몬과 위메프가 회생을 잘 해서 판매자와 고객 그리고 직원들이 겪고 있는 어려움도 차차 해결이 되어 가기를 희망하면서 다시한번 새로운 서비스와 혜택으로 도약하기를 기대해 본다.